2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения
2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения
Прежде всего, разберемся, что такое внутреннее окружение. Под внутренним окружением организации принято понимать возможности организации, которые обусловлены ресурсами и способностями организации. Что же такое ресурсы и способности? Ресурс – это то, чем организация обладает, как правило, физически, а способности – это то, как организация это может использовать. Приведем пример. Мел – это материальный ресурс. Он либо есть, либо его нет. Теперь посмотрим, что с ним может сделать 5-летний ребенок: нарисовать ромашку, домик. Что может сделать с мелом преподаватель? Например, нарисовать модель стратегического процесса и объяснить его теоретическую сущность. Что может сделать с мелом собственник крупной корпорации, сильный стратег? Он не только нарисует модели стратегического процесса и объяснит их, но и сформулирует конкретную стратегию развития своей компании, доведет ее до каждого исполнителя и заставит реализовать. И все, используя простой мел! Ресурс один, а способности с ним что-то сделать очень разные!
Ну, так вот, переходим к рассмотрению предлагаемого алгоритма анализа ресурсов и способностей организации. Итак, с чего же начать? Да все с того же… С определения, кто стратег и какие его стратегическое вопросы? Просто дело в том, что результаты анализа всегда зависят от того, с точки зрения кого он проводится. С точки зрения менеджера видение будет одно, с точки зрения топ-руководителя – другое, ну, а мастер и рабочий видят ситуацию по-своему. И все точки зрения, с одной стороны, – очень разные, а с другой стороны, – все верные. Просто смотря для кого! Поэтому первое, с чего мы начинаем, – это определение позиции (точки) рассмотрения.
1. Определяем, кто стратег Далее этого самого стратега просто обязаны мучить стратегические вопросы. Если они его не мучают, то он не стратег!:) Поэтому тут же выделяем его стратегические вопросы Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:
– стратегические вопросы важны;
– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);
– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).
2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:
– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?
– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?
– какие стратегические группы и их стратегии?
– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?
3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.
Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)[14] (табл. 2.1).
Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.
Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы
Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка
Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала
После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.
Теперь мы должны оценить наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества[15] (табл. 2.3).
В данной модели мы оцениваем ресурс на предмет редкости, то есть то, насколько сложно его достать, трудноимитируемости, то есть насколько его сложно сымитировать и заменить другим аналогичным ресурсом.
В заключение этого этапа анализа мы должны четко формализовать наши сильные и слабые стороны в обеспеченности теми или иными ключевыми ресурсами. Дать предложение по тому, как нам лучше использовать наши сильные стороны и слабые стороны конкурентов, а также как нам усилить свои слабые стороны и противостоять сильным сторонам наших конкурентов.
4. Далее мы должны перейти к аудиту способностей организации.
Начать данный этап необходимо с обязательной аналитической модели, без которой мы просто не сможем обойтись – это цепочка ценностей Портера[16] (рис. 2.1).
Модель эта достаточно сложная для понимания, но исключительно полезная для наших аналитических целей. Дело в том, что она помогает выделить действия организации, создающие дополнительную ценность. Итак, согласно Портеру, деятельность фирмы делится на основную и вспомогательную. Основная деятельность – это та, которая непосредственно связана с производством товаров и услуг. Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать осуществление основной. В простейшем виде эта модель представляет собой последовательность осуществляемых организацией продуктивных действий[17].
Таким образом, кроме понимания того, как устроен наш бизнес и что обеспечивает создание дополнительной ценности, эта модель еще полезна для выявления различий между организациями, функционирующими в одной отрасли и кажущимися похожими. Эта модель позволяет выделить ключевые способности вашей организации.
Далее, используя модель иерархическая структура способностей (рис. 2.2)[18], мы должны провести подробный анализ выявленных выше ключевых способностей.
Рис. 2.1. Цепочка ценностей по Портеру
Рис. 2.2. Иерархическая структура способностей организации
В данной модели следует расписать наши ключевые способности на составляющие по предлагаемым уровням, которые определяют их сущность, то каким образом они формируются. Применение данной модели даст нам понимание того из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.
Теперь рассмотрим данные ключевые способности исследуемой организации в сравнении с основными конкурентами, используя бенчмаркинг (табл. 2.4). Напоминаем, что бенчмаркинг – это использование лучшей практики других организаций.
Еще одной особенностью данной аналитической таблицы является то, что в ней мы должны «привязать» наши способности к нашим ресурсам, которые лежат в основе наших способностей. Сделать это бывает сложно, но необходимо.
Таблица 2.4 Сильные и слабые стороны ключевых способностей в сравнении с основными участниками рынка
Таблица 2.5 Оценка ключевых способностей организации
Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей»[19] (табл. 2.5).
Кратко охарактеризуем составляющие данной модели. Итак, долговечность – насколько долго, по вашим оценкам (или оценкам экспертов), данная способность будет оставаться для вас ключевой. Прозрачность – насколько понятна (прозрачна) природа и структура ваших ключевых способностей. Переносимость – насколько просто конкуренту «перенести» (перенять) вашу способность в свою организацию. Воспроизводимость – насколько просто конкурентам «воспроизвести» (создать) у себя аналогичную способность.
В выводах по данному пункту анализа у нас должны появиться:
– ключевые способности нашей организации;
– предложения по использованию наших сильных ключевых способностей и усилению слабых способностей;
– предложения по использованию слабых сторон способностей конкурентов и противостоянию их сильным сторонам.
5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества.
Для реализации данного этапа предлагается использовать две хорошие модели.
1. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества (модель Гранта)[20] (рис. 2.3).
Нетрудно догадаться, что данные для анализа по этой модели у нас уже есть. Ключевые ресурсы мы уже с вами выявили, осталось только занести их в соответствующие разделы модели. То, какие ключевые ресурсы обеспечивают ключевые организационные способности, было также уже определено.
Рис. 2.3. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества
Ключевые факторы успеха (КФУ) отрасли мы выявляли в главе, посвященной анализу внешнего окружения. Так что, осталось только сформулировать варианты стратегического развития и определить конкурентные преимущества для их реализации.
2. Также может быть полезна другая модель – схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)[21] (рис. 2.4).
Анализ по данной модели производится в целом аналогично предыдущему. Однако все же лучше данную модель применять не тогда, когда мы хотим формализовать возможные стратегические варианты развития, а тогда, когда мы оцениваем адекватность выбранной нами стратегии развития организации внешним условиям и возможностям самой фирмы. Впрочем, это дело индивидуального вкуса того или иного менеджера.
Рис. 2.4. Схема анализа ресурсов и способностей компании (разрывы в ресурсах) (Грант)
И в заключение анализа возможностей организации необходимо сформулировать предложения по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности организации. Формализовать различные стратегические варианты развития, выявить разрывы в ресурсах.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.