КАК РАЗВИВАТЬ В СЕБЕ ЦЕЛЬНОСТЬ
КАК РАЗВИВАТЬ В СЕБЕ ЦЕЛЬНОСТЬ
Итак, как способствовать развитию нашей цельности?
Во-первых, необходимо подумать, насколько вы обладаете цельностью в настоящее время? Для этого полезно ответить на следующие вопросы:
• стараюсь ли я быть честным во всех своих взаимодействиях с другими?
• делаю ли я обычно то, что говорю?
• ясно ли я понимаю свои ценности? Чувствую ли я себя уверенно, если отстаиваю их?
• открыт ли я к восприятию новых идей, которые могут заставить меня переосмыслить некоторые мои ценности?
• способен ли я постоянно брать на себя обязательства и выполнять их?
Советую вам всерьез подумать над этими вопросами и ответить на них искренне. Кроме того, вы можете захотеть проделать то, что мы практикуем на наших занятиях по скорости доверия, — получить мнение вашего начальника, от коллег, непосредственных подчиненных, клиентов, друзей или членов семьи о том, как они воспринимают вас в каждой из этих сфер. Поскольку у всех нас есть «слепые зоны», то временами мы склонны переоценивать или недооценивать наши сильные стороны.
Вдобавок хочу предложить вам три эффективных «ускорителя», которые помогут вам добиться существенного прогресса в отношении цельности.
Берите на себя обязательства и выполняйте их
Лучшее, что вы можете сделать, чтобы повлиять на собственную цельность, это научиться давать себе обещания и выполнять их.
Во второй волне — организационном доверии, мы будем говорить о способности нести ответственность за взятые на себя обязательства перед другими. Но нельзя делать это эффективно, если сначала вы не научитесь давать обещания себе и выполнять их.
Одно из наших семейных преданий — история о том, как мой дед Стивен Мак Кови создал сеть отелей Little America. В 1890-е гг., будучи пастырем, как-то зимней ночью он был застигнут бураном в Вайоминге. При ветре в 50 миль в час мороз казался таким сильным, что он не надеялся просто выжить. Он затаился и дал обещание себе и Господу, что если он выдержит эту ночь, то в знак благодарности построит убежище для тех, кто может оказаться в подобной забытой богом местности.
Ночь миновала, и хотя не сразу, но, в конце концов, он построил «убежище» в тех краях. Сегодня это бензозаправка и маленький мотель Little America. Зато теперь это место можно найти на карте, и оно стало популярным у туристов. К тому же с него началась неординарная карьера бизнесмена. Прежде чем мой дедушка умер, он создал надежный бизнес, включающий отели, апартаменты, финансовые услуги.
Теперь я уверен, многие на месте моего дела с легкостью могли сказать: «Было бы здорово построить в этой снежной пустыне отель!» Никто не знал о его обещании, кроме него самого и всевышнего. Но Стивен Мак Кови дал себе слово и сдержал его. И это сильно повлияло на всех его потомков, включая меня.
Чем больше я набирался опыта, и личного, и профессионального. тем больше я убеждался, насколько важно брать на себя обязательства перед другими и выполнять их. Это могут быть крупные обязательства, такие как слово, которое дал себе мой дед, могут быть и небольшие, даже совсем маленькие обещания, например, вставать по звонку будильника, не переедать, уважительно разговаривать с людьми, даже если тебя провоцируют на обратное. Каждый раз, когда мы даем себе обещание — маленькое или большое — и выполняем его, мы больше уважаем себя. Мы создаем свои резервы. Мы развиваем в себе способность брать на себя большие обязательства, как по отношению к самим себе, так и по отношению к другим.
Если вы интересуетесь, как развивать способность брать на себя обязательства и выполнять их, позвольте мне предложить вам несколько советов.
Первое, не берите на себя слишком много обязательств. Делать так — значит не выполнить ни одного. Проводите различие между целью, направлением, фокусом и самим обязательством. Когда вы даете обещание себе, делайте это с ясным пониманием, что на кону ваша цельность.
Относитесь к обещанию, которое вы даете себе, с не меньшим уважением, чем к слову, данному другим. Если это обязательство связано со временем (делать утреннюю зарядку, читать, или спать) или обещанием следовать каким-то приоритетам — относитесь к ним — и к себе — с должным почтением.
Третье, не давайте импульсивных обещаний. Мне этот урок дался непросто, когда у нас в семье возник спор по поводу здоровья. Дело было перед Новым годом, и мы решили, что все будем пить больше простой воды вместо сладкой газировки, Без ложной скромности я заявил, что собираюсь пить исключительно чистую воду весь год. Никаких газировок, никаких соков — только воду! Это была, конечно, глупость, и тот год я прожил с неизбывным чувством сожаления. Я выполнил обязательство, но это было тяжко. Из этого опыта я усвоил, насколько необходима осторожность в обещаниях, и что принимать их надо, руководствуясь смирением, а не гордыней.
Наконец, надо отдавать себе отчет, что если сдержать слово трудно, у вас есть два варианта: либо вы можете изменить свое поведение, чтобы выполнить обязательство, либо придется снизить планку. Выбор первого варианта укрепит вашу цельность; а второй выбор — уменьшит и ее, и вашу уверенность в собственной способности держать слово в будущем. Кроме того, этот сдвиг в отношении ваших ценностей — пусть даже небольшой — изменит траекторию, что существенно повлияет на дальнейшее направление вашего движения.
Итак, я призываю вас брать и выполнять обязательства с умом. Нет более быстрого способа добиться самоуважения.
Отстаивайте ценности
Опирайтесь на ценности и принципы. Поймите, какие ценности вы отстаиваете, и живите в соответствии с этим.
Джордж Фишер, председатель совета директоров Eastman Kodak
Председатель совета директоров и генеральный директор American Express Кен Ченолт придумал для всех сотрудников книгу под названием «Следующий этап» (Путеводитель для новой компании American Express). Эта книга показывает, куда компания пытается прийти в будущем и как она планирует туда попасть. Один из ключевых принципов звучит так:
Отстаивайте ценности. Некоторые ценности нельзя измерить количественно. Успех любой ценой нас не устрашает. Важна достойная победа… Мы должны постоянно проверять свои действия, чтобы убедиться, что мы поддерживаем подлинные ценности — преданность клиентов, качество, цельность, работу в команде, уважение к людям, гражданственность, волю к победе, личную ответственность и т. д.
Если вы хотите обладать цельностью — или целостностью — у вас должен быть стержень, что-то такое, чему вы должны хранить верность. Вы не можете действовать по принципу «изнутри наружу», если вы даже не знаете, что внутри. Поэтому у вас должен быть центр. Вам необходимо определить ценности. Вы должны знать, что вы отстаиваете, и должны это отстаивать так. чтобы другие это тоже знали.
Верить во что-то, но не жить согласно этой вере нечестно.
Махатма Ганди
Яркий пример цельности, как в смысле верности своему слову, так и в смысле отстаивания ценностей — Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical. Как он пишет и своей книге «Победители не жульничают» (Winners Never Cheat), в процессе долгих переговоров он согласился продать Great Lakes Chemical 40 % подразделения своей компании. Сделка и $54 млн ознаменовалась простым пожатием рук с главой Greai Lakes Chemical Эмерсоном Кэмпеном.
Однако Great Lakes тянули с подготовкой письменного соглашения. Через шесть с половиной месяцев, которые потребовались, чтобы они изложили его на бумаге, цены на сырье существенно снизились, прибыли Хантсмана утроились и достигли максимально высокого уровня за все время. Стоимость 40 % подразделения увеличилась с $54 млн до $250 млн.
Поскольку сделка еще не была оформлена, Кэмпен позвонил Хантсману и сказал, что поскольку он не может оплатить разницу в стоимости полностью, он считает, что было бы справедливо заплатить половину. Но Хантсман отказался; раз они договорились о цене в $54 млн, этой цены он и будет придерживаться.
Кэмпен возразил: «Но это же несправедливо по отношению к вам!»
Ответ Хантсмана был таков: «Вы ведете переговоры от лица вашей компании, позвольте мне представлять свою».
Кэмпен был так потрясен подобным проявлением цельности, что хотя между ними никогда не было личной близости, он предусмотрел, что именно Хантсман должен быть одним из двух выступающих на его похоронах.
Безусловно, Хантсман отстаивал нечто важное. Как он писал впоследствии, «хотя я и мог потребовать от Great Lakes заплатить лишние $200 млн за ту долю в 40 % собственности моей компании, я никогда не шел против своей совести и всегда держал слово».
Джон Хантсман знал, что для него важно. Его ценности были очевидны. Ему не пришлось бороться с собой, когда обстоятельства бросили вызов его ценностям. И, несомненно, отстаивание своих ценностей придало ему сил.
Нетрудно принимать решения, когда ты знаешь, каковы твои ценности.
Рой Дисней, бывший вице-председатель совета директоров Walt Disney Company
Лучший способ определить ценности, которых вы хотите придерживаться, — проделать определенную процедуру выяснения целей и ценностей. Я обнаружил, что очень полезно изложить письменно миссию или кредо, как личное, семейное, так и организационное. Сформулировав ценности, которые вы отстаиваете, и придерживаясь их в жизни, вы окажете себе неоценимую услугу в отношении доверия к вам.
Кто вы, каковы ваши ценности, за что вы ратуете… Это ваш якорь, ваша путеводная звезда. Вы не найдете этого в книгах. Ищите это в своей душе.
Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Xerox
Будьте открытыми
Наверняка вы встречались с людьми, которых находили закрытыми или высокомерными. С людьми, которые не хотят вас слушать, поскольку уверены, что ничего нового вы им не скажете; с людьми, которые отказываются взглянуть на вещи другими глазами, поскольку убеждены, что единственно правильный способ мышления — их собственный; с людьми, которые упорно не желают признать правду, поскольку не принимают реальности и принципов, о которых не осведомлены. Как подобные установки людей влияют на вашу способность общаться с ними? Как они влияют на ваше восприятие того, достойны ли они доверия? Как они влияют на вашу готовность доверять людям?
Открытость совершенно необходима для цельности. Она требует и скромности, и мужества — скромности признать, что могут существовать принципы, с которыми вы пока не знакомы, мужество следовать им, когда вы их познаете. На протяжении истории сдвиги парадигм в науке представляли собой отход от привычного образа мышления — а это требует своего рода скромности и мужества.
Следовательно, хороший способ развивать цельность — работать над своей открытостью. Возьмем Анвара Садата, бывшего президентом Египта с 1970 г. до его убийства в 1981 г. Воспитанный в культуре противостояния Израилю и будучи лидером государства, входящего в число настроенных резко против Израиля, Садат, тем не менее, продемонстрировал открытость, когда голос совести потребовал от него добиваться мира. Вопреки негодованию арабских соседей, он действовал, исходя из урока, который вынес, находясь в камере Центральной тюрьмы Каира: «Тот, кто не способен изменить самые основы своего мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Он отправился в Израиль, встретился с премьер-министром Израиля Менахимом Бегином и выступил в Кнессете. Впоследствии он ездил в Соединенные Штаты на встречу с Бегином и бывшим тогда президентом США Джимом Картером. Эти переговоры привели к Кэмп-Дэвидским соглашениям, за которые и Бегин, и Садат были удостоены Нобелевской премии мира.
Несколько лет назад мы с отцом имели честь обедать с вдовой Анвара Садата Дженан. Помню, как она рассказывала о готовности своего мужа быть открытым и пересматривать свои представления.
Такие люди, как Анвар Садат, Нельсон Мандела из Южно-Африканской Республики или Михаил Горбачев из бывшего Советского Союза — исполняют одну и ту же тему на сцене человеческой драмы, и мы видим, как она повторяется в наших собственных взаимодействиях с сотрудниками, членами семей и друзьями. Открытость вызывает доверие, закрытость — подозрительность и недоверие.
Оценивая вашу собственную открытость, задайте себе вопросы:
• считаю ли я, что мое мировосприятие совершенно верное и полное, или я честно стремлюсь слушать других и рассматривать другие точки зрения и идеи?
• отношусь ли я со всей серьезностью к иным мнениям и подходам (босса, подчиненных, членов команды, супруги или ребенка) и готов ли к их влиянию на себя?
• допускаю ли я существование принципов, которые сам пока еще не открыл для себя?
• понимаю ли я, как важно постоянно учиться, и делаю ли это?
От того, насколько вы открыты для новых идей, возможностей и развития, зависит рост доверия; и, наоборот, если это не так, вы создаете налог на доверие, который влияет на вашу нынешнюю и будущую эффективность.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.