2.10. Подстраиваться под «плохого» клиента или «строить» его?

2.10. Подстраиваться под «плохого» клиента или «строить» его?

На сайте моей компании есть раздел, в котором обсуждаются различные темы, интересующие посетителей. Вот какой вопрос был поднят однажды одним начинающим тренером.

«На корпоративном тренинге бардак: никто не приходит вовремя, у всех полно дел, в программе появляются незапланированные перерывы. Тренер как савраска бегает по всей организации заказчика, пытается собрать сотрудников в кучу, чтобы успеть проработать с ними хоть часть запланированного материала. Понятно, что востребованный тренер с большой клиентской базой может сам диктовать условия, а что делать начинающему? Тренинг в таком режиме абсолютно неэффективен, но провести его нужно, а если проведешь некачественно, это может негативно сказаться на еще неокрепшей репутации. Однако можно ли диктовать свои условия («я буду работать, только если будет выполняться заранее согласованный регламент»)? Ведь и сотрудники заказчика не по собственной прихоти не могут собраться, их отвлекают действительно важные неотложные дела, да и, как говорится, «кто платит, тот заказывает музыку». Достаточно ли просто уведомить клиента, что тренинг может оказаться неэффективным из-за дезорганизации? И можно ли как-то повлиять на эту ситуацию, чтобы перевести ее в нормальное русло, чтобы тренинг не находился под угрозой срыва? Может быть, если тренер будет вести себя принципиально, это повысит уважение к нему и позволит добиться лучшего эффекта от тренинга?

Для меня это также вопрос нецелевого использования моего рабочего времени клиентом, когда я делаю работу, которую делать не обязан, – собираю сотрудников на тренинг или просто жду, хотя мы договорились о конкретном времени встречи. Какие критерии нужно учесть, когда принимаешь решение о целесообразности конкретного поведения («строить» или подстраиваться под клиента?). Вы попадали в подобные ситуации?»

Описанная ситуация – яркая иллюстрация проявления сопротивления группы. Происходит такое, когда нет полной согласованности действий тренера и руководителя организации. Обязательно нужно «на берегу» договориться о правилах игры.

Тренинг – сложная процедура, которая может вывести компанию на новый уровень развития, но может и ухудшить ситуацию.

На первичных переговорах с заказчиком необходимо объяснить ему, почему некоторые жесткие правила работы группы нельзя нарушать и какими могут быть последствия их нарушения. Руководитель, в свою очередь, четко осознавая смысл и желаемый результат той работы, которую он заказывает, должен подготовить подчиненных к тренингу:

? объяснить цели и задачи мероприятия;

? проинформировать о правилах и регламенте работы;

? показать, какую пользу люди и компания в целом получат в результате тренинга.

Человек, заказывающий тренинг, далеко не всегда понимает, на каких принципах основана работа тренера и какова технология, приводящая группу за три дня к нужному состоянию и более эффективному взаимодействию. Поэтому тренер вкратце, но доходчиво объясняет ему эти тонкости в момент принятия заказа.

Неотложные дела, возникающие у сотрудников в период проведения тренинга, свидетельствуют о попустительской позиции руководителя и ярко отражают его расстановку приоритетов. Видимо, тренинг для него – нечто не слишком важное.

В таком случае стоит задаться вопросом: а нужен ли тренинг этой организации в данный момент? И отказаться от него, если обе стороны признают отсутствие необходимости проведения тренинга или неготовность руководителя к запланированным изменениям. В любом случае решение о проведении тренинга должно быть осознанным со стороны руководителя. Помогает ему в этом тренер, проводя первичную консультацию с использованием диагностического интервью в момент формулирования заказа.

Безусловно, тренеру важно не только сохранять самоуважение, но и нести полную ответственность за происходящее. От успешности того или иного тренинга зависит не только репутация тренера, но и репутация тренинга как действенного и мощного инструмента развития организации и управления персоналом.