ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ В БИЗНЕСЕ

ПРОЯСНЕНИЕ ОЖИДАНИЙ В БИЗНЕСЕ

Как-то меня спросили, почему мы оформляем деловые соглашения в письменном виде, если доверяем друг другу. Мой ответ был таким: соглашения определяют и проясняют ожидания, а это действительно помогает сохранить и даже укрепить доверие с течением времени. Мне известно несколько сделок, заключенных «простым рукопожатием», которые завершились ничем, так как после рукопожатия не были определены ожидания, связанные со сделкой, или потому что сменились ключевые игроки а вместе с ними, соответственно, и понимание сделки. Я не против устных договоренностей, но сам предпочитаю, чтобы они еще фиксировались письменно и ожидания каждой стороны были ясны.

Однако даже письменные договоренности имеют свои ограничения и сами по себе не способны создавать доверия. На самом деле у меня возникают проблемы с теми юридически верно составленными соглашениями, которые написаны в интересах одной стороны, враждебным языком недоверия, или с теми, которые фактически предназначены служить заменителем для отношений доверия.

И наоборот, доверие может привнести в письменные соглашения жизнь, смысл и понимание и способно улучшить результаты в целом. Например, в первой главе этой книги я ссылался на исследование, организованное Warwick Business School, в ходе которого специалисты проанализировали 1200 контрактов на аутсорсинг за 10-летний период. Отдача от отношений, которые полагались в первую очередь на доверие (в противоположность тем, которые полагаются на жесткие договора о сервисном обслуживании) на 20–40 % превзошла стоимость контракта.

Вот вам и дивиденды доверия!

Маршалл Турбер, протеже Эдвардса Деминга и Бакминстера Фуллера, очень точно заметил: «Ясность — это власть». Пример такого рода власти приводит Джим Коллинз, рассказывая об исполнительном директоре Walgreens Уолгрине ІII Корке. В компании решили, что стать лучшими в мире они могут, занимаясь аптеками, а не ресторанами, хотя в бизнесе общественного питания компания была уже несколько поколений. В книге Коллинза «От хорошего к великому» Дэн Джорндт, исполнительный директор, пришедший после Корка, объяснял:

На одном из заседаний комиссии по планированию Корк объявил: «Сейчас я хочу подвести черту: мы собираемся в течение пяти лет полностью уйти из ресторанного бизнеса». В то время у нас было более 500 ресторанов. Можно было слышать, как пролетает муха. Он сказал: «Я хочу, чтобы вы все знали: время пошло…» Через шесть месяцев на следующем заседании комиссии по планированию кто-то мимоходом упомянул, что у нас в распоряжении всего 5 лет для ухода из ресторанного бизнеса. Корк забарабанил пальцами по столу и сказал: «Слушайте, у вас четыре с половиной года. Я говорил о пяти годах шесть месяцев назад. Теперь у вас осталось четыре с половиной года». И вот именно тогда — на следующий день — механизмы пришли в движение и мы начали уходить из ресторанного бизнеса.

Помню, как я сам присутствовал на одном совещании, в ходе которого директор хотел убедиться, что каждый участник отдает себе отчет в деликатной природе темы, которую предстояло обсуждать. До этого были случаи нарушения конфиденциальности именно этой группой людей из-за их чересчур неформального поведения, что создало атмосферу низкого доверия.

Чтобы сделать ожидания предельно ясными, этот директор шел вокруг стола и, глядя прямо в глаза, обращался лично к каждому участнику с вопросом: «Понимаете ли вы, что это конфиденциальная информация, и согласны ли вы держать ее в секрете?» Это был драматичный — и эффективный — способ прояснения ожидания.