16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ

16. ОБУЧЕНИЕ ЛИДЕРСТВУ

Школа государственного управления им. Кеннеди Гарвардского университета была создана в 1936 г. В настоящее время она расположена в нескольких красивых увитых плющом кирпичных зданиях на расстоянии примерно пяти миль от центра Бостона. Эта высшая школа является частью одного из самых престижных в мире учебных заведений, ее преподавательский состав насчитывает семьдесят пять выдающихся членов¹.

Институт Мацуситы по проблемам государственного управления и менеджмента (Matsushita Institute of Government and Management — MIGM) был основан в 1979 г. в месте, расположенном примерно в 30 милях к юго-западу от Токио. Архитектура его эклектична и включает элементы самых разных национальных стилей: норманнские ворота, мавританская колокольня, жилые корпуса, украшенные лепниной кремового цвета. MIGM не связан с каким-либо Университетом и не имеет постоянного преподавательского состава. Он состоит из административного персонала, преподавателей-совместителей и студентов.

Известно, что среди 17 тыс. выпускников Школы Кеннеди насчитывается 17 членов Конгресса США. Среди 150 выпускников MIGM — Пятнадцать депутатов японского парламента².

Когда в 1979 г. Мацусита впервые изложил свою идею создания MIGM руководителям и политикам, его вежливо выслушали, но в душе посмеялись над этой затеей³. Спустя 15 лет не смеялся уже никто.

Его знакомство с политическим процессом состоялось в 1925 г., когда он был избран в районный совет Нисиноды в Осаке. Однажды победив на выборах, он не проявлял интереса к государственному управлению и политике вплоть до 1940 г. С началом разрушительной войны К. М. стал проявлять все больший интерес к государственным руководителям Японии. Он всегда говорил, что следует обращать внимание на сильные, а не на слабые стороны, и редко критиковал отдельных людей или группы, по крайней мере публично⁴. Однако, внимательно читая его книги и речи, можно заметить его весьма презрительное отношение к японским политикам⁵.

По мнению Мацуситы, политики имели слишком узкий временной горизонт мышления. Они проявляли слишком большую готовность отказаться от принципов ради достижения цели, часто игнорировали сложные и значимые проблемы, страдали недальновидностью и были подвержены коррупции. А самое главное, среди них почти не было подлинных лидеров.

Сначала он попытался оказать влияние на политическую сферу, финансируя или поддерживая отдельных кандидатов. Эта стратегия не дала существенных результатов, главным образом потому, что К. М. не видел среди людей, добивающихся выборных постов, достойных лидеров. Он серьезно думал о создании новой политической партии, но его предложения не получили достаточной поддержки влиятельных людей⁶. Убедившись в невозможности проведения каких-либо быстрых реформ, он принял долгосрочную стратегию, основанную на обучении.

MIGM был создан в 1979 г., когда Мацусите было 85 лет. Официально провозглашенной целью института стало развитие и стимулирование лидерства в политике и государственном управлении в XXI в. На поверхности этот его план, как и многие другие, выглядел нелепым. Небольшая и весьма странная организация, не связанная ни с каким университетом, должна была подготовить новое поколение государственных служащих и тем самым изменить политику следующего столетия. Чтобы ни у кого не возникло сомнений в радикальности его замыслов, К. М. создал попечительский совет MIGM — группу консультантов и советников, в которую вошли 13 успешных бизнесменов, семь руководителей некоммерческих ассоциаций, пять университетских профессоров, один бывший президент университета, один «комментатор» И один политик (губернатор префектуры Канагава). В совете не было НИ депутатов парламента, ни членов кабинета министров или высокопоставленных бюрократов из Токио⁷.

Для маленького института были выработаны четкая миссия и набор принципов. Общая цель состояла в содействии миру и процветанию гем проведения исследований по важным проблемам и подготовки нового поколения политических лидеров. Отбор и обучение студентов подчинялись задаче развития в них пяти качеств: 1) искренней веры то, что подлинная решимость может преодолеть любые препятствия; 2) духа независимости в мыслях и действиях; 3) готовности к обучению на всем имеющемся опыте; 4) способности избавиться от старых стереотипов и традиционного мышления; 5) способности к сотрудничеству и взаимодействию с другими⁸.

Обучение в институте планировалась вести по одной программе, од-ако предусматривались различные сроки ее прохождения — от двух до пяти лет. Традиционные лекции, читаемые профессорами, предполагалось сократить до минимума. Основу обучения должны были составить исследовательские проекты, самостоятельные занятия, лекции приглашенных специалистов и помощь студентов друг другу⁹.

Все это было и остается очень далеким от распространенных во всем мире образовательных стандартов. Концепция обучения в MIGM представляла собой решительный отход от традиций, особенно в Японии, характерным для нее автократичным, подчеркивающим роль преподавателя стилем обучения, упором на механическое заучивание и поч-и одержимостью письменными тестами.

Когда в 1979 г. институт начал принимать заявления о приеме на первый курс, рассчитанный на 23 места, некоторые наблюдатели сомневались в том, что будет достаточно претендентов. Мацусита сказал, то им не стоит беспокоиться. Он обещал начать занятия даже с од-им студентом¹⁰. В том году общее количество подавших заявление MIGM составило 904[68]¹¹.

Основу концепции института определили размышления Мацуситы о собственном жизненном опыте. Трудности, повторял он снова снова, могут оказаться полезными для воспитания характера, выработки мотивации, честной самооценки. Поэтому в обучении должны быть трудности. Студенты не будут жить в роскошных апартаментах их не будут пичкать заданиями и идеями. Они будут жить в скромной обстановке, много работать, принимать активное участие в составлении собственной программы обучения.

Поскольку он придавал особое значение в достижении успеха мотивации и решимости, прием в MIGM не должен был основываться только на интеллектуальных критериях, большую роль должна была играть оценка личных целей и побуждений. Ввиду значения, которое в условиях глобализации приобретало знание международных экономических аспектов, все студенты должны были пройти интернатуру за пределами Японии.

Основное внимание должно было уделяться познанию, а не преподаванию¹². В его институте почти не было традиционных занятий в аудиториях, но большое внимание уделялось росту. Чтобы развить «ум сунао» и коммерческую ориентацию, студенты должны были проходить интернатуру (практику под руководством опытных наставников). Каждому предстояло общаться с другими людьми и изучать их, причем не только представителей элиты, но и рядовых граждан, научиться понимать их проблемы и сопереживать им. Каждый должен был иметь идеалы и смелые мечты, которые часто делают человека лидером, и, чтобы развить их, все студенты изучали жизнь и философию К. М.

Критики института постоянно задавали вопрос, не было ли его целью создание «культа Мацуситы»¹³. Однозначно ответить на этот вопрос нельзя. Неоспоримым является тот факт, что в то время, когда традиционная система образования подвергалась усиливающимся нападкам как в США, так и в Японии, институт предложил альтернативную модель, коренным образом отличающуюся от действующей.

История Хироясу Комине, окончившего двухгодичный курс MIGM, типична во многих отношениях¹⁴. Впервые он услыхал об институте, будучи студентом университета. Друг показал ему брошюру с фотографиями Мацуситы и студентов, работающих на заводе и на ферме. Список приглашенных лекторов включал известных в Японии людей, как из академической сферы, так и из других областей. Во время учебы в университете Комине встречал нескольких студентов MIGM и некоторое время работал вместе с ними в качестве волонтера во время избирательной кампании. На последнем курсе он подал заявление в MIGM.

Процесс поступления включал несколько тщательно разработанных этапов. Сначала Комине заполнил форму заявления, написал краткую биографию и небольшое сочинение о том, почему он хочет учиться институте, и прошел собеседование с сотрудником и одним из выпускников института. После этого он сдал экзамены по общеобразовательным предметам и английскому языку, затем еще один письменный экзамен и прошел вторую серию собеседований. Наконец он должен был встретиться с пятью членами институтского совета директоров. В результате он был отобран вместе с тринадцатью другими молоды-ш людьми из большого числа претендентов.

В апреле 1989 г. Комине поселился в спартанском общежитии MIGM. Еще во время поступления ему стало ясно, что это учебное заведение не похоже на другие, но последовавшая затем официальная церемония посвящения в студенты окончательно убедила его в этом. Вместо начала занятий Комине и другие участвовавшие в ней новоиспеченные претенденты должны были публично выступить и рассказать о своих надеждах и планах на будущее.

В первый месяц учебы в MIGM они знакомились с жизнью Коносуке Мацуситы и его философией. Люди, знавшие К. М., читали лекции, которые сопровождались изучением книг и статей. В мае профессор Токийского университета начал читать курс по экономике Японии. Одновременно студенты начали планировать самостоятельную работу.

В июне началась их первая интернатура. Комине поехал в город Карацу в префектуре Сага, где работал на металлургическом заводе Yoshida как простой рабочий. Цель, как было сказано ему и другим студентам, состояла в том, чтобы помочь им лучше познакомиться с жизнью большинства населения и узнать, что думают люди об обществе, политике Японии. По возвращении в MIGM Комине написал отчет и сделал to нему доклад.

В течение нескольких летних недель студенты обсуждали проблемы мировой экономики под руководством профессора Токийского университета. Затем с середины августа по октябрь у них была вторая интернатура, на этот раз в одной из азиатских стран. Комине отправился в Южную Корею, где работал в Pohang Steel Corporation, р начал с учебного центра этой корпорации, изучая саму компанию страну в целом, там же он прочитал лекцию о современной экономической истории Японии. Затем он отправился на завод и работал непосредственно на производстве. В конце октября, когда студенты вернулись из Тайваня, Сингапура, Таиланда, Малайзии, Индонезии и Южной Кореи, каждый из них сделал доклад о том, что ему удалось узнать.

В течение ноября профессор университета Цукуба читал курс по внутренней и международной политике, затем студенты изучали конкретные темы в небольших группах. Группа Комине занималась «технологической стратегией Японии». Его темой стала передача японской технологии другим странам, и в качестве анализа конкретной ситуации — состояние корейской экономики.

В январе большинство студентов в качестве волонтеров приняли участие в избирательной кампании, помогая выпускникам MIGM. Комине работал с кандидатом в Токио. В феврале студенты посетили Киото, чтобы взять уроки чайной церемонии у Великого Мастера. В это же время они начали подготовку к третьей и более длительной интернатуре. Комине выбрал содействие одному из выпускников MIGM в организации конференции, посвященной проблемам защиты окружающей среды, в которой приняли участие более 2000 человек, и занимался этим с мая по декабрь 1990 г.

Те, кто продолжал обучение на третьем, четвертом и пятом курсах, сосредоточивались на выполнении собственных проектов. Многие выбирали для этого работу в тех местах, где могли начать создавать базу для политической карьеры. Такие студенты проводили политические исследования, встречались с влиятельными людьми, создавали организации. Некоторые работали секретарями у политиков. Все они должны были писать ежемесячные отчеты для своих наставников в MIGM.

После окончания института большинство выпускников поддерживают с ним тесную связь. Они предлагают проекты для студентов, помогают друг другу в избирательных кампаниях. И надеются, по крайней мере некоторая их часть, изменить характер японской политики.

В 1982 г. трем студентам MIGM был задан вопрос: «Что самое трудное в институтской программе?»¹⁵

Кунихико Окада, выпускник Токийского университета: «Мы осуществляем процесс планирования собственного обучения, индивиду анализируем его. Мы отвечаем за принятые решения, за то, что делаем и что выполняем. Я думаю, что если бы нам давались конкретные задания, это было бы намного легче, но не столь продуктивно».

Сумийо Симояма, выпускница Токийского университета: «Мне было трудно составить свой план, поскольку нужно было учесть, как будушее японское общество воспримет в качестве лидера женщину. Я студент ка второго курса. Иногда мне кажется, что следовало бы специализироваться в той или иной конкретной области. Не удается каждый раз принимать верное решение и выбирать лучший вариант, неизбежны пробы и ошибки. Поэтому это очень трудно».

Тосихико Ёкоо, выпускник Университета Кейо: «Главная проблема для студентов в этом институте состоит в том, что нужно самим принимать решения. Как отметил г-н Окада, мы должны сами составлять учебный план и выбирать темы работ. Чтобы составить наилучшую программу, нам нужно было бы знать об обществе все. Но это невозможно. Мы стараемся встретиться со многими людьми, воспользоваться их мудростью и советами, но это тоже сложно. Даже составив подобную программу, мы нередко испытываем трудности, поскольку предъявляем к себе весьма высокие требования. Иногда мы, студенты, особенно те, кто поступил в институт в первый год его существования, называем себя „пионерами века“. Институт состоит из людей, которые экспериментируют. В каком-то смысле мы являемся пионерами общества».

Оценить, в какой мере MIGM выполняет свою миссию, непросто. В некотором смысле то же самое можно сказать и о РНР и самой корпорации.

Есть веские причины тому, почему оценка долгосрочного потенциала всех трех организаций может быть не слишком оптимистичной. MIGM из-за своего малого размера и отсутствия связей с крупным престижным учебным заведением все еще борется за то, чтобы приобрести желаемый вес. Этот факт, в свою очередь, продолжает влиять на его способность привлекать талантливых абитуриентов. РНР после смерти Коносуке Мацуситы предстоит перерасти рамки издательского инструмента для транслирования его голоса, и сделать это будет непросто. Если институт превратится всего лишь в механизм пропаганды идей К.М., его полезность будет ограниченной. Перед компанией стоят те же проблемы, которые беспокоят сегодня многие крупные корпорации. Даже поверхностный взгляд на когда-то могучую General Motors дает представление о том, насколько сложными могут быть эти проблемы.

Будущее этих организаций будет определяться многими факторами, и один из них — в какой мере Мацусите удалось применить принципы адаптации организаций к меняющимся условиям¹⁶. Действительно ли культура MIGM, РНР и MEI делает акцент на открытости ума, скромности, ориентации на потребителя и готовности к постоянным улучшениям? Способствует ли она высокой производительности, формированию социально ориентированной миссии и коллективной мудрости? Верят ли влиятельные люди в этих организациях в потенциал человечества и в свою ответственность как лидеров общественного прогресса? Или они полагают, что К. М. был человеком-божеством, которому нужно поклоняться, а не подражать? Или, быть может, сегодня в еще большей степени, чем раньше, они видят в нем исторический реликт, не имеющий существенного значения для современности?

Сегодня нет исчерпывающих ответов на эти вопросы. Критики MEI отмечают, что в деятельности фирмы не всегда легко обнаружить деловые принципы К.М.¹⁷ Напротив, говорят они, подобно IBM после Уотсона или General Motors после Слоуна, в ней можно наблюдать проявления косности, внутренней ограниченности и бюрократии[69].

С точки зрения общества, важнейший вопрос состоит в том, в какой мере опыт Мацуситы будет применим к другим организациям в будущем и, следовательно, полезен для них? Безусловно, некоторые подходы К. М. к бизнесу тесно связаны с японскими реалиями и исторической спецификой его времени. Тем не менее в современном мире с его возрастающими темпами развития способность к адаптации и росту составляет основу всякого прогресса — личного, группового, организационного и национального. А именно эта способность определила весь жизненный путь Мацуситы.

«Я был одним из последних, кому удалось взять у него интервью перед его смертью, — говорит журналист Мицуко Симомура. — Даже в тот период его страстность, его энергия и забота о Японии не ослабевали. Он продолжал живо интересоваться всеми делами, никогда не расслаблялся. Он постоянно что-то обдумывал, собирался начать что-то новое. Он продолжал посещать собрания, писать книги. Он всегда был полон идей, стремился к новым свершениям и познаниям. Иногда казалось, что он не стареет»¹⁸.

У него было много проблем со здоровьем, обусловленных его возрастом. В 1978 г. у него начали ослабевать голосовые связки, и примерно в то же время случился рецидив болезни легких, которая мучила его в молодости и, вероятно, была разновидностью туберкулеза. Тем не менее в целом он оставался в удивительно хорошей форме, особенно для человека, много болевшего в первую половину жизни. Казалось, он не только преодолел душевные переживания, разъедавшие его тело, но и с помощью успешной деятельности создал вокруг себя целительную атмосферу.

В последние годы жизни он как-то сказал своему личному врачу, что собирается прожить еще много лет. Доктор Ёкоо почтительно заметил, что люди редко живут более ста лет. По словам врача, Мацусита ответил: «Но мне еще нужно закончить важные дела и начать новые. Вы возьметесь решать крупные задачи, если вам скажут, что вы проживете всего три, пять или даже десять лет? Когда мы думаем, что у нас впереди еще тридцать-сорок лет, то знаем, что есть время для больших дел»¹⁹.

Император Хирохито был на семь лет моложе К. М. Человек, правивший Японией большую часть XX в., умер в январе 1989 г. Через три месяца, 5 апреля, у Мацуситы, которому было 94 года, поднялась высокая температура. 7 апреля врачи сообщили членам семьи, что он находится в тяжелом состоянии. Почти три недели он пробыл в больнице, часто теряя сознание. Положение ухудшилось, и 27 апреля в 8 часов утра вокруг него собрались пятнадцать членов его семьи. В 8.30 медицинская сестра предложила К. М. воды, и он попил. «Хотите еще?» — спросила сестра, но он отрицательно покачал головой.

В 10 часов утра 27 апреля 1989 г. его сердце остановилось²⁰.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.