Основной компонент манипуляций

Основной компонент манипуляций

Теперь я бы хотел поговорить об основном компоненте любых переговоров, вернее, о базовом элементе манипуляций в них.

Задумывались ли вы когда-нибудь над тем, почему одни люди на переговорах так успешно манипулируют другими? Ломали ли голову над тем, что часто, имея более высокий уровень подготовки, больший опыт переговоров, представители поставщиков проигрывают байеру как дети? Что является причиной этому?

Я долго думал над этим, читал умные книги по теме, слушал известных специалистов в этой области и в итоге пришел к выводу: основой манипуляций в переговорах является Нужда. В словаре синонимов есть другие определения этого явления – надобность, необходимость, обязанность, потребность. И вот потребность, необходимость требуется удовлетворять, невзирая на препятствия, и чем выше нужда, тем большее желание ее устранить.

Одним из базовых компонентов манипуляций является именно нужда – всего пять букв, которые приносят компаниям миллионные убытки или же миллионные прибыли. Нужда является основным фактором, на котором строятся все манипуляции во время переговоров. При ее отсутствии затруднены и манипуляции.

Давайте представим себе ситуацию: человек находится в пустыне не один день, у него нет воды, нет еды, все, что у него есть, – это одна крупная купюра. Но купюру есть нельзя, и жажду она не утоляет. У этого человека по определению есть большая нужда – жажда и голод, но жажда сильнее, он очень сильно нуждается в воде. И вот он встречает людей, у которых есть и вода, и пища, но они готовы обменять ее только на деньги. Будет ли человек торговаться в этой ситуации или он примет условия, предложенные другой стороной? Конечно, примет, ведь он нуждается в воде и пище больше, чем его «партнеры» в деньгах. Естественно, он купит воду за любую цену, которую будет в состоянии заплатить.

То же самое происходит в переговорах с розничными сетями. Нужда является тем спусковым механизмом, который ломает все барьеры, все заготовки и все профессиональные навыки менеджеров по продажам. А сети, в свою очередь, массу сил и энергии направляют именно на возбуждение такой нужды у своих поставщиков. На это работает и количество магазинов сети, большая часть из которых порой имеет отвратительные продажи, и публикации статей, в которых описывается грядущий конец независимой торговли, об этом говорят закупщики и представители сетей на разных переговорах и конференциях. Все это направлено на возбуждение спроса, на появление желания войти в сеть любой ценой, а это всегда дорого обходится поставщику.

ПРИМЕР

Я приведу вам пример из своей практики. В то время, когда я еще работал начальником отдела продаж, ко мне пришел мой сотрудник, хороший специалист, один из лучших в своем деле, исгорящимигла-зами сказал: «Петр, я нашел клиента, который хочет сделать заказ на 300 тысяч рублей!»

Надо сказать, что в то время планы продажи нашей продукции для продавцов были около 700 тысяч рублей. У этого сотрудника, назовем его Юрием, был месячный план в 670 тысяч рублей, а зарплата, как и во многих отделах продаж, начислялась в виде процентов от пришедших денег в зависимости от выполнения плана и количества сработавших клиентов. Представьте его чувства, когда в самом начале месяца появляется клиент, который хочет купить, с отсрочкой в 14 дней, товара на 300 тысяч рублей.

Для него показалось совершенно естественным, что такие большие сделки должны совершаться вместе с руководством, поэтому представители этой компании захотели встретиться со мной. Мы с Юрием поехали на переговоры, в процессе которых коммерческий директор данного магазина объяснял, куда они денут весь товар, почему они закупают и продают такие большие объемы, затем утвердил заказ. Мы собрали и оформили необходимые разрешительные документы, подписали договор, после чего коммерческий директор сказал, что нужно утвердить заказ и подписать все документы у генерального директора магазина.

С этого момента и начинается финал столь поучительной и грустной истории. Мы заходим в кабинет к генеральному директору, он подписывает договор, но перед тем, как утвердить заказ, начинает его просматривать и говорит: «Что-то вы заказали маловато», – и начинает добавлять по 4–5 коробок, почти по каждой позиции, имеющейся в бланке заказа. Поскольку цена продукции известна любому продавцу, работающему с товаром, то путем коротких вычислений и я, и мой сотрудник поняли, что сумма заказа перевалила за 400 тысяч рублей. Думаю, вы догадываетесь, какие чувства переполняли нашего Юрия, который уже фактически выполнил более половины от плана продаж, а ему еще работать целый месяц, в течение которого он может продать еще кучу товаров. Юрий был заядлым рыбаком, и мысленно на эту баснословную премию, которая ему светила за такое перевыполнение плана, уже «купил» себе дорогую удочку и новую резиновую лодку. В мыслях он уже плыл на этой самой лодке со своей новой удочкой по рекам и озерам нашей страны и был почти счастлив. И тут начинает все рушиться: директор магазина встает и говорит: «Вы знаете, мы работаем только при условии скидки в 25 %. Будьте любезны, не 5 %, как написано в прайсе, а 25 %. Только в таком случае мы можем утвердить и реализовать этот заказ». Я встаю, жму руку генеральному директору, говоря при этом, что рад был с ним познакомиться, больше не обсуждаю с ним условия заказа, улыбаюсь, собираю документы и выхожу. Вместе со мной выходит мой торговый представитель, бросает папку с документами в машину и говорит: «Я увольняюсь, я больше не буду с вами работать. Вы испортили сделку». И, ничего не слушая, уходит.

Почему же обычно сдержанный Юрий повел себя так эмоционально? Представьте себе его ощущения: лодку у него отобрал я, удочку у него отобрал я, потому что я отказался вести дальнейшие переговоры. Через три дня он все-таки вернулся, улыбнулся, сказал: «я все понял» и поехал работать дальше.

Это был классический пример возбуждения нужды у продавца. Директор магазина фактически «подарил» ему выполнение плана, «подарил» милые его сердцу вещи, которые он мог купить на свою большую премию. С этим чувством менеджер провел день, он привык к этим ощущениям, он стал уже нуждаться в этих вещах. В дальнейшем, если бы Юрий смог возбудить нужду у меня, уже я шел бы к руководству и упрашивал его о скидке в 25 % для данного клиента. Но через три дня, как я уже говорил выше, наш менеджер вернулся, посмеялся вместе с нами над собой и переговорами. А еще через месяц этот же магазин сделал нам заказ, который он с завидным постоянством делал на протяжении следующих 2,5 лет. Сумма заказа равнялась 14 тысячам рублей. Естественно, что реальная сумма и первого заказа не могла быть больше.

Вот такая нужда, которую директору магазина удалось возбудить у нашего сотрудника, приводит к тому, что торговые представители в буквальном смысле слова душат своих руководителей, требуя дополнительной скидки для своих клиентов. Это происходит от того, что они нуждаются в этих продажах, потому что у них горят планы, и они заинтересованы в клиентах, в увеличении объема продаж.

Нужда является тем основным фактором, при помощи которого можно манипулировать своим оппонентом с любой точки зрения. Если мы перенесем все это в область взаимодействия поставщиков и сетей, то увидим, как я говорил в предыдущих главах, что сети выигрывают информационную войну, работая с продавцами на возбуждении у них нужды в своих полках. И это им неплохо удается. Именно потому, что потребность уже появилась и поставщики уже испытывают необходимость в полках розничных сетей, они и готовы лететь в ловушки договоров, как мотыльки на свечку, не думая о легкой воспламеняемости своих крылышек. Именно нужда является механизмом, на котором основаны многие манипуляции.

Самый распространенный прием, используемый сетями, да и любыми другими клиентами, совершающими большие покупки, – это эксплуатация образа светлого будущего. Он основан на нужде и выглядит следующим образом.

Представителю противной стороны рисуется максимально радостная картина светлого будущего, в котором его ожидает «Щастье». Когда оно так близко от торгового представителя, когда он погрузил в него руки по самые плечи, проникся каждым радостным мигом, тогда и выдвигаются дополнительные требования. А расстаться со своим «Щастьем» продавцу уже очень трудно – вот оно, рядом! И что значат те небольшие потери, которые понесет компания в случае заключения не совсем выгодного договора с сетью по сравнению с чувствами продавца, если он вдруг потеряет свое «Щастье»?

САМЫМ ярким примером подобного «Щастья», описанного в литературе, является история Нью-Васюков, когда Остап Бендер создал нужду в головах васюкинских шахматистов и начал им рисовать картину их светлого будущего, для которого они должны были сделать мелочь: заплатить за участие в турнире одновременной игры. По мере того как Остап рисовал перед васюкинцами преобразования, которые ожидают их город вследствие шахматного турнира, «ослепительные перспективы развернулись перед васюкинскими любителями. Пределы комнаты расширились. Гнилые стены коннозаводского гнезда рухнули, и вместо них в голубое небо ушел стеклянный тридцатитрехэтажный дворец шахматной мысли. В каждом его зале, в каждой комнате и даже в проносящихся пулей лифтах сидели вдумчивые люди и играли в шахматы на инкрустированных малахитом досках…

Мраморные лестницы ниспадали в синюю Волгу. На реке стояли океанские пароходы. По фуникулерам подымались в город мордатые иностранцы, шахматные леди, австралийские поклонники индийской защиты, индусы в белых тюрбанах, приверженцы испанской партии, немцы, французы, новозеландцы, жители бассейна реки Амазонки и завидующие васюкинцам – москвичи, ленинградцы, киевляне, сибиряки и одесситы».[1]

Розничные сети очень часто используют подобные приемы в переговорах, упоминая о том, что они открывают новые магазины, благодаря чему поставщики увеличат объем продаж, расширят дистрибуцию. А словосочетание «объем продаж» – это такой универсальный ключик к любому продавцу, включающий у него механизм возбуждения нужды. «Объем продаж» – и все, пошла реакция.

Следующий прием, посредством которого манипулируют в переговорах и в основе которого лежит нужда, – это «образ ужасного будущего». Это не антоним, а логичное продолжение предыдущего приема. Противнику ярко рисуется картина ожидающих его страданий в том случае, если он не примет дополнительных условий договора.

Когда человек уже мысленно погрузился в то «Щастье», которое ожидает его при условии заключения договора, ему рисуется картина его кошмарного существования, ожидающего при условии неподписания документа, при сопротивлении «нормальным» условиям соглашения. Из уст закупщиков это звучит примерно так: «Компании, не представленные в сетях, через 2–3 года сойдут со сцены или же будут влачить жалкое существование, являясь переработчиками сырья». Цель данного приема – показать непонятливому противнику, как ему будет плохо, то есть усилить его нужду, но на этот раз не за счет обещания благ, а наоборот. Действие этого приема усиливается, из-за того что люди очень неохотно думают о тех проблемах, которые их могут ожидать впереди. Человеку гораздо приятнее рассуждать о светлом будущем, и он всеми путями стремится покинуть «неприятное» поле. Об этом знают все продавцы страховок. А покинуть «зону раздражения» можно двумя путями: или принять условия противника, или держать позиции, отстаивая интересы своей компании. Чаще принимается первый вариант, он и безопаснее, и гораздо менее болезненный, особенно если переговорщик рискует не своими деньгами.

В основе этих обоих приемов заложена нужда, толкающая менеджера по работе с розничной сетью идти к своему руководству и выбивать дополнительные скидки для клиентов. Стремление скорее удовлетворить потребность заставляет подписывать договоры на заранее невыгодных, нелепых условиях. Именно нужда, грамотно возбужденная в поставщике, является тем фактором, который определяет работу с сетью; и хорошие закупщики, хорошие переговорщики умело этим пользуются.

Как бороться с этим? Подробно о техниках переговоров говорится в моей первой книге «Техники и приемы эффективных продаж», там переговорам, методике борьбы с возражениями и манипуляциями посвящен целый блок. В рамках этой книги мы будем говорить о концептуальных вещах, определяющих возможность применения приемов, зачастую предопределяющих исход еще не начавшихся переговоров.

Как же бороться с влиянием нужды на ваши переговоры?

В первую очередь вы должны от нее избавиться. Это не так уж и сложно. Самое простое, что вы можете сделать, – вычеркнуть из лексикона всех продавцов вашей компании слово «нуждаюсь», «необходимо» «стратегически необходимо». Это слова, передающие эмоцию и не несущие дополнительного смысла.

Начиная свои семинары, я спрашиваю слушателей: «Скажите, кому стратегически необходима работа с сетями?» 95 % участников поднимают руки. В конце семинара, когда я задаю тот же вопрос, руки не поднимает никто.

Слова «необходимо», «нужно» следует заменить другими словами. Вместо слова «нуждаемся» – «хотим», вместо «стратегически необходимо» – «нам важны такие клиенты». Эти выражения сохраняют смысл вашего высказывания, но меняют саму его суть и эмоциональную окраску. Почувствуйте разницу в ответе на вопрос своих оппонентов: «Вам же нужны такие клиенты, как мы?» Если отвечаете: «Да, конечно, нужны», – вы сразу же попадаете в ловушку и обязательно чувствуете это. Таким ответом вы сразу убеждаете своего клиента – торговую сеть, что вам без него не обойтись, вы уже показываете свою нужду в их положительном ответе.

Но если на тот же вопрос вы ответите примерно так: «Да, конечно, для нас такие клиенты важны, но интересы компании гораздо важнее» – то сама атмосфера переговоров будет совершенно иной. Вы измените ролевую позицию из «слабый – сильный» в «равный – равный». Когда вы меняете роли в процессе обсуждения условий сотрудничества, меняете слова «нужны» и «нуждаемся» на слова «важны» и «хочу» или «не особо-то интересно», вы начинаете менять саму структуру переговоров. Многие возможности для манипуляции отпадают сразу, вы переходите в другую плоскость взаимодействия, в пространство партнерских или, иначе говоря, равных отношений.

На семинарах «Эффективная работа с сетевыми магазинами» я с участниками разбираю много примеров и ситуаций, происходящих во время переговоров поставщиков с сетями. При этом мы учимся подбирать синонимы к вышеуказанным словам, выражающим нужду. После семинаров приходит много писем, в которых слушатели выражают мне благодарность и свое удивление тому, насколько легче стало им вести диалог с сетевыми клиентами. Они поражены тем, что простая замена слов помогает им существенно менять свою позицию на переговорах, добиваться гораздо больших успехов в их ведении.

Но нужда – это удел не только поставщика, нужда присуща всем людям, а люди работают во всех организациях, в том числе и розничных сетях, а значит, на эти приемы и манипуляции могут попасть не только поставщики, но и их оппоненты – закупщики.

Ваша задача как продавца – победить нужду в себе, избавиться от комплекса нуждающегося. Вы должны запомнить одну простую истину: у вас нет острой необходимости в работе с сетями, вам просто интересно и хотелось бы работать и с этой сетью тоже.

Следующая ваша задача, более сложная – возбудить нужду у своего клиента. С той стороны работают такие же люди, как и вы, и вы должны так построить свою речь и переговоры, чтобы они начали нуждаться в услугах именно вашей компании. И если вам это удастся, проблем в работе с любым клиентом станет гораздо меньше, а приятных моментов больше.

Мне очень часто говорят, что это невозможно, сетям ничего не нужно, а если что и нужно, то конкуренты им это быстро дадут. Согласен, это невозможно для того, кто уже так решил. Если человек сам себя убедил в том, что у него не получится, то даже при удивительно удачном для него стечении обстоятельств он провалит дело. И проблема здесь не в клиентах, она в голове.

ЧЕЛОВЕК самый сильный свой противник, и борьба с самим собой самая трудная из всех. Для этого есть даже специальный термин – самосаботаж. Он достаточно подробно описан в литературе. Некоторые компании, отбирая себе продавцов, стараются обезопасить себя от людей с подобными настроениями. Они проводят специальный конкурс. Он прост: к соискателям выходит представитель и говорит, показывая крупную купюру, что эта банкнота станет собственностью того, кто первым ее возьмет. Из десяти кандидатов к купюре кидаются не более трех. А остальные остаются сидеть, каждый из них потом объясняет свое поведение по-разному: от слов «что я как дурак…» до «все равно обманули бы». Иначе говоря, человек сам себе запрещает достичь успеха в том или ином предприятии.

Механизм самосдерживания работает постоянно, люди запрещают себе многое, только из-за одного страха неуспеха. Для наглядности могу привести пример. Одним из источников сведений о клиенте могут являться ваши конкуренты: пробовали ли вы разговаривать о клиенте с ними или боитесь, что вам откажут? Я задаю этот вопрос на каждой конференции, где выступаю, и всегда есть человек, чаще всего один из зала, кто пробовал, так вот – ему отвечали всегда. Поэтому, как только голос внутри говорит, что нельзя навязать нужду в себе закупщику, не верьте. Лучше попробуйте!

Так как же возбудить нужду в ваших услугах у закупщика, а лучше сразу у всей сети в целом?

Конечно же, в первую очередь уникальным торговым предложением, таким, которое будет отвечать всем коренным интересам ваших клиентов. Но это дело не одного часа и не одного сотрудника. Если ваша компания до сих пор не создала уникального коммерческого предложения, вызывающего бурный интерес у ваших потенциальных клиентов, то за одну неделю и даже за месяц вы не успеете что-то серьезно изменить, поэтому думать в этом случае уже нужно о технологиях в переговорах.

Начинается такая подготовка как обычно с изучения вашего клиента, с матрицы принятия решения в интересующей вас сети, с потребностей этой сети, потребностей подразделений и лично сотрудников. В рамках этого изучения вы узнаете, как все устроено, кто в итоге отвечает за решение, как и за что людям, с которыми вы общаетесь, платят деньги. Если вы занимаетесь этим постоянно, то у вас не возникнет проблем, если еще не занимаетесь – самое время начать. Все продажи отталкиваются от понимания своих клиентов и их потребностей на разных уровнях.

ПРИМЕР

Мне довелось как-то проводить тренинг на эту тему с сотрудниками одной из компаний-поставщиков. На мое предложение возбудить нужду у клиентов они отвечали: «Ну что вы, это невозможно, по крайней мере, у сетей, ведь сети – это мегагиганты, они легко могут от нас отказаться. Может быть, у мелких клиентов и можно возбудить нужду, но только не у сетей, тем более крупных».

Спустя несколько месяцев после проведенного тренинга мне позвонил начальник одного из отделов этой компании: «Мне бы хотелось встретиться с вами. Мне есть, что вам рассказать». Вот что он мне поведал. После тренинга в своем отделе он начал налаживать систему сбора и анализа информации о клиентах. С помощью различных инструментов, в том числе и исследования поведения закупщиков, он вычислил систему мотивации закупщика одной из крупнейших российских федеральных сетей. Он понял, что ее байер получает бонус за выполнение сборов за квартал маркетингового бюджета с поставщиков. Узнав это, он занес это в карточку клиента и продолжил работу.

И вот ему как начальнику подразделения в начале июня, а это последний месяц второго квартала, звонит этот самый байер и говорит: «У вашей компании есть счастливая возможность завести всего лишь за 40 тысяч долларов две позиции в нашу матрицу». Сумма для компании-поставщика была приемлемая, но все равно, даже если цена и нормальная, отдавать деньги просто так без боя было жалко. Мой собеседник договорился с руководством компании о выделении указанной суммы, чтобы в любой момент ее можно было отправить на счет сети, а баеру дал такой ответ: «Да, несомненно, нам это интересно. Мы подумаем и сообщим о своем решении через пару дней». Еще через некоторое время он отправил письмо с подтверждением интереса к предложению, но при этом заметил, что вопрос с деньгами в компании решается, скорее всего, положительно, но потребуется некоторое время на согласование. Имея на руках разрешение начальства и зарезервированные средства, все контакты с баером он прекратил на две недели. После этого раздается звонок, закупщик объявился сам, естесственно, с целью выяснения даты платежа. Начальник подразделения ответил ему, что он в данное время находится в отпуске и решением вопроса о деньгах займется 22 числа, после выхода на работу. Естественно, баер возмутился: «Вы что там, одурели? Вы же бюрократическая контора, документы будете делать не менее недели!» Но поделать ничего не мог. В последующие 8 дней до конца месяца переговоры по телефону проходили каждые два дня, звонил и закупщик, потому что судьба его бонуса зависела от поставщика, и сам поставщик, чтобы поддержать интерес закупщика на нужном градусе. В последние дни контакты происходили буквально по несколько раз в день, потому что уже закупщик испытывал нужду, он понимал, что ему очень важны эти сорок тысяч, а за несколько дней с другими поставщиками он договориться не успеет.

В итоге на финальных переговорах были подписаны дополнительные соглашения, которые значительно улучшали положение компании в сети: был прописан нужный график акций, дополнительная выкладка и другие приятные для поставщика бонусы;и это все в рамках тех 40 тысяч долларов. Благодаря своему таланту менеджер компании-поставщика добился в розничной структуре уникальных условий, о которых я никогда не слышал в применении к другим поставщикам этой сети. За эти 40 тысяч он получил от сети все, что можно было. Да, он заплатил деньги, да, он ввел всего две позиции. Но пакет, который сопровождал эти две позиции, был гораздо больше, не говоря уже о том, что он вообще был. Если бы этому менеджеру не удалось скрыть свою нужду в сети, если бы не сумел возбудить нужду у своего оппонента, ему бы пришлось выложить дополнительно порядка двадцати тысяч долларов за все те бонусы, что сейчас не стоили ему ни копейки дополнительных средств.

Задача продавца – выяснить нужду своего партнера и продать ее ему, чтобы он нуждался в заключении договора больше, чем продавец.

Еще один пример. Сегодня стремительно развивается рынок DIY. Он формируется в основном крупными международными сетями, такими как «Леруа Мерлен», OBI, IKEA, Castorama, а рынок поставщиков во многих отраслях этого сектора еще не сформирован. В целом ситуация сейчас на уровне конца 1990-х в секторе FMCG. Для многих из поставщиков наклейка штрих-кодов является серьезным преимуществом работы с сетью. На этом рынке масса примеров, как продавцы возбуждают нужду у сетевых клиентов.

Возьмем продажи деревянных материалов или цемента. Эти рынки отчасти дефицитны, и поэтому сети нуждаются в поставщиках, готовы идти на дополнительные уступки. Часто они заключают договоры об объемах продукции даже с предоплатой, для того чтобы получить свой товар гарантированно, потому что в противном случае летом, в разгар сезона они могут остаться с пустыми полками.

Делайте вывод сами, сформировать нужду и продать ее своему оппоненту не просто, совсем не просто, но если получится, то работа из оброка превратится в нормальный прибыльный для вашей компании бизнес и переговоры приобретут несколько иную, более приятную окраску.

Подводя итог всему вышесказанному, хочу подчеркнуть: не нуждайтесь, желайте, но не нуждайтесь. Избавьтесь от комплекса нуждающегося! Розничные сети не могут прожить без поставщиков, а поставщики без сетей пока могут, не сдавайтесь раньше времени.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.