Стандарты сотрудничества
Стандарты сотрудничества
Стандарт сотрудничества (нормы взаимодействия) служит обеспечению удовлетворенности членов команды и способствует достижению общих целей.
Поскольку выработка норм взаимодействия происходит на третьем этапе формирования команды, когда живы еще воспоминания о борьбе за власть в период «бурления» группы, когда некоторыми участниками осознанно были приняты на себя лидерские обязанности, то имеет смысл задействовать энергию лидеров в разработке стандартов сотрудничества.
Для того чтобы перевести заканчивающую «бурление» группу на конструктивный третий этап, я предлагаю проделать упражнение «Выборы».
Длинный шеринг, агрессия, скрытые и открытые конфликты. Люди устали от взаимных претензий и тяжело переживаемых разногласий. Не в силах больше выдерживать напряжения, группа объединяется и пытается выработать новые правила и нормы взаимодействия. Но напряжение продолжает нарастать: участники сидят в тесном круге и агрессивно спорят о том, что такое открытость. Пытаются формализовать отношения, но это не удается, поэтому атмосфера еще больше накаляется.
Причина в том, что заявки на лидерство в группе есть, но группа это лидерство не приняла, не сделала его своим достоянием. В этот момент, когда очевидна необходимость разделения сфер влияния и ролей, можно прервать обсуждение и дать группе немного теории, которая обычно все расставляет по местам.
Тренер может предложить группе следующую классификацию типов лидерства.
1. Эмоциональный лидер.
? Может выступать в роли души компании и символизировать эмоциональную поддержку, теплые отношения между людьми, сердечность, защиту.
? Другая сторона эмоционального лидерства – «дурной пример» – провоцирует и катализирует изменения. Это человек, который говорит первым о том, о чем все остальные пока еще молчат. Иногда доходит в своей откровенности до роли шута.
2. Деловой лидер.
? Отвечает за направленность команды на результат и на скорейшее и конструктивное решение поставленных задач.
? Однако иногда он может превратиться в антилидера – козла отпущения.
3. Интеллектуальный лидер.
? Является информационным центром команды – это человек, к которому стекаются все информационные потоки и от которого можно узнать обо всем, что интересует членов команды.
4. Антилидеры.
? В качестве примеров негативного лидерства выступают козел отпущения и изгой (белая ворона) – человек, демонстративно противопоставляющий себя другим членам команды.
Итак, в группе всегда достаточно много вакантных лидерских мест, занятых не по праву неформальными лидерами. Задача тренера – помочь легализовать претензии и право на лидерство со стороны людей, уже выполняющих в команде соответствующие функции, превратив тем самым неформальных лидеров в признанных группой. Как только происходит признание группой права одного из участников на власть в определенной области взаимодействий, это право обнаруживает вторую необходимую команде сторону лидерства – ответственность. Группа, выбирая лидера, передает ему не только право, но и ответственность за разрешение тех или иных командных задач.
Можно предложить участникам устроить выборы с тайным голосованием. В зависимости от численности группы каждый участник получает три-пять разноцветных бланков, на которых пишет имя предпочтительного для него кандидата на занятие той или иной лидерской роли. Например, на розовом листе бумаги предлагается записать имя претендента на роль эмоционального лидера, на зеленом – информационного, на желтом – делового. После того как все участники опускают листы голосования в ящик, тренер подсчитывает голоса и объявляет результаты. Чем больше группа, тем более показательна статистика разделения предпочтений. Например, в группе из 10 человек голоса распределяются следующим образом.
? Участник А – всего 8 голосов; приписываются все виды лидерства, включая «изгоя».
? Участник В – всего 3 голоса, приписываются позитивные эмоциональные лидерские черты («душа»).
? Участник С – всего 6 голосов (из них 2 – «деловой» и 4 – «эмоциональный», включая «дурной пример»).
? Участник Д – всего 5 голосов, приписываются информационные лидерские черты.
После того как команда ритуально в процедуре выборов вручила власть своим лидерам, последние выбирают себе помощников и на основе приписываемого им типа лидерства разрабатывают нормы группового взаимодействия. Каждая из сформировавшихся подгрупп разрабатывает таблицу из двух граф: «У нас приветствуется» и «У нас запрещено» (табл. 3.11).[18]
После завершения работы над перечнем норм они проверяются в других подгруппах на реалистичность: приемлемы ли и выполнимы ли.
Таблица 3.11. Пример норм группового взаимодействия, разработанных участниками одной из групп на тренинге формирования команды
Как правило, после этой значимой для группы процедуры люди бывают удовлетворены результатами, которых удалось достичь в многократных переговорах по согласованию интересов. Удовлетворены лидеры, которые, будучи признанными группой, могут не растрачивать отныне своих сил на бесплодные войны. Сферы влияния между ними распределены, амбиции удовлетворены, права признаны, ответственность получена. Удовлетворены и «последователи», имевшие возможность не только отдать свой голос за того или иного лидера, но и принять активное участие в обсуждении норм взаимодействия.
После проведения такой процедуры выборов и демократического обсуждения стандартов сотрудничества у членов команды повышается мотивация к их выполнению. Участники сами выбрали правила, по которым их команде предстоит жить, и потому с удовольствием следуют им в дальнейшем. Кроме того, появляется ощущение ясности и определенности, поскольку люди открыто, ответственно и серьезно договорились о правилах партнерства и сотрудничества.
На длительных тренинговых программах возможна глубокая и всесторонняя проработка стандартов взаимодействия. Иногда, если заказчиком ставится такая цель, группа может заняться разработкой принципов, на которых зиждется все взаимодействие в компании, и достичь в этом больших успехов. Быстро и качественно участники тренинга формализуют важные идеи, которые до сих пор не произносились вслух. После такой формализации корпоративные принципы могут быть положены в основу сознательно формируемой уникальной корпоративной культуры.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.