Всех не перевоспитать

Всех не перевоспитать

Сейчас в нашей компании работают 15 человек. Есть еще пять вакантных мест. В технологиях подбора персонала мы не изобретаем велосипед. Если вакансия сложная – руководители или узкие специалисты, то привлекаем рекрутеров со стороны. Когда нужен ассистент менеджера с меньшей квалификацией, то ищем сами.

На вакансии PR-специалиста всегда получаем большой отклик. Но хорошо, если из 100 просмотренных кандидатов подойдет хотя бы один. На собеседовании все говорят: «Выбери меня, я – лучший», а когда начинается совместный труд, обнаруживается масса сюрпризов. Только со временем понимаешь, получается ли с человеком работать, можешь ли на него положиться. Конечно, хочется, чтобы люди были ответственными на уровне своей должности. Их никто не просит решать вопросы за генерального директора. Но на уровне своего функционала важно, чтобы сотрудник отвечал за дело, не задавал вопросов, как поступить, как подумать, а приходил с готовыми решениями. Эта проблема, наверно, есть у всех. Все хотят, чтобы персонал был профессиональным, ответственным, чтобы сотрудники понимали, что пришли на работу и зарплата – это не подарок, а плата за труд и результат.

На рынке существует проблема неправильного понимания молодыми пиарщиками и рекламщиками своей работы. Рынок раскачан. Поэтому у меня уже давно есть мечта собрать неформально руководителей рекламных агентств и составить некий «табель о рангах». В нем прописать перечень компетенций, которые соответствуют определенным квалификациям. Для каждой квалификации определить уровень заработной платы и премиальных. Это позволило бы избежать ситуаций, когда люди скачут с места на место, имея один уровень профессионализма, в надежде продать себя дороже. Существует неадекватность в головах многих пиарщиков на эту тему. Такой табель был бы спасением, ориентиром для выпускников вузов, которые бы понимали, на какую зарплату они могут претендовать и какие компетенции нужно наращивать.

Состав компании периодически меняется. Никого не прикуешь. Кто развивается, тот уходит куда-то выше. Как правило, на сторону заказчика. Потому что им хочется попробовать себя в новой роли, узнать другую жизнь.

Чтобы сотрудники были в тонусе, добивались результатов, мы используем KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности). Если я вижу, что человеку совсем грустно, то предлагаю ему сходить в отпуск либо поработать дома. Из нематериальных мотиваторов дополнительные выходные являются, пожалуй, самыми желанными и эффективными. Когда люди работают в ненормированном режиме, то поспать в выходной – самая большая радость и награда.

Нужно ли вкладываться в развитие персонала – вопрос спорный. Есть две теории. Одни считают, что нужно учить сотрудников, другие – нет, поскольку это бесполезная инвестиция. Сегодня ты вкладываешь в их обучение, а завтра они уходят, хлопнув дверью. И чем быстрее научишь – тем скорее уйдут. Другая часть бизнес-сообщества полагает, что учить нужно, потому что это в любом случае положительно отразится на компании. Я нахожусь где-то посередине между этими крайностями. В принципе работа над проектами, приобщение к внутренней культуре компании, знакомство с новыми людьми – это уже своего рода обучение. Проекты, над которыми работают сотрудники, потом наполняют их портфолио. Для меня важно, чтобы ключевые позиции занимали компетентные сотрудники, поэтому мы берем в свою команду готовых специалистов. Считаю, что инвестирование в персонал не даст мне плодов. Либо дано человеку, либо нет. Обычно толковые люди сами учатся, посещают нужные мероприятия, читают полезные статьи и книги. Брать на себя миссию перевоспитывать всех, кто к тебе приходит работать, глупо.