2.2. Практикум «Анализ ресурсов и способностей частного образовательного учреждения»
2.2. Практикум «Анализ ресурсов и способностей частного образовательного учреждения»
Итак, переходим от слов к делу! Или от конкретных, но все же теоретических выкладок о том, как проводить анализ возможностей организации, к примеру их практической реализации.
В качестве примера рассмотрим деятельность уже известного вам, по прошлым примерам, Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань). В целом данный пример дает четкое понимание того, каким образом необходимо проводить анализ ресурсов и способностей любой организации, оказывающей услуги.
Таким образом, начнем. Зеленодольский филиал обладает хорошей материальной базой. В собственности находятся 2-этажное здание, большой библиотечный фонд, компьютерные классы, лингафонные кабинеты и пр. Ряд помещений – спортзал, лабораторные кабинеты по физике, химии, биологии – берутся в аренду на период проведения в них учебных занятий. Филиал в целом укомплектован собственным преподавательским составом, среди которого более 70 % преподавателей имеют ученую степень кандидата или доктора наук. Ряд преподавателей ежедневно доставляются автотранспортом из головного вуза.
В целом сильная «домашняя база» должна помочь нам в формировании и реализации стратегического видения развития филиала в будущем. С целью оценки возможностей ее использования, а также получения с ее помощью конкурентных преимуществ, проведем анализ внутреннего окружения филиала. Начнем его с аудита ресурсов. Классификация основных ресурсов филиала на основе соответствующей модели представлена в табл. 2.6.
Таким образом, в целом филиал обеспечен всеми необходимыми материальными ресурсами. Нехватка учебных площадей и лабораторий восполняется арендой, что позволяет достичь дополнительной гибкости в условиях нестабильности набора студентов.
Однако в условиях постоянного ужесточения требований к ведению образовательной деятельности отсутствие необходимого количества площадей и лабораторных комплексов в собственности может представлять угрозу в будущем.
Филиал имеет действующую лицензию и свидетельство о государственной аккредитации, что позволяет вести образовательную деятельность.
Отлажена система дистанционного обучения, что позволяет расширять сферу деятельности института на другие города и регионы.
Интеллектуальный потенциал преподавателей постоянно развивается, о чем свидетельствует рост научных трудов, участие в конференциях и увеличение количества защищенных диссертаций. Однако филиал не полностью укомплектован штатными преподавателями, нехватка покрывается за счет ежедневной доставки преподавателей из Казани. Это также может представлять угрозу в будущем, учитывая ужесточение законодательных требований к наличию собственного преподавательского состава. Кроме того, ежедневная доставка преподавателей влечет за собой существенные транспортные расходы.
Таблица 2.6 Классификация и оценка ресурсов
Бренд института узнаваем в городе, прежде всего за счет постоянного участия студенческого актива во всех городских мероприятиях.
Таблица 2.7 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников рынка
Рассмотрим сильные и слабые стороны ЗФИЭУП по сравнению с основными конкурентами (табл. 2.7). Жирным шрифтом выделены слабые стороны.
Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ресурсных сторон деятельности ЗФИЭУП было выделено:
– наличие денежных средств, гибкость и относительная самостоятельность в их расходовании;
– наличие положительного опыта у банков по работе с ЗФИЭУП по кредитованию инвестиционных проектов;
– гибкость при привлечении необходимых учебных площадей и оборудования;
– наличие системы дистанционного обучения;
– рост научной активности преподавателей;
– наличие информационной системы управления вузом Idis;
– бренд гибкого учебного заведения, в котором учатся креативные студенты.
К слабым ресурсным сторонам деятельности ЗФИЭУП следует отнести:
– полностью неукомплектованный штат, часть преподавателей ежедневно доставляются из Казани;
– отсутствие сильных деловых связей в администрации города.
Таким образом, на основе выявленных сильных ресурсных сторон деятельности филиала должны быть определены направления для развития сильных способностей, которые будут обеспечивать конкурентные преимущества. Определение слабых ресурсных сторон необходимо с позиций определения возможных «точек роста» – направлений, которые надо усиливать. В развитие анализа ресурсов перейдем к аудиту способностей филиала. Определим и классифицируем организационные способности, используя модель цепочка ценностей Портера (рис. 2.5).
Таким образом, в качестве ключевых способностей филиала были выделены:
1. Способность привлекать школьников к профориентационным и Event-маркетинговым мероприятиям.
2. Способность преподавателей проводить эффективные профориентационные мероприятия.
3. Способность студенческого актива проводить эффективные мероприятия по Event-маркетингу.
4. Способность привлекать к обучению безработных.
5. Способность готовить специалистов дистанционно (в других городах и регионах).
6. Способность соответствовать имиджу «креативного института, где учиться и жить весело и интересно».
7. Способность готовить специалистов, востребованных на рынке труда.
8. Способность трудоустраивать выпускников.
9. Способность привлекать к повторному обучению и продолжению обучения.
Рис. 2.5. Цепочка ценностей по Портеру
Теперь рассмотрим данные ключевые способности филиала в сравнении с основными конкурентами, используя концепции курса, – бенчмаркинг (табл. 2.8). В данной таблице жирным шрифтом выделены слабые стороны.
Таким образом, в качестве сильных отличительных от конкурентов ключевых способностей ЗФИЭУП были выделены:
– способность привлекать школьников к профориентационным и Event-маркетинговым мероприятиям;
– способность преподавателей проводить эффективные профориентационные мероприятия;
– способность студенческого актива проводить эффективные мероприятия по Event-маркетингу;
– способность готовить специалистов дистанционно (в других городах и регионах);
– способность соответствовать имиджу «креативного института, где учиться и жить весело и интересно»;
– способность готовить специалистов, востребованных на рынке труда.
В качестве слабых способностей следует выделить:
– способность привлекать к обучению безработных;
– способность трудоустраивать выпускников;
– способность привлекать к повторному обучению. Можно предложить следующие основные направления раз вития ключевых организационных способностей ЗФИЭУП:
1. За счет развития отношений с руководством Центра занятости и использованием «административного ресурса» предполагается увеличивать объем оказываемый образовательных услуг по профессиональной переподготовке и повышению квалификации безработного населения (в части финансирования обучения из бюджета).
2. За счет развития взаимовыгодных отношений с работодателями, проведения совместных мероприятий, направления на практику студентов, усиления практикоориентированности образовательных программ предполагается увеличивать процент выпускников, которые были трудоустроены Центром трудоустройства выпускников ЗФИЭУП.
3. За счет развития отношений с выпускниками, проведением совместных мероприятий, установлением взаимовыгодных контактов с работодателями и Центром занятости города и района предполагается повысить процент студентов, повторно поступивших на обучение.
Таблица 2.8
Сильные и слабые стороны ключевых способностей ЗФИЭУП в сравнении с основными участниками рынка (экспертное мнение автора)
Далее проведем оценку наших ключевых способностей с позиции обеспечения устойчивости конкурентного преимущества ЗФИЭУП, используя «четыре характеристики ресурсов и способностей» (табл. 2.9). В данной таблице также жирным шрифтом выделены слабые стороны.
Таким образом, нами были выделены угрозы для устойчивости конкурентного преимущества (выделены жирным шрифтом).
Теперь оценим наши ключевые ресурсы, которые обеспечивают наши ключевые способности с позиции устойчивости конкурентного преимущества (табл. 2.10).
Таким образом, нами были оценены наши ключевые ресурсы с позиции устойчивости конкурентного преимущества. Угрозы выделены жирным шрифтом.
Таблица 2.9 Оценка ключевых способностей ЗФИЭУП
Таблица 2.10 Оценка ключевых ресурсов ЗФИЭУП
На основе проведенного анализа сформируем предложения по использованию сильных сторон деятельности и устранению недостатков.
I. Предложения по использованию сильных сторон:
– конкурентам достаточно легко сымитировать или создать материально-техническую базу, библиотечный фонд, установить связи с работодателями и т. д., но очень трудно создать имидж хорошего вуза. В качестве рекомендации можно предложить организовать целенаправленную работу по развитию бренда «ИЭУП», направленную на усиление положительного имиджа «ЗФИЭУП как места, где весело и интересно учиться, а также места, где дают актуальные, практико-ориентированные знания»;
– так как система дистанционного обучения легко имитируется и требуемое оборудование легко закупается, необходимо в кратчайшие сроки использовать это временно конкурентное преимущество в г. Зеленодольске и районе. Как можно быстрее и больше увеличить «инсталлированную базу» – студентов, обучающихся по данной системе. Тем самым, укрепив за собой имидж образовательного учреждения, оказывающего качественные дистанционные образовательные услуги;
– постоянно развивать взаимовыгодное сотрудничество с работодателями, что будет способствовать усилению прак-тикоориентированности образовательных программ, увеличению трудоустройства выпускников, а также повышению количества обучаемых заочной формы (за счет сотрудников данных организаций);
– продолжать развивать в ЗФИЭУП систему маркетинга вза имоотношений с выпускниками.
II. Предложения по устранению недостатков:
– так как квалифицированных сотрудников (преподавателей и специалистов) не хватает в районе и городе, необходимо создать систему мотивации, направленную на удержание в ЗФИЭУП квалифицированного персонала, а также совершенствовать систему самостоятельной подготовки научно-педагогических кадров (например, за счет усиления связей с диссертационными советами).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.