Шаг 43. Никогда не давайте регулярных премий
Шаг 43. Никогда не давайте регулярных премий
Нет более бесполезной траты денег, чем раздача рождественских вознаграждений. В каждой компании, где есть такая практика, эта премия становится автоматической (поскольку ее получает каждый), недифференцированной (кому захочется беспристрастно оценивать работу служащих в канун праздника? Неужели не все должны купить рождественские подарки своим близким?), ожидаемой. Поэтому служащие не ценят такую премию.
Как только премия или вознаграждение становятся автоматическими, они теряют свое значение как инструмент поощрения хорошей работы – и становятся признаком плохого, а не хорошего менеджмента.
Я также не верю в регулярные – квартальные или годовые – премии, даже если их размер обусловлен вкладом каждого в общий результат. Когда выплата премии приурочена к календарным датам, руководитель или менеджер по работе с персоналом фактически лишен свободы действий в установлении вознаграждения в зависимости от качества работы сотрудника.
Я высоко ценю воспитательное значение премий и предпочитаю проводить политику кнута и пряника. Премии наиболее эффективны, если они выплачиваются нерегулярно. Давайте премию, только если она заслужена, и не давайте, если нет. Тогда она будет нерегулярной с точки зрения календаря, но весьма регулярной с точки зрения побудительных стимулов для более качественной работы, так как будет выдаваться только в том случае, когда работа или поведение сотрудника заслуживают этого. Служащие будут высоко ценить такую премию, понимая, что вы замечаете их труд и старания, и однозначно связывая ее с качеством своей работы.
Некоторые управляющие избегают такого подхода к премиям: он требует постоянного беспристрастного рассмотрения деятельности каждого сотрудника. Кто заслуживает вознаграждения? Кто не заслуживает? Сколько? С автоматическими рождественскими премиями жить гораздо проще. Однако каждый управляющий, который уклоняется от оценки деятельности своих подчиненных, занимается не своим делом. Я предпочитаю оценивать качество работы сотрудников, решать, заслуживают они премии или нет, и быть правым в девяти случаях из десяти, чем иметь малоэффективную систему автоматического премирования, никак не связанную с результатами работы. Лучше быть приблизительно правым, чем точно ошибаться.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.