ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ

ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ

Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.

Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.

Мара, сидя за своим столом, удивленно посмотрела на меня.

— Я же только что была у вас, — сказала она.

— Теперь давайте встречаться только здесь, — сказал я, присаживаясь.

Она огляделась с тревогой, как будто сожалела, что не привела все в порядок до моего прихода.

— Для начала расскажите мне, что вас беспокоит больше всего в Semco.

— Мм... много всего, — сказала она, поерзав в своем кресле.

— Назовите мне три-четыре основных пункта.

— Ну, например, у меня нет полномочий печатать буклеты, организовывать торговые выставки, рассылать материалы по почте. На все было нужно разрешение Фернандо, и это отнимало много времени.

— Мара, с сегодняшнего дня мы будем проводить совещания менеджеров каждый понедельник в 9 утра. Вам надо будет всего лишь изложить свои предложения и убедить присутствующих в своей правоте. Если мы не договоримся, то будем голосовать. — Я сделал паузу, чтобы она могла уяснить сказанное. — Так какие у вас еще проблемы?

— О, масса. Иногда мне необходимо сообщить торговому агенту, сколько он получит на представительские расходы, и я не имею права решить это сама.

— Это та же проблема, что и в первом случае, не так ли?

— Может быть. Еженедельные совещания, да?

— Точно.

— Что касается персонала. Мне нужен еще один помощник, но мне не дают его. — Мара подняла брови, надеясь, что я немедленно дам разрешение.

— Еженедельные совещания, — промурлыкал я. — На них будут утверждать бюджет. Что еще?

— Я так понимаю, все, что мне придет в голову, будет решено на этих совещаниях?

— Совершенно верно. Вам придется развивать ваши способности по лоббированию, Мара. И так как у меня только один голос, мне, как и вам, также придется заниматься лоббированием. — Я одарил ее широкой улыбкой, поднимаясь с кресла. — Увидимся на совещании.

То утро я потратил на аналогичные разговоры с другими ключевыми менеджерами нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности. Затем я отправился обратно в свой офис, который я теперь называл общедоступной комнатой для переговоров. (Скоро обычным явлением стало, зайдя в мой кабинет, обнаружить кого-нибудь сидящего в моем кресле и разговаривающего по телефону или проводящего встречу с клиентом. В таких случаях я просто садился напротив как посетитель и ждал, когда они закончат.)

Еженедельные совещания по понедельникам быстро изменили порядки на предприятии.

Вместо того чтобы вести партизанскую войну с боссом за повышение, выбивать ставку нового помощника или отстаивать право принимать решения самим, менеджеры стали аргументированно обосновывать свою точку зрения перед коллегами. Сначала повестки дня были очень длинными, но с течением времени они сократились, так как все стали принимать основную часть решений сами. Люди выносили на обсуждение только те проблемы, в правильности решения которых они сомневались. Но даже тогда группа часто перекидывала проблему обратно озвучившему ее человеку. К примеру, Маре сказали, чтобы она издавала буклеты любого цвета и дизайна, и нанимала любое количество людей, которое может позволить ее бюджет.

— Но что если я разошлю материалы по почте, а торговым агентам это не понравится? — спросила она меня.

— Только вам решать, будете ли вы советоваться с ними до выпуска материалов, — ответил я. — Если вы уверены, действуйте. Если им не понравится, то пострадает ваш рейтинг как менеджера по маркетингу, и в следующий раз вы непременно с ними посоветуетесь. Мы не возражаем против ошибок. Если вы их не совершаете, то, возможно, просто берете на себя не слишком большие риски.

— Но что если им не понравится моя работа? — упорствовала Мара.

— Одно из двух: если продажи увеличатся, они будут доверять вашему мнению. — Я сделал многозначительную паузу. — Если продажи снизятся, то не будут.

— И что дальше? — спросила Мара.

— Ну, группа бюджетного планирования включит вас в бюджет только в том случае, если посчитает, что средства, вложенные в вашу работу, окупятся.

Оглядываясь назад, не могу припомнить ни одного решения, которое бы я принял в тот период. И это было к лучшему, так как чем меньше я делаю, тем больше от меня пользы.

Каждый раз, когда я слышу, как руководители хвастаются своим участием в бизнесе, я не могу сдержать улыбку. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя частью компании, — говорят они. — Я вызываю к себе сотрудников, выслушиваю их мнение и только потом принимаю решение».

То, что некоторые называют «управлением с участием работников», на деле всего лишь консультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются с персоналом уже очень давно. Насколько прогрессивными вам придется стать, чтобы в конце концов поинтересоваться чьим-то мнением? Выслушать чужое мнение — это, в общем, неплохо для начала. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется, только когда боссы прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий. И вот это и есть как раз настоящее управление предприятием с участием работников, а не простое запудривание мозгов на эту тему.

Раз в несколько недель менеджеры завода Hobart встречались с рабочими во время обеденного перерыва. В столовой собирались порядка двухсот человек, обсуждавшие любые темы: уровень зарплаты и прибыли, новая продукция, условия принятия на работу и причины увольнения. На этих собраниях мы начали убеждать рабочих, что каждый из них должен принимать больше решений и активнее участвовать в деятельности компании. «Строителями соборов» могли быть все.

В итоге мы добились своего. Через некоторое время старое предприятие Hobart было не узнать. Речь идет, конечно, не о внешних изменениях, а об организационных и, если здесь уместно это слово, о духовных. Если раньше, в течение многих лет и даже десятилетий, рабочие, приходя на завод, тут же отключали свой мозг, то теперь они стали полноправными хозяевами предприятия, принимающими решения, касающиеся не только своей собственной работы, но и продукции, которую они производили, и даже компании в целом. А начиналось все с малого.

Однажды несколько работниц решили дать понять своим коллегам мужчинам: нельзя равнодушно относиться к проблемам завода. Все знали о том, что в мужской раздевалке грязь и беспорядок. И вот в пятницу вечером, когда все мужчины ушли домой, женщины пробрались в их раздевалку и обнаружили, что дело обстоит еще хуже, чем они представляли. Повсюду были разбросаны полотенца, нижнее белье и туалетная бумага, а вокруг корзин для грязного белья валялась грязная одежда. Женщины начали прикреплять к разбросанным вещам ярлычки с надписями: «Я чувствую себя не на своем месте», «Я хочу вернуться в свой шкафчик», «Я мечтаю принять ванну!»

Наивно, не правда ли? Но когда в понедельник мужчины пришли на работу, до них моментально дошло. С тех пор они стали следить за чистотой на всем предприятии. В скором времени были оборудованы новые душевые и установлены новые шкафчики. Потом мужчины переоборудовали пустые цеха в комнаты отдыха, которые использовались в обед и после работы. Они сделали все сами и пригласили менеджеров на вечеринку по случаю открытия.

Вскоре в цехах между станками, как в офисах, уже стояли горшки с растениями. Затем рабочие сборочной линии решили покрасить завод. Каждый рабочий выбрал цвет для ближайшей к нему колонны, а стены за группами из пяти-шести рабочих были выкрашены в совместно выбранный цвет. Один из менеджеров-ветеранов прочитал книгу о влиянии цветов на психическое состояние человека. Он предупредил нас, что некоторые оттенки, которые предпочли рабочие, негативно скажутся на общей атмосфере и производительности труда. Он советовал нам ограничить выбор, а еще лучше — выбрать цвета самим. Это напомнило мне об истории со спецодеждой. Я сказал ему: наша философия состоит в том, чтобы позволить принимать подобные решения тем, кто на себе испытает их последствия. Когда одна группа рабочих выбрала травянисто-зеленый цвет, наш художник-колорист содрогнулся. Другая группа хотела коричневый. Мы молчали. Завод закрыли на все послеобеденное время; рабочие взялись за кисти и валики и выкрасили унылое промышленное здание буквально во все цвета радуги, но в основном в необычных для сооружений такого рода розовых и сиреневых тонах. Может, раскраска выглядела несколько хаотичной, но она символизировала наше желание позволить рабочим управлять своей собственной судьбой.

Офисные сотрудники с завистью наблюдали за рабочими. Почему они не могут перекрасить свои офисы? И правда, почему? И вот как-то в пятницу они все пришли в джинсах и спецодежде, и к обеду на полу стояли десятки банок с краской. Менеджеры слушали музыку, подпевали и покрывали стены краской в количестве, вдвое большем, чем это было необходимо, по мнению наших специалистов. Все посетители офиса в один голос говорили, что малярные работы выполнены профессионалами. И буквально всех просили не прислоняться к стенам, чтобы не испачкать их.

Еще одна проблема, которая была успешно решена самими сотрудниками. Качество еды в заводской столовой оставляло желать лучшего. Сотрудники организовали специальный комитет и решили сами выбрать поставщика, установить цены и обеспечить контроль качества. Главой комитета был избран Жаир Пинто, бухгалтер, который работал в компании уже двадцать пять лет. Жаир был известен своим упорством. Он преследовал клиентов, которые задерживали оплату счетов, как доберман-пинчер незваного гостя. Но некоторые рабочие все равно думали, что мотивация ему не помешает.

Как-то раз он зашел в столовую и услышал, что рабочие недовольно ворчат. Проблема была в десерте. В меню значился пудинг, но в реальности это было непонятное блюдо, приготовленное из неизвестного науке вещества. Жаир, безусловно, задавался вопросом, что происходит, когда принялся за свой обед. Сидевший за этим же столом рабочий встал, спокойно вывалил свой пудинг на поднос Жаира и молча ушел. Несколько минут спустя другой рабочий сделал то же самое. И еще один. Через десять минут на подносе Жаира образовалась гора пудинга.

На следующий день Жаир начал взвешивать стейки, чтобы убедиться, что они соответствуют стандарту в 125 граммов согласно контракту. Он не отходил ни на шаг от персонала на кухне, и скоро качество пищи перестало быть причиной жалоб.

Тем не менее это не решило всех проблем столовой. Согласно политике Semco, субсидии составляли 70 процентов стоимости заказываемых блюд. Но после консультаций с Кловисом и другими менеджерами рабочие ввели так называемую «Программу Робин Гуда». Согласно ей сотрудники платили за еду в зависимости от своих доходов. К примеру, менеджеров и инженеров попросили оплачивать 95 процентов стоимости блюд, а уборщицы платили лишь 5 процентов.

Некоторые из менеджеров решили, что это несправедливо, и стали приносить обеды из дома. Остальные сотрудники ничего не предпринимали, надеясь, что рано или поздно эти начальники поймут: 95 процентов стоимости все-таки меньше, чем 100. Через месяц так и вышло. Сегодня эти боссы поддерживают «Программу Робин Гуда», так как понимают ее значение для их коллег с более низким уровнем заработной платы.

Незначительные изменения в конечном счете привели к крупным перестановкам, как мы и предполагали. Начав с высадки зеленых насаждений, покраски завода, уборки грязных шкафчиков и введения субсидий на обеды, рабочие перешли к основным проблемам своей работы и завода в целом. Фабричные комитеты создали отдельные группы, которые изучали продукцию завода и технологию ее производства, искали способы экономии времени и усовершенствования рабочего процесса. Эти бригады не создавались специально самой Semco, они появлялись спонтанно, потому что освежающий ветер демократии уже вовсю дул в подразделении производства оборудования для пищевой промышленности.

Одна из групп реструктурировала процесс сборки посудомоечных машин. Теперь машины изготовлялись не на конвейере, а по две-три штуки бригадами рабочих-универсалов. Собрав определенное количество машин, рабочие начинали готовить детали для следующей партии. Они ввели систему, согласно которой все детали посудомоечных машин складировались на открытых стеллажах в центре цеха. Металлические бирки, с одной стороны зеленые, а с другой — красные, крепились на каждом стеллаже, и рабочие переворачивали их, когда замечали, что настало время для повторного заказа, тем самым обеспечивая постоянное наличие запасов. Это было значительным шагом вперед по сравнению с традиционной сборочной линией, где безликие рабочие не участвуют в принятии решений относительно производственного процесса. Они четко выполняют поминутно расписанную работу, а если, к примеру, заканчиваются болты, просто прекращают работать (и им это нравится). В нашей системе рабочие непосредственно принимали участие во всем процессе и заблаговременно предупреждали, если запас какой-то детали подходил к концу. Производство не останавливалось, если, конечно, нас не подводил поставщик.

На другом участке рабочие решили заменить стальной кожух мясорубки на стекловолоконный. В результате улучшился дизайн агрегата, а его себестоимость сократилась. Кроме того, мясорубку стало легче чистить.

На участке производства весов рабочие придумали новый способ предварительной сварки основания. Он позволял экономить 27 долларов на каждом изделии. Изменения произошли и на участке производства ножей для нарезки мяса. В течение многих лет фирма Hobart Brazil выпускала эти ножи по старым чертежам, и в результате объемы их продаж сократились до несколько десятков штук в месяц. Рабочие пришли к выводу: замена литой стали на нержавеющую сделает ножи более красивыми на вид и гигиеничными. Но на нержавеющей стали была видна любая, даже малейшая грязь (например отпечатки пальцев), и все понимали, что клиенты вряд ли захотят чистить агрегаты после каждого употребления. Отличным решением была матовая поверхность, но инженер-техно-лог подсчитал, что это увеличит производственный цикл на шесть операций, а затрачиваемое время — на пять часов и, естественно, приведет к удорожанию товара.

Раздосадованные этой внезапно возникшей проблемой, рабочие пошли обедать. Однако у одного из них появилась идея, он остался и сделал матовое покрытие, применив всего четыре операции. Когда вернулись его коллеги, они были поражены, узнав, что новый метод увеличивает время изготовления всего лишь на час. Цех начал выпускать новые ножи, продажи которых сразу возросли до нескольких сотен в месяц.

Сила принимавших решения групп сотрудников была в их разнообразном составе. Они включали в себя рабочих, инженеров, офисных клерков, торговых представителей и менеджеров. Ни одна группа не имела официального начальника; кто бы ни проявлял желание возглавить группу, имел возможность стать ее лидером, назначая встречи и контролируя процесс обсуждения. В нескольких группах рабочие из цехов руководили специалистами. Вместо гарантирующих власть принципа старшинства или значимости в организационной структуре, группы сплачивала естественная система взаимного уважения. Есть сходство между данной системой и японским подходом к организации процесса производства, но есть и существенные различия. В наших группах более молодые сотрудники вовсе не обязательно должны были автоматически подчиняться старшим. Кроме того, если группа принимала решение, оно не обсуждалось. Не нужно было санкций на внесение изменений. Не было специальных поощрений за новые идеи. Это был спонтанный процесс, и люди принимали в нем участие, только если сами этого хотели.

Скоро каждый цех завода Hobart мог похвастаться доской объявлений, где вывешивалась информация о выполнении ежемесячного плана, который устанавливали себе сами рабочие. Эти доски завели не менеджеры, а сами рабочие. У них была даже специальная «итоговая» доска в столовой, где отображался ежедневный объем производства продукции, изделие за изделием.

Вначале постановка задач и контроль были непривычны для рабочих, которых приучили к следующему: если нормативы дирекции не выполнены, то только из-за некорректно составленных менеджерами планов. Теперь же рабочие не имели возможности жаловаться на менеджмент завода, так как сами участвовали в данном процессе.

И снова бригада по производству режущего оборудования была впереди. Ее члены решили, что они будут выпускать 210 ножей в месяц. Не 200, не 220, а 210. Они подсчитали время, трудозатраты и необходимые материалы и пришли к выводу, что 210 штук — это то, что надо.

Первый месяц мы тщательно отслеживали процесс: нам было любопытно посмотреть, как они это сделают. Они были полны решимости и в среднем производили восемь ножей в день, точно по плану. Но потом произошла задержка отгрузки режущих дисков от поставщика. Двое рабочих из группы обошли по очереди всех менеджеров отдела снабжения. Затем они поехали непосредственно к поставщику и обсудили эту проблему с местными рабочими, которые, в свою очередь, поговорили со своими коллегами в отделе продаж. За два дня до конца месяца диски появились. Однако к тому времени были израсходованы все двигатели, которые поставлял завод в 480 км от нашего. Каждый день нам обещали их поставить, и каждый день это откладывалось. Рабочие бригады донимали поставщика до тех пор, пока, наконец, их жалобы не дошли до одного отзывчивого руководителя. Двигатели пришли в последний день месяца.

Оставалось всего несколько часов, что явно было недостаточно для установки всех двигателей. Но бригада приняла коллективное решение: рабочие отметили время ухода с работы в конце дня, вернулись на сборочный участок и работали там до 4:50 утра, пока не сделали ровно 210 ножей. Ни больше ни меньше.

ГЛАВА 12

НЕПРИЯТНОСТИ С ПРАВИЛАМИ

Итак, наконец-то в компании начали осуществляться реальные перемены. Однако к концу 1985 года менеджеры среднего звена сильно забеспокоились. Фернандо ушел, но его классические методы управления еще были живы, хотя, видимо, уже и не представляли опасности для нас.

— Вы лишили нас власти, — жаловались менеджеры, когда сталкивались со мной в коридорах. — Я не могу даже сказать, приходят ли мои сотрудники вовремя на работу. — Или: — Каким образом я должен обеспечить выполнение плана по продажам на этот месяц, если у меня больше нет полномочий?

Они говорили мне, что находятся в замешательстве. Они хотели, чтобы я объяснил им политику Semco. Но мне казалось, что именно так поступать и не следует. В Semco было слишком много официоза и не хватало не только времени на размышление, но также и рассудительности, и здравого смысла. Но я понял, почему наши менеджеры были напуганы.

Именно менеджеры среднего звена критически относились ко всем изменениям. Я постоянно говорил им, что они даже больше меня и моих коллег из высшего руководства в состоянии стать самыми влиятельными защитниками или, наоборот, оказаться самой значительной преградой для наших попыток превратить Semco в более демократичную и свободную компанию.

Структура современных корпораций обычно представляет собой пирамиду с руководителями высочайшего ранга во главе и численно возрастающими в прогрессии группами менеджеров по мере снижения вниз по иерархической лестнице. Некоторые пирамиды имеют отвесные, как у бутылки бордо, стенки, другие (более эффективные) — пологие, как, например, у бутылки португальского розового вина с широким основанием. Так или иначе, всегда есть группа начальников, глав отделов и других менеджеров среднего звена, которые уже не рабочие, но еще не владельцы и не акционеры. И нет ничего странного в том, что такие люди относятся более рьяно к своим полномочиям, экономя деньги компании, чем те, кто находится на самом верху.

Мы пришли к выводу: если хотим преуспеть в деле, которое я считал грандиозным экспериментом, менеджеров среднего звена необходимо успокоить. Очень многое зависело от их реакции на происходящее. Как в древнеримском амфитеатре: если менеджеры поднимут большие пальцы вверх, значит, наши попытки усилить степень влияния рабочих в Semco увенчаются успехом; большие пальцы вниз — и нас сожрут львы.

Наши менеджеры среднего звена — выпускники колледжей, в которых их учили работать в условиях традиционной организационной структуры. Им рассказывали о значимости этой структуры и необходимости контроля. Их натаскивали на конкуренцию и учили обзаводиться признаками власти — местами парковки рядом с входом, визитками с тиснением и т. д. Им нравилось произносить фразы вроде: «Видишь ту четырехдверную красивого серого цвета? Это моя служебная машина». Но нельзя совмещать демократию и никому не нужные символы власти, особенно те, которые с большими колесами.

Кроме того, наших менеджеров беспокоило расширение Semco. Приобретения означали, что десятки новых менеджеров и сотни новых рабочих стали частью нашей организации. И эти люди не придерживались ни наших старых методов, ни новых.

Я решил организовать серьезную встречу, на которой менеджеры среднего звена смогли бы озвучить то, что их беспокоит. Она началась в пятницу, в четыре часа. Собрались около сорока менеджеров. Мы начали с того, что попросили их записать вопросы, которые они хотят обсудить. Буквально через считанные минуты перед нами лежал список из сорока вопросов. Многие касались полномочий, которые они хотели себе вернуть, к примеру, наказывать рабочих за опоздания и пропуски работы без уважительных причин, контролировать повышения и премии починенных и др.

— Вы должны решить, чего вы хотите, — сказал начальник производства в подразделении, выпускавшем оборудование для пищевой промышленности. — Если вы хотите увеличить продажи и прибыль, то должны разрешить нам управлять людьми. А сейчас они считают, что незачем нам подчиняться. Они могут приходить и уходить, когда вздумается, и знают, что мы не уволим их за это.

— Ваши полномочия уволить кого-то только потому, что он часто опаздывает, оказывают непосредственное воздействие на ежемесячную прибыль? — спросил Кловис.

— Ясно как божий день, — парировал менеджер. — Ваша проблема, Кловис, в том, что вам не приходится находиться бок о бок с этими людьми. Дайте им палец, и они откусят не только руку, но и заберут все тело целиком!

Все менеджеры закивали. Вот в чем дело, подумал я про себя. Многие из них предпочитали выявить просчет и удариться в критику вместо того, чтобы приложить усилия по его устранению. Быть боссом — вот что имеет значение для большинства боссов. Они путают авторитет с авторитаризмом. Они не доверяют своим подчиненным.

— Вы, ребята, не способны уложиться в бюджет, который сами же и определяете, и теперь используете это в качестве предлога, — сказал Пауло Перейра, долговязый молодой человек, который пришел в Semco вместе с Кловисом и работал с ним в качестве менеджера по персоналу. В отличие от своего учтивого наставника, он имел репутацию человека, открыто высказывающего свое мнение, каким бы оно ни было.

— Чушь! — закричал бескомпромиссный менеджер по производственному планированию. — Все эти мягкие методы управления — полная чушь.

— Да! — присоединился к нему менеджер по продажам. — Это все исходит от отдела кадров, который тратит деньги, которые мы с таким трудом зарабатываем.

Так продолжалось всю встречу. Иногда мне казалось, что я слышу злобный скрежет зубов и угрожающее ворчание. Менеджеры хотели знать правила игры. Мы постоянно говорили: «Хорошо, давайте это обсудим. Давайте хоть между собой договоримся». Но я видел, что это способствовало еще большим волнениям.

Несмотря на то что мы отменили дресс-код, на встрече практически все менеджеры были в костюмах и галстуках (женщин не было). Сборище консерваторов — они жестко придерживались иерархии, даже когда приходили жаловаться. Сначала выступали вышестоящие руководители, затем говорили те, кто чуть ниже их по должности, при этом неизменно поддерживая начальство.

Признаюсь, и я был косвенной причиной подобного подхалимажа. Всем известно, что Semco обращалась с менеджерами жестко и быстро увольняла тех, кто не выполнял поставленных перед ним задач. Я сам распустил почти все высшее руководство в один день, и люди всегда помнили об этом. Так стоило ли их обвинять в том, что они сердились, чувствовали замешательство и тревогу?

Я полагал, что процентов двадцать менеджеров среднего звена в действительности сочувствовали моим попыткам сделать наши заводы и офисы более демократичными. Я также подозревал, что еще двадцать процентов искренне потешались над этим, считая меня всего лишь бунтарем, получившим наследство. Но оставшаяся часть как раз и должна была определить, преуспел я или нет.

Мы решили провести еще одну встречу менеджеров среднего звена на следующей неделе, и еще одну через неделю; потом наши встречи стали еженедельными. Повестка дня была проста: мы говорили только о политике компании и основополагающих принципах работы. Производственные проблемы не обсуждались. Сторонники жесткого курса, считавшие подобные мероприятия бесполезными, сразу же прозвали их «подсчетом звезд на небосклоне». Мне понравился этот термин, я стал применять его официально. Одно совещание следовало за другим, и стало ясно, что у нас только два варианта. Мы могли или письменно изложить концепцию нашей новой политики, или изменить структуру компании, ликвидировав большинство руководящих постов и заставив тем самым людей принимать решения исходя из собственного здравого смысла.

Сможете угадать, что мы сделали? Сомневаюсь.

Сначала мы пытались записать новые правила, но на каждом шагу тонули в мелочах. Возьмем, к примеру, наш автопарк. Чтобы снизить расходы, мы создали центральный автосервис, сотрудники которого осуществляли ремонт, отслеживали пробег и сообщали, когда наступало время менять шины и проходить техосмотр. Но вскоре с новым департаментом начались проблемы. Машины ломались, люди звонили в автосервис и жаловались; кому-то срочно была нужна машина, он приходил в автосервис и обнаруживал, что свободного транспорта нет. Руководители департаментов, получавшие счета за обслуживание своих машин, «вдруг» обнаруживали, что в недостаточном объеме заложили в бюджет данную статью расходов, и распространяли информацию о неэффективной работе автосервиса. Возможно, жадные автомеханики давали им откаты. В общем, мы пришли к выводу, что было бы лучше не создавать некоторые отделы и не писать некоторые правила. Вне всякого сомнения, здравый смысл был лучшей альтернативой. Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом.

Эту систему, действующую у нас и поныне, с трудом можно назвать системой. Если в Semco вам дают служебную машину, вы можете делать с ней все, что хотите. Если среди ваших знакомых есть механик, можете обратиться к нему, чтобы он следил за ней. Мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к транспортным средствам Semco как к своим собственным машинам. Нам так намного спокойнее.

Первое время некоторых это ужасно пугало. Чуть ли не каждого приходилось уговаривать. К примеру, клерки из нашего финансового отдела были не удовлетворены тем, что им самим приходится решать, какой минимальный остаток Semco должна иметь на текущих счетах. «Подумайте об этом, как если бы это были ваши собственные счета», — говорил им я.

— Но у Semco очень много счетов, отвечали они. — Что будет, если у нас возникнет непредвиденная ситуация и срочно понадобятся наличные?

Я глубоко вздыхал и в очередной раз заклинал их обратиться к здравому смыслу.

Откуда взялись все эти правила?

Предполагаю, что это издержки корпоративного роста. Как действует промышленный гигант по мере своего роста? Сначала руководство приходит к выводу, что компании не следует зависеть от отдельных людей. Ведь каждый человек — личность, а продолжительность жизни ограничена. Корпорация должна быть безликой и вечной.

Следующий этап вы уже знаете: комитеты, целевые и рабочие группы разрабатывают огромное количество процедур и инструкций и тем самым убивают индивидуальность и спонтанность.

Пытаясь навести порядок, быть стабильными и прогнозируемыми, корпорации устанавливают правила для каждого мыслимого и немыслимого непредвиденного обстоятельства. Разрабатывается миссия компании, причем в письменной форме — так, конечно же, рациональнее и удобнее. Стандартизация методов облегчает работу новым сотрудникам и обеспечивает единообразие действий всех менеджеров. Таким образом, идея, что крупные компании не в состоянии функционировать без сотен, тысяч или десятков тысяч правил, стала общепризнанной.

Звучит разумно, не так ли? Это отлично работает в армии или в исправительных учреждениях, но только не в бизнесе, цель которого заставить людей думать, вводить новшества и действовать в любой ситуации прежде всего как человеческие существа. Правила же приводят к тому, что сотрудники забывают: для выживания компания должна быть креативной и легко адаптирующейся к любым условиям. Правила мешают творчеству и адаптации. В Semco очень строго регламентировались командировочные расходы. Наши аудиторы тратили огромное количество времени, споря, нужно ли возмещать сотрудникам стоимость билетов в кино в деловой поездке. А стоимость билетов в театр? И что нам делать, если сотрудник решит пойти на концерт, билет на который стоит 45 долларов? Или 100? А как насчет звонков домой? Сколько должна оплачивать компания? Достаточно ли пятиминутного разговора? А что если у сотрудника, скажем, четверо детей? По семьдесят пять секунд на каждого?

Понимаете, к чему я веду?

При отсутствии правил ответы на эти вопросы можно получить исходя из здравого смысла. Нет, я не могу точно сказать, что такое здравый смысл, но могу точно определить, в каких решениях он присутствует, а в каких нет. Одни сотрудники останавливаются в четырехзвездных отелях, а другие, иногда даже с более высоким уровнем заработной платы, выбирают жилье подешевле. Одни люди тратят на еду 200 долларов в день, другим более чем достаточно половины этой суммы. Если мы настолько не доверяем менеджеру, что не можем позволить ему самому сделать разумный выбор в таких элементарных вопросах, то ясно как божий день — не следует отправлять его в поездки для ведения дел от нашего имени.

Компания производит, продает, выставляет счета и, слава богу, получает прибыль. Ей должно быть все равно, была ли поездка на такси, заявленная менеджером, совершена в целях бизнеса или нет, и мог ли менеджер остановиться в гостинице с тремя звездами, а не с четырьмя. За редким исключением правила и инструкции предназначены только для того, чтобы:

1. Отвлечь внимание от истинных задач компании.

2. Гарантировать руководителям ложное чувство стабильности.

3. Обеспечить работой бухгалтеров.

4. Научить мужчин забивать динозавров камнями и разжигать огонь трением.

Правила и инновации, на мой взгляд, несовместимы (помните: порядок или прогресс). Из-за правил компании застывают в леднике, инновации же позволяют съезжать по нему на санках.

Мы обнаружили, что можем заменить почти каждое правило, которое эти господа генералы, то бишь управленцы, могут придумать. Это не означает, что все письменные инструкции запрещены, но наши люди не боятся игнорировать процедуры, которые кажутся им непригодными или нецелесообразными. В Semco нет непреложных истин, и мы не стремимся заставить сотрудников делать все одинаково.

Есть и другая, скрытая выгода от уничтожения сводов правил: люди начинают самостоятельно принимать решения по вопросам, в которых они обычно более компетентны, чем их начальники.

Меня часто спрашивают: как насчет эффекта масштаба? Если бы Semco, к примеру, покупала шины сразу для всех автомобилей в нашем парке, разве мы не получили бы лучшую цену, чем в случае, когда сотрудники делают это самостоятельно? Возможно. С другой стороны, если бы наш транспортный отдел добросовестно и вслепую следовал чрезмерно консервативным рекомендациям производителя по замене шин, мы покупали бы их намного больше, чем сейчас, когда позволяем сотрудникам самим принимать это решение. И это распространяется на многие товары, которые мы раньше приобретали через компанию, а сейчас разрешили закупать их своим сотрудникам.

Конечно, я не могу сказать этого наверняка, так как наша бюджетная система перестала быть невротичной и маниакальной и мы больше не отслеживаем подобные закупки. Но если хотите мой совет, то вдохните полной грудью, наберитесь смелости и бросайте все инструкции компании в шредер, страницу за страницей. Разрешите управлять своей компанией с помощью коллективного разума и индивидуального для каждого рабочего здравого смысла. Если вы поступите иначе, управленцы будут уверены, что компания хорошо организована и обеспечивает рабочие места для множества неприкаянных душ, которых необходимо переучивать для какой-нибудь полезной деятельности.

Конечно, сначала нам было тяжело, но после многочисленных жалоб и переговоров потрясение от отсутствия контроля начало ослабевать, и наши менеджеры среднего звена стали сбрасывать свою бронезащиту.

Мне нравилось повторять им, что черепаха живет сотни лет, потому что хорошо защищена панцирем, но она может идти вперед, только когда высунет голову.

Глава 13

КАК БАНАНЫ СЪЕЛИ ОБЕЗЬЯН

Одним жарким и душным бразильским днем они провели несколько часов в столовой. По одну сторону длинного деревянного стола сидели два профсоюзных лидера и трое рабочих из цеха, а напротив них — трое руководителей Semco. Все они пытались решить проблему заработков, из-за которой вот уже неделю бастовали рабочие. Главным девизом нашей компании, отказавшейся от традиционных корпоративных догм, была непредсказуемость. И вот Semco по своей воле и совершенно неожиданно для самих рабочих начала осуществлять программу по повышению ставок.

По прошествии трех лет нашего владения предприятием Hobart мы с гордостью наблюдали за тем, как рабочие принимают участие в процессе управления заводом. Они все делали сами: устанавливали нормы выработки, модернизировали свою продукцию — ножи для нарезки, машины для очистки кожуры и тестомешалки. А теперь напряжение витало в воздухе, как стервятник, ожидающий последнего вздоха льва. Долгие паузы за столом переговоров указывали на то, что стороны не понимали друг от друга.

За семь лет моего руководства фирмой эта забастовка была восьмой по счету, но все предыдущие были кратковременными, поэтому нас вряд ли можно было назвать экспертами по их урегулированию.

Благодаря своему тридцатилетнему управленческому опыту, Кловис, наш главный переговорщик, понял, что именно на уме у людей, сидящих напротив. Горький жизненный опыт приучил рабочих относиться с недоверием ко всем, кто связан с деньгами. Они не доверяли даже Кловису, который сделал карьеру, пытаясь изменить подобное отношение. Мы прошли долгий путь перемен в Ипиранге, но в тяжелые времена кажется, что прежние предубеждения справедливы. Кловис откинулся назад, пригладил усы и посмотрел на сидящих напротив. Как достигнуть взаимного доверия, если все, к чему мы пришли здесь, не смогло их убедить, думал он про себя. Какая ирония: забастовка началась из-за наших попыток гарантировать справедливость вознаграждений.

Главным оппонентом Кловиса был лидер фабричного комитета Жоао Соареш. Жоао знал, что способен вести за собой рабочих. Он считал, что представители цехов должны быть либо озлобленными противниками капитализма, либо пламенными лидерами, но не видел себя ни тем ни другим. Он уже успел поработать на самых разных должностях в нескольких промышленных компаниях, но после нескольких лет в Semco пришел к выводу, что наконец-то нашел фирму, которая позволит ему сохранить чувство собственного достоинства и даже реализовать свои стремления. Хотя сейчас, сидя напротив Кловиса, Жоао не был уверен в этом.

Учитывая взлеты и падения гиперинфляционной экономики Бразилии, у нас возникли сомнения, что уровень заработной платы наших сотрудников по-прежнему выше среднего отраслевого показателя. (Как я уже отмечал выше, мы следили именно за этим показателем с тем, чтобы наши рабочие прилично зарабатывали.) Таким образом, мы начали программу переоценки заработной платы, рассчитывая провести ее в каждом из наших подразделений по очереди и собираясь охватить всю компанию за два года.

Большинство бразильских компаний устанавливали размер заработной платы рабочих и офисных сотрудников с помощью традиционных схем, принятых в Соединенных Штатах и Европе.

В лучшем случае эти безличные статистические данные применяются псевдоэкспертами, которые даже если и посещают компанию, то редко слушают ее сотрудников. Но даже самые сложные из схем были далеки от комплексного подхода, необходимого для объективной оценки участия сотрудников в работе компании, и просто не соответствовали нашей своеобразной корпоративной культуре. Главная причина, по которой эти схемы нам не нравились, заключалась в том, что они полностью исключали возможность учета мнения самого работника. А мы хотели, чтобы наши люди участвовали в процессе корректировки окладов. В конце концов, это же была их зарплата.

Мы обратились к Пауло Перейре, нашему постоянному эксперту по вопросам оплаты труда. Он, как и следовало ожидать, пришел к радикальному заключению: единственная по-настоящему справедливая величина заработной платы — это среднее значение между тем, что хочет получать рабочий, и тем, что компания может себе позволить выплатить. Пауло понимал, что это верно в теории, но на практике вряд ли осуществимо. И все же он, упертый идеалист, собирался найти эту точку равновесия во что бы то ни стало.

Истинный приверженец идей Semco, он первым делом составил список из тридцати рабочих и офисных сотрудников и попросил их посетить другие предприятия приблизительно такого же размера, как Semco. Они должны были побеседовать со своими коллегами и сравнить квалификацию, обязанности и оплату. Со стороны кажется довольно разумным попросить самих рабочих сделать это, но так не принято. Мы с трудом убедили руководство других компаний разрешить нашим людям встретиться с их персоналом. Но в итоге вся необходимая информация была получена, причем по каждой должности в Semco, от генерального директора до уборщика. Конечно же, уровень заработной платы у нас был ниже, вне всякого сомнения, вследствие слишком маленькой прибыли.

Прежде всего мы навели порядок на заводе судового оборудования в Санто-Амаро, так как полагали, что именно на нем уровень заработной платы был самым низким в компании. Затем мы собирались взяться за подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.

Обычно в конце месяца для всех работников завода Hobart организовывалось барбекю. Один рабочий был только что переведен в Ипирангу с завода Санто-Амаро. Он провел свой первый рабочий день на барбекю, где с гордостью рассказал своим новым коллегам о 40-процентном повышении зарплаты почти всех рабочих завода в Санто-Амаро.

По мере того как информация распространялась среди собравшихся, нарастало негодование. Когда пикник закончился, небольшие группки разгневанных рабочих остались, чтобы обсудить этот произвол. Почему рабочие в Санто-Амаро получили 40-процент-ное повышение, а они не получили ничего?

Как такое могло произойти?

На следующий день, в субботу, в последний день месяца, десятки рабочих завода в Ипиранге пришли на работу, чтобы выполнить запланированную норму выработки. Сказать, что их обычный трудовой порыв исчез после информации о повышении заработной платы рабочих Санто-Амаро, — значит ничего не сказать. Так как рабочие сами контролировали производственный процесс, на заводе не оказалось никого из менеджеров, кто мог бы объяснить схему корректировки зарплаты.

Выслушав все жалобы, Соареш написал текст и вывесил его на главную доску объявлений своего подразделения. «Нас обманули, — говорилось в записке. — Рабочие Санто-Амаро получили 40-процентное повышение, а мы — нет. Мы вынуждены немедленно объявить забастовку до тех пор, пока не добьемся справедливости».

Когда в понедельник утром на завод пришли менеджеры, забастовка была в полном разгаре. Даже очевидное искажение фактов уже не имело никакого значения: ведь среднее повышение в Санто-Амаро составляло всего 8 процентов, а не 40, и любая прибавка более 15 процентов вводилась постепенно, а не единовременно. И неважно, что зарплата рабочих подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности должна была рассматриваться сразу после корректировки окладов в Санто-Амаро. Соареш поговорил с региональным директором профсоюза Жеральдо Мэлло, который был на заводе тем утром, и тот был возмущен даже больше, чем сам Жоао. «Они не могут отдавать предпочтение другим и игнорировать работников Hobart, — сказал Мэлло. — Мы должны преподать им урок».

Когда некоторые руководители завода узнали о происходящем, их реакция была предсказуема: они захотели сделать жизнь забастовщиков настолько ужасной, насколько это возможно. Они предложили выплатить зарплату за период до начала стачки и заблокировать ворота, чтобы рабочие не могли больше слоняться по заводу. Они даже хотели, чтобы мы приостановили медицинское страхование. Но более практичные начальники считали: необходимо придерживаться наших способов ведения бизнеса вне зависимости от провокаций, и, к моему облегчению, таких было большинство.

Я пришел к выводу, что профсоюзы — это даже больше, чем неизбежное зло. Они представляют собой один из немногих легальных катализаторов изменений в системе организации труда. Не все профсоюзные лидеры обладают здравым смыслом, и позиция далеко не каждого профсоюза разумна. Но это не означает, что профсоюзы надо игнорировать, делая вид, что их не существует, или пытаться одержать победу над ними при любой возможности, всевозможными способами, чего бы это ни стоило. Американские менеджеры, которые довольны резким ростом количества предприятий, не принимающих на работу членов профсоюза, близоруки. Намного мудрее обеспечить общее взаимодействие. У страуса, прячущего голову в песок, есть проблема посерьезнее ограниченной видимости: неприкрытый тыл, отличная цель для врагов.

Все мы знаем общепринятые способы борьбы с забастовками:

1. Стойте на своем. Продемонстрируйте свой характер.

Не отступайте.

2. Гарантируйте, что любой желающий может спокойно работать, даже если для его защиты придется вызвать полицию.

3. Защищайте собственность компании любыми средствами, даже силой, если это необходимо.

4. Создайте тяжелые условия рабочим: закройте завод и прекратите выплаты.

5. Пробуйте внести разлад в ряды забастовщиков и привлечь их на свою сторону.

6. После окончания забастовки увольте зачинщиков и других работников, от которых хотите избавиться, тем самым предупреждая остальных.

Все эти рекомендации слишком близоруки и дорого вам обойдутся. Возмутители спокойствия будут расти как сорняки, так как менеджмент сам способствует этому, удобряя их. Если мы приобретаем компанию или запускаем новое производство, одним из первых шагов должно быть посещение завода местными профсоюзными лидерами. Хвала небесам, что это не было обнаружено рабочими Hobart, являющимися членами профсоюза, но мы попросили представителей профсоюза металлургов, известного своим боевым духом, помочь организовать производственный процесс на заводе и войти в фабком.

Признать существование профсоюзов вовсе не означает автоматически соглашаться с ними. (Мы вежливо приняли представителей комитетов профсоюза и сказали «нет» по восемнадцати требованиям из девятнадцати.) Но мы признаем возрождающуюся значимость профсоюзного движения и понимаем, что очень важно не превратиться в страусов. Тому, кто стремится держать профсоюзы подальше от заводских ворот, очень скоро потребуются брюки с толстой ватной прокладкой на заднице.

Во время забастовки мы руководствуемся следующими правилами:

1. Не относитесь к рабочим как к детям.

2. Скажите забастовщикам, что никого не накажут, если они вернутся к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не наказывайте.

3. Не составляйте списки тех, кто работал, и тех, кто бастовал.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.