Подготовка к работе. Изучение сети и ее потребностей. Алгоритм подготовки
Подготовка к работе. Изучение сети и ее потребностей. Алгоритм подготовки
Что такое заключение договора с сетью?
В первую очередь это – продажа. Крупная, сложная продажа – это и есть особенность работы с сетями. Розничные магазины относятся к сектору «В2В», к так называемым сложным продажам, потому что они – непростые крупные клиенты, и принятие решения по закупкам товара принимает не один человек, а много. Это важная деталь, потому что сегодня в бизнес-обществе сложилось несколько искаженное представление о закупщиках как о всемогущих суперменеджерах. На самом же деле закупщик является важным, но далеко не единственным звеном в цепи организации. Он не определяет ценовую и ассортиментную политику, он ее исполняет и, конечно, имеет достаточные полномочия, для выбора поставщиков. Но важно помнить, что сеть – далеко не один менеджер-закупщик, не с него она начинается, не на нем и заканчивается.
И независимо от того, какая продажная сделка совершается, «В2В» или «В2С», сложная или простая, она имеет одну ключевую деталь, с которой все и начинается. И деталь эта – потребности клиента!
В своей книге «Техника и приемы эффективных продаж» я много времени уделил именно этому аспекту, самому важному в любой продаже – выявлению потребностей клиента.
ДЛЯ ТОГО ЧТОБЫ ваше предложение было принято на максимально выгодных для вас условиях, оно в первую очередь должно отвечать интересам того, к кому вы его обращаете. Оно должно быть понятно, интересно вашему партнеру и удовлетворять его потребности.
Как же понять потребности сети? Как их выявить?
Как и в любой другой продаже, начать работу следует с изучения строения клиента, происходящих внутри него процессов и анализа его потребностей.
Нужно четко себе представлять, как вы будете это делать, что вам нужно знать, каким образом вы будете использовать эту информацию. Проводя семинары и тренинги по этому вопросу, я часто слышу: «Да, мы собираем информацию, анализируем ее, проводим мониторинг, делаем анализ рынка и многое, многое другое». Но, к сожалению, часто компании забывают, что информация не является целью этой работы. Целью являются выводы, которые будут сделаны на основании анализа этой информации, а вот с ними-то как раз и возникают проблемы.
Хочу отметить, что в функции закупщика в сети входят такие обязанности, как изучение своих поставщиков. Хороший менеджер должен знать все о своих поставщиках вплоть до себестоимости их продукции и даже их отдельных операций.
ПРИМЕР
Помню, во время одних переговоров, участником которых мне довелось быть, мы пытались продать вино по 5 долларов за бутылку одной из торговых сетей. Закупщик требовал у нас скидку в 15 %, мы же говорили, что дать ее не можем, что максимально возможная уступка составляет всего 5 %. Тогда он заявил нам следующее: «Уважаемые, себестоимость вашего продукта 72 цента, а вы продаете его по 5 долларов, имея приличную прибыль, так что либо делитесь доходом, либо идите на мои условия». Однако мы сами в тот момент не обладали знанием о себестоимости нашего товара. Понятно, что в тот раз переговоры не удались, мы их кое-как закончили и приехали на отчет к своему руководству. И только тогда директор сказал нам: «Да, да, ребята, он, конечно, ошибся – не 72, а 74 цента». Мы же во время беседы с закупщиком, естественно, оказались не на высоте.
В силу соблюдения коммерческой тайны, одной из самых смешных тайн XXI века, переговоры мы проиграли. Этот случай врезался мне в память, и уже спустя много лет я о нем вспоминаю. Закупщику удалось нас обыграть лишь по одной простой причине: он знал о нас больше, чем знали о себе мы сами.
Люди часто довольствуются той информацией, которую имеют, пытаясь объяснить происходящие вокруг события на основании того базиса знаний, каким располагают. При этом часто ленятся добыть дополнительные сведения, которые помогут принять новое, более обоснованное решение. Для того чтобы не попадать впросак, нужно хорошо изучить вашего клиента, понять, чего он хочет, в чем заключаются его потребности.
Изучать сети я предлагаю по следующему алгоритму.
Первое, что определяет потребности компании, – это ее цели.
То, какие цели она себе ставит, определяет ее дальнейшую стратегию и тактику поведения на рынке. Узнать о них просто, все крупные сети – публичные компании, они размещают много информации о себе в свободном доступе. Особенно сведения о своих устремлениях и чаяниях. Зайдя на сайт крупной сети, прочитав все его смысловые разделы, можно сделать определенные выводы о планах этой компании на ближайшее время. Кроме того, на отраслевых конференциях и выставках представители сетей сообщают о себе много информации, достаточной для того, кто хочет услышать.
О чем могут рассказать цели компании? Давайте ответим на этот вопрос следующим анализом.
Каждая крупная комания, в том числе «Мосмарт», «Ашан» и «МЕТРО», открыто демонстрирует свои цели, для каждой из них, таковой в первую очередь является региональная экспансия.
Что может предпринять поставщик, зная о такой поставленной задаче? Что это ему дает?
Немного проанализировав, подумав чуть дальше полки и характеристик своего товара, можно понять, что для того, чтобы работать в регионах, крупная розничная сеть должна иметь поддержку таких же крупных поставщиков. Не секрет, что сегодня эра сетей, эра их безусловного доминирования. Они подходят к этапу перехода на новый виток, этап более качественного сотрудничества со своим поставщиками, ведь конкуренция между ретейлерами усиливается и скоро начнет давать о себе знать. Розничные сети будут все дальше уходить в регионы, открывая магазины на Дальнем Востоке и в Сибири, что в принципе происходит уже сегодня.
Такое положение дел будет влиять в первую очередь на отношения сети и поставщика. Руководству розничных магазинов, представленных в большинстве регионов страны, придется делать выбор между быстросменяемыми поставщиками, поставщиками для наполнения бюджета и поставщиками надежными, с которыми придется выстраивать партнерские отношения и уже без недомолвок и взглядов свысока.
Чем это будет обусловлено? Ни в Европе, ни в Америке такой проблемы у сетей не будет никогда, потому что эта территория гораздо меньше, чем географические просторы России, да и транспортная инфраструктура там тоже гораздо лучше, чем у нас. Смотрите сами, от Москвы до Владивостока 10 тысяч километров, и любой сети нужно обеспечить логистику для своих магазинов на всей этой территории. И Москва, и регионы сегодня дают больший объем продаж, чем европейские компании. Доказательством тому является опыт таких крупных сетей, как «Ашан» и OBI, – самые большие продажи в мире в этих сетях обеспечивают российские магазины.
И перед сетями встанет проблема своевременной доставки нужных объемов товара в разные уголки страны. Самим это делать будет очень непросто и дорого, а значит, придется привлекать партнеров-поставщиков. Но не все смогут это делать.
Но и это не все, другой аспект – дебиторская задолженность. Сегодня одна знакомая мне алкогольная компания поставляет только в такую сеть, как «Ашан», продукции на 10 миллионов рублей в месяц. Мы знаем, что «Ашан» заключает договоры на двух-трехкратную отсрочку по отношению к оборачиваемости продукта. Соответственно, общая дебиторка этой компаний по «Ашану» составляет порядка 20–30 миллионов рублей. Но этот поставщик работает не только с одной сетью, но и еще с такими компаниями, как «МЕТРО», «Мосмарт», «Пятерочка» и др. Почти у каждой из них он имеет дебиторскую задолженность от 5 до 20 миллионов рублей. Таким образом, общая текущая дебиторская задолженность только по крупным торговым сетям у этой компании составляет порядка 100 миллионов рублей, это деньги, вынутые из оборота компании. И эта сумма отражает долг только по сетям первого эшелона, а еще есть второй эшелон, розница и, конечно же, опт, который имеет не меньшую дебиторку. Не каждый поставщик может себе такое позволить, даже прибегая к помощи банков.
Но сети растут, не говоря уже о росте сроков отсрочки в их договорах. Компании «Ашан», «МЕТРО» расширяются, увеличивая количество магазинов, открывая для себя все новые регионы. Соответственно росту числа магазинов вырастут и объемы продаж, как их, так, разумеется, и их поставщиков тоже. Пройдет два года, и, для того чтобы обеспечить должный оборот этих выросших сетей, поставщик должен будет держать дебиторку порядка 300–500 миллионов рублей.
Каждая ли компания, работающая сегодня с этими сетями, сможет выдержать такую финансовую нагрузку? Всем ли дадут факторинговые или иные финансовые инструменты для работы с сетью?
Ответ вы знаете сами – нет, не каждой. Итого, результат: сегодня сеть имеет 40–50 поставщиков на одно место, через 3 года этой же сети придется работать с 5–6 поставщиками, которые смогут обеспечить насыщение магазинов товаром по всей стране и давать нужный объем свободных денег в виде отсрочки платежа. Эти условия станут для ряда категорий продавцов своеобразным фильтром, который будет отсеивать самых слабых и неинтересных из них.
Весь вышеприведенный анализ нужен лишь для того, чтобы лучше понять потребности сети, потребности клиента, хотя, вполне возможно, не во всех сетях это отчетливо понимают. Это знание может помочь сформулировать предложение, которое будет удовлетворять интересам клиента не только сегодня, но и завтра, а это и есть основа для формирования лояльного будущего партнера.
Таким образом, цели компании могут о многом рассказать. Они могут поведать о том, как будет развиваться сеть, какая у нее стратегия, какая тактика. Все это можно просчитать, зная долгосрочную стратегию своего потенциального партнера.
Итак, цели сетевой компании – это первый элемент, коорый должен изучить поставщик, прежде чем приступить к переговорам.
Следующий пункт, требующий детального изучения, – это структура компании.
Зачем нам нужно это знание? Структура компании во многом объясняет поведение ее сотрудников, то, каким образом они будут взаимодействовать в потоке информации. Изучив внутреннее устройство своего будущего партнера, вы начнете понимать, как нужно действовать, куда направлять свои удары.
Когда вы вникаете в организацию розничной сети в целом, вы лучше осознаете потребности подразделения, ведущего работу именно с вами, потому что интересы компании в целом – это совокупность потребностей всех ее подразделений. И наоборот, когда сеть определяет свою цель, свою общую генеральную потребность, она дробит ее на отдельные задачи для своих структурных единиц, рождая десятки мелких потребностей, вплоть до личных интересов сотрудников. И даже эти личные интересы вы тоже должны знать. Изучение структуры компании дает вам лучшее понимание потребностей вашего клиента на разных уровнях.
Где взять информацию о структуре? Все просто – эти сведения чаще всего находятся в открытом доступе, найти их можно в сети Интернет и во внутренних документах компании. Например, в том же «Ашане» структура организации отображена на стенде в центральном офисе.
Помня о том, что любая сеть – это обычная филиальная организация, занимающаяся розничной торговлей, скелет структуры можно нарисовать, даже почти ничего не зная о самой сети. У всех подобных фирм одинаковые отделы: магазины, маркетинговая служба, служба персонала, отдел закупок, IT-отдел и т. д. Нужно лишь захотеть, и вы сами сможете определить основу структуры, а затем можно уже использовать дополнительные источники информации.
Рис. 1. Схема пересечения потребностей разного уровня в компании
Потребности организации складываются из задач подразделений и общих целей компании (рис. 1). Тут надо отдельно вычислять потребности компании, потребности подразделений, потребности людей, работающих в них. В этом тройственном пересечении потребностей и нужно искать ту нишу, в которой вы можете быть полезны розничной сети и ее сотрудникам.
Любое предложение интересно лишь в том случае, если оно нацелено на удовлетворение чьих-то потребностей. Понимая общие интересы потенциального партнера, нужды его структурных подразделений и сотрудников, осознавая цели ключевых контрагентов, вам будет легче строить ваше коммерческое предложение, потому что оно уже может учитывать потребности розничной сети.
Еще вы должны выяснить, кто является клиентом вашего клиента. Понимание этого дает вам преимущество перед другими поставщиками, а также дополнительный вес в переговорах, потому что, зная потребителей вашего партнера, вы начинаете строить свое предложение, исходя из потребностей клиентов сети, с которой собираетесь сотрудничать. А удовлетворение их потребностей является ключевым элементом в успешной деятельности самой сети.
К сожалению, сегодня не все сети работают с учетом потребности своих клиентов, потому что пока рынок позволяет развиваться и без учета интересов конечного пользователя. В настояшее время для сети более выгодно открывать новые магазины, чем заниматься удовлетворением потребностей своих постоянных покупателей, потому что это быстрее ведет к росту капитализации компании и увеличению потенциальной прибыли. Примером тому может служить большинство сетей: уровень их работы и качество ассортимента. Но, вглядываясь в историю, можно заметить, понять, что основой успеха такой, например, компании, как Wal-Mart, является то, что руководство думало только об интересах своих клиентов и компания развивалась именно в направлении удовлетворения их потребностей. Мне думается, хотя я и не имел опыта общения с этой сетью, если вы придете в Wal-Mart и начнете освещать свое предложение с точки зрения потребностей конечного потребителя, с вами будут разговаривать несколько иначе, чем ежели вы просто постараетесь представить свой продукт сети. Хотя сегодня, после смерти основателя данной сети, я думаю, многое может поменяться. Однако, как бы то ни было сейчас, вырос и развился этот гигант именно благодаря заботе о нуждах своих потеребителей.
Следующим пунктом вашего изучения должны стать поведение вашего клиента, его история, прецеденты его решений, история взаимоотношений с вашими конкурентами.
Это сделать несложно. Часто мне на семинаре задают вопросы: где взять всю эту информацию? Многое из необходимых сведений расположено на сайте компании, еще больше лежит в Интернете в свободном доступе на различных форумах и в блогах, нужно просто попытаться ее найти с помощью известных поисковых систем, таких как Яндекс, Google и др. Также ее можно добыть в самих магазинах.
Посещая торговые точки интересующей вас сети, вы можете собрать множество байт ценнейшей для вас информации, причем совершенно бесплатно, просто анализируя полки, наблюдая за деятельностью персонала, за кассами и размером очередей возле них, анализируя ассортимент, выявляя, что в нем не так, чем можете помочь вы, как и каким образом можете удовлетворить потребности этой сети с помощью вашего товара. Все это вы должны досконально изучить до того, как приступите к формированию вашего коммерческого предложения.
Сети – публичные организации, если бы они не были таковыми, они не смогли бы развиваться столь бурно и стремительно. Можно уверенно сказать: «Информацию о сетях добыть несложно, нужно только постараться». Некоторые компании, например, такие как «Пятерочка» и «Магнит», вышли на IPO, они публикуют всю информацию о себе, которую нужно не лениться читать. На своих сайтах, в журналах и газетах представители этих сетей часто дают интервью, делясь информацией о планах компании. Достаточно большой объем информации об интересующей вас сети могут вам дать учреждения, уже работающие с ними. Вам только и нужно снять телефонную трубку и спросить своего собеседника о том, что вас интересует. Конечно, может случиться и так, что вам не захотят ответить, но ведь вы при этом ничего не теряете. Как говорят в народе: «За спрос в нос не бьют».
Очень часто именно изучением своих клиентов компании-поставщики пренебрегают, считая, что они и так хорошо их знают. Но знать и понимать – это разные вещи. Почти всегда на семинарах, конференциях и тренингах, где мне приходится выступать, когда я начинаю говорить об изучении партнеров, аудитория подергивается некоей вуалью тоски: «Ну да, клиенты, конечно, это штука интересная, но давайте о них поговорим позже, а сейчас лучше обсудить нас, наши проблемы». Понятно, что свои проблемы больнее цепляют и тяжелее переносятся, но все они рождаются из того, что вы не думаете о своих клиентах. Изучение их должно быть постоянным непрекращающимся действием.
Что вы знаете о своих клиентах? Что вы им продаете? Я часто провожу в компаниях такое простое тестирование: напишите, что вы продаете своим клиентам, что вы продаете сетям? И сразу же ставлю второй вопрос: а что сети у вас покупают?
Не всегда ответы совпадают, потому что очень часто то, что компания продает и что у нее покупают – очень разные вещи. Не всегда потребности на разных уровнях в сети совпадают – есть потребности людей, работающих в сети, есть потребности подразделений и есть потребности сети в целом. Поэтому изучение клиентов, их интересов, является основополагающим элементом работы с сетью.
ВЫ ДОЛЖНЫ знать нужды компании, ее подразделений и отдельного сотрудника на его рабочем месте в десятки раз лучше, чем вы знаете свою должностную инструкцию, потому что ее вы, скорее всего, не знаете.
Очень часто поставщики концентрируют свое внимание на изучении закупщика, считая, что он ключевое звено. Они стараются встретиться с ним на курорте, в сауне и других традиционных местах переговоров. Но что они знают о его реальных «должностных» потребностях, а ведь они ни много ни мало вытекают по большей части из его служебных обязанностей. Знаете ли вы их? В следующей главе мы вплотную подойдем к поиску ответа на эти вопросы.
Я уже неоднократно говорил, что продажа в сети – это классическая, большая, сложная продажа, и именно в сложности ее отличие от других. Решение о закупках принимает в сети не один человек, а несколько. Одиночный менеджер в сети не является человеком, определяющим ассортиментную политику, он лишь ее исполнитель. Да, он имеет большие полномочия, чтобы варьировать претворение этой политики в жизнь, и тем не менее он всего лишь часть общего механизма работы сети.
Знание сетевой политики поможет вам подвести закупщика к принятию вашего предложения, а не предложения вашего конкурента. Это приведет вас к успеху быстрее, чем изучение личной жизни этого сотрудника и попытки выйти на него через вышеупомянутые мной традиционные в нашей стране каналы: ресторан, спортзал и другие культурные места. Завершая эту тему, я хочу еще раз подчеркнуть, что изучение клиента является основой успешного бизнеса и, конечно же, основой успешных продаж.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.