Создание лидерской среды
Создание лидерской среды
Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] пишет, что, как выяснилось во время проводимого им исследования, отличительным признаком успешных офисов являлась их способность создавать для работы энергию и энтузиазм, что четко связано с их финансовым успехом. Вот предложения по созданию энергичной (и «энергизирующей») и приносящей удовольствие рабочей обстановки:
• Допускайте больший контроль работников над своей работой.
• Регулярно измеряйте и реагируйте на отношение и интерес работников к работе.
• Позволяйте работникам выражать их пожелания по поводу того, где они хотят работать, и пытайтесь выполнить их.
• Спрашивайте каждого: «В каком направлении вы хотите двигаться дальше? Какие ресурсы вам для этого нужны?»
• Помогайте каждому расти вместе с его работой.
• Подталкивайте тех, кто от вас уходил и вернулся, к тому, чтобы они рассказывали о своем внешнем опыте.
• Убедитесь в том, что каждый собирается сделать 100 %. Не терпите меньшего.
• Убедитесь в том, что люди понимают, куда они движутся.
• Позволяйте менеджерам среднего уровня быть свободными в выборе способов выполнения их работы, чтобы улучшить боевой дух.
• Подталкивайте друг друга и бросайте друг другу вызов. Охотно делитесь собственностью на идеи. Подвергайте сомнению обычный здравый смысл в каждом аспекте вашего бизнеса.
• Творчески подходите к организации работы, позволяя выход за пределы традиционных методов и способов.
• Празднуйте успех и командную работу и не отчаивайтесь в случае неудач.
• Пристально следите за теми, кто может считать свою работу скучной, и переназначайте их на другие проекты.
• Избегайте говорить людям, как именно им нужно выполнить работу, кроме случаев крайней необходимости. Пока они добиваются результата, предоставляйте им максимум свободы в выборе методов выполнения работы.
• Не сосредотачивайтесь слишком на должностных инструкциях, формальных политиках и процедурах.
• Ликвидируйте непродуктивные затраты времени, например лишние совещания.
• Добейтесь того, чтобы каждый знал, что фирма его поддержит.
• Не почитайте титулы и иерархию.
• Дайте понять, что вне зависимости от того, с чем ваши люди пришли к вам, они получат честный ответ.
• Менеджеры среднего уровня, отстаивающие интересы своих людей, должны обычно получать то, что они предлагают.
• Если кто-то уходит в отпуск, запомните, куда он уезжает, и обязательно после его возвращения зайдите и расспросите его.
• Если кто-то сделает ошибку, не прыгайте на него, как тигр.
• Используйте такой подход: «Вас не накажут, если вы что-то делаете. Наказать могут только за отсутствие дела».
• Если кто-то уволился, вместо того чтобы второпях заполнять вакансию, попробуйте перераспределить работу, чтобы дать больше ответственности тем, кто ее не имел.
• Позвольте своим людям самим судить об их приоритетах.
• Позвольте своим людям самим управлять их временем, пробовать новые подходы, думать по-новому, управлять их бизнесом.
• Сделайте из людей суперработников, помогая им выполнять ту работу, которую они хотят выполнять.
• Убедитесь в том, что ваша фирма может дать хороший опыт работы.
• Мотивируйте с помощью энтузиазма и энергии, а не с помощью слов: «Вам нужно быть энергичней!»
• Не кормите никого с ложки. Рассчитывайте на то, что люди сами выйдут на линию огня и исправят свои проблемы без приказа.
• Бросайте вызов своим людям, но не предъявляйте им избыточных требований.
• Посылайте каждому открытку, подписанную от руки, к годовщине его работы в фирме.
• Давайте людям честные объяснения всему, что происходит. (Им всегда любопытно все, что происходит вокруг.)
• Расслабляйтесь. Не играйте свою роль все время.
• Предоставляйте людям быструю обратную связь наряду с углубленной проработкой текущих вопросов.
• Позволяйте сотрудникам расти с их собственной скоростью и чувствовать себя спокойно по поводу того, что их назначили / сказали / попросили сделать.
• Перестройте схему оценки производительности вашей фирмы в соответствии с принципами сбалансированных показателей.
• Пытайтесь сделать для каждого из ваших людей что-то личное.
• Регулярно спрашивайте ваших людей, кто является для них тем магнитом, который удерживает их в вашей фирме.
• Продвигайте своих менеджеров (не со стороны).
• Выдвигайте людей, предоставляя их менеджерам возможность дать им двухминутную рекомендацию на собрании группы.
• Будьте уверены в том, что люди знают свой уровень эффективности.
• Предоставьте людям гибкость в выборе тематик для работы и выборе своей роли.
• Предоставьте возможность быстрого продвижения.
• Стремитесь быть на переднем крае, всегда пытаясь сделать что-то лучше и способами, не похожими на способы других.
• Ставьте людей в новые ситуации и предлагайте новые роли.
• Объединяйте людей разных профессий.
• Немедленно признавайте достижения.
• Признавайте необходимость баланса между работой и личной жизнью.
• Регулярно беседуйте с людьми всех уровней в вашей организации.
• Отказывайтесь от клиентов, не демонстрирующих уважительного отношения.
• «Выставляйте на витрину» хорошую работу. Показывайте людям разницу между хорошей и «достаточно хорошей» работой.
• Иногда подходите к людям просто для того, чтобы их увидеть. Без причины. Просто узнать, как дела.
• Говорите свободно, чтобы люди не напрягались и спокойно делали свою работу.
• Регулярно говорите лично с каждым о его производительности и оплате.
• Найдите время сказать: «Тайм-аут!» Людям нужно иногда отвлекаться.
• Подчеркивайте положительные стороны личности каждого.
• Доказывайте, что руководство заботится о том, что сотрудники являются людьми, а не спичками, которые должны сгореть.
• Создайте непринужденную атмосферу (и сами не будьте напряженными), чтобы люди почувствовали, что они могут что-то решать, а не находятся под дулом пистолета.
• Расстаньтесь с клиентом, если работа на него не приносит удовольствия, творчества или волнения.
• Когда вы отвергаете предложение или запрос подчиненного, всегда объясните почему.
• Будьте усердны в том, чтобы дать каждому справедливый шанс.
• Проведите серию встреч команд за пределами офиса. Постоянно «продавайте» свою фирму своим людям. Создавайте «моменты удовольствия».
• Обедайте каждый день всей группой вместе.
• Выделите день для благотворительности, то есть один день работы каждого сотрудника в качестве волонтера в местных благотворительных организациях.
• Учредите высоко ценимую награду за творческий подход. При этом конкурс должен проводить комитет внешних экспертов.
• Выпускайте сатирический фирменный журнал.
• Проводите незапланированные события вроде общефирменной вечеринки или дня открытых дверей.
• Продолжайте делать сюрпризы для людей.
• Смейтесь над ошибками и подшучивайте друг над другом.
• Предложите бесплатные: массаж, чистку ботинок, абонемент в клуб, в спортзал, курсы иностранных языков, мороженое, игровой автомат, подарки к праздникам ит. д.
• Организуйте выезд офиса на премьеру фильма, концерт или шоу
• Анонсируйте продвижения с помощью песни.
• Опубликуйте десятку лучших ошибок года.
• Выделите бюджет для украшения помещений, в которых проходят регулярные совещания и встречи персонала.
• Проведите «родительский день»: разрешите людям привести их детей на работу.
• Либерально выделяйте фонды для угощения клиентов.
• Сделайте работу настолько приятной, насколько это возможно: вы ведь проводите здесь большую часть своего времени!
• Регулярно устраивайте хорошие вечеринки! Это помогает удержать людей и увеличивает их отдачу на 15 %!
Данный текст является ознакомительным фрагментом.