Мотивация: драйв, гарантии, успех

Мотивация: драйв, гарантии, успех

В компании работают 1700 человек. В моем непосредственном подчинении – 12 топ-менеджеров.

Чтобы работать в «Первой Помощи», необходимо обладать нескольким качествами, которые объединяют нас всех. Во-первых, нужно быть компетентным специалистом в определенной области. Причем компетентнее, чем я. Я должен чему-то учиться у своих сотрудников. Во-вторых, важно иметь чувство драйва и быть нацеленным на результат. «Первая Помощь» – это точно не компания с культурой загородного клуба, где люди встречаются, чтобы попить чаю. У нас есть четкие задачи, и мы их должны выполнять. Хочу, чтобы моим коллегам нравилась их работа. Понятно, что важна финансовая составляющая, но, на мой взгляд, это скорее гигиенический фактор. Деньги никогда не мотивируют напрямую. Человек, который сегодня зарабатывает рубль, а завтра 10 рублей, быстро забывает о том, сколько он получал вчера. Мотивировать может только интерес. Если тебе интересно, то все получится. Удерживать интерес сотрудников к работе получается за счет амбициозных целей, которые перед ними стоят.

Конечно, интерес и драйв – это критический фактор успеха, но не единственный. Компания системна. Это основополагающий принцип работы. Во-первых, когда мы запускаем новый проект, то должны точно просчитать критерии его достижимости. У нас были прецеденты, когда мы запускали симпатичные проекты, которые казались перспективными, а в итоге приходилось их сворачивать. Либо рынок не созрел, либо мы сделали что-то не так. Ничего страшного в этом нет: нужно выдохнуть, закрыть проект, посчитать убытки и двигаться дальше. Во-вторых, каждое подразделение компании – часть общей системы. У всех руководителей есть не только индивидуальная, но и сквозная мотивация, которая объединяет все подразделения. Если, грубо говоря, директор по эксплуатации сегодня поругался с директором по маркетингу, затем из-за этого конфликта не выполнил задачу в срок и в конечном итоге мы, допустим, не открыли аптеку вовремя и понесли убытки, значит, это должно отразиться и на доходах каждого директора, включая меня. Когда люди это понимают, то начинают работать сообща и системно, взаимодействуя друг с другом.

Меня можно любить или не любить как руководителя, но я всегда стараюсь уважительно относиться к сотрудникам, зажигать их и показывать, что нет ничего невозможного и недостижимого. Мы запускали много проектов. Не все получалось, но многое мы сделали впервые на рынке.

Еще хорошо мотивирует людей достижение успеха. Он подбадривает и опьяняет. С 2010 года мы растем на 25–30 % в год. До моего прихода компания в течение нескольких лет имела одну стратегию: пережить завтрашний день. Сейчас есть стабильность. Наши производители доверяют нам. Мы выполняем обязательства. Как ни странно, мало аптечных сетей, которые это умеют. К нам приезжают топ-менеджеры европейских компаний-производителей, лидеров рынка. Они инкогнито ходят по нашим аптекам и проверяют нас по определенным параметрам, а потом дают хорошую обратную связь, потому что мы делаем то, что обещаем. Мне кажется, приятно работать в компании, где выполняются обязательства. Это людей по-хорошему заводит. Более того, мы не останавливаемся. Мы хотим добиться многофакторного успеха.

Мы уделяем достаточно много внимания профильному обучению персонала. Сотрудники аптек получают высшее или второе высшее образование. Мы работаем в партнерской связке с несколькими химико-фармацевтическими академиями России. Если говорить о топ-менеджменте, у нас есть общие программы обучения. Например, в прошлом году мы проводили курсы риторики. Пригласили профессиональных преподавателей и занимались два раза в неделю по вечерам. В этом году шесть человек поступили на первую ступеньку «Открытой школы бизнеса». Компания оплачивает 50 % стоимости обучения. Я сам – выпускник этой школы. Мне очень нравится, когда тебе не читают лекции седовласые профессора, под монотонный монолог которых периодически засыпаешь, а когда, наоборот, дают определенные практические кейсы, из которых ты делаешь выводы.