Кейс «Внедрение стандартов»[45]

Кейс «Внедрение стандартов»[45]

Возможные цели:

1. Задействовать интеллектуальные ресурсы и практический опыт участников группы для решения типичной бизнес-задачи в режиме мозгового штурма.

2. Отработать навыки мотивирования персонала.

3. Отработать навыки разрешения конфликта.

Материалы: карточка с описанием ситуации для каждого участника, листы ватмана, бумага для записей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа бизнес-тренеров, специалистов по человеческим ресурсам или руководителей отделов продаж, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

Руководство компании, занимающейся розничной продажей компьютерной и бытовой техники, решило внедрить стандарты обслуживания клиентов. Одной из причин этого решения были неудовлетворительные результаты исследования качества работы продавцов «Тайный покупатель».

Исследование показало:

? Продавцы не подходят к клиенту в торговом зале.

? С интересом общаются только с клиентами, готовыми сделать покупку прямо сейчас.

? Клиенты сами «продают» себе товар, задавая вопросы на интересующие лично их темы.

? При разговоре с клиентами не предлагаются дополнительные товары (аксессуары).

? Рассказывая о товаре, продавцы преимущественно говорят о том, что знают, а не о том, чем интересуется клиент.

Руководством (собственники бизнеса) было принято решение взять на работу тренера, одной из задач которого стало бы внедрение стандартов обслуживания клиентов.

При устройстве на работу тренер провел переговоры с руководителем отдела персонала и собственниками компании. В результате переговоров были сформулированы задачи, которые необходимо решить тренеру. Это направления приложения сил тренера, какими их видят собственники и руководитель отдела персонала:

Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов – действия и правила, которым продавцы должны следовать при общении с клиентами в торговом зале. После этого было начато обучение торгового персонала. Стандарты обслуживания были также положены в основу работы «Тайного покупателя».

Тренер разослал знакомым бизнес-тренерам следующее объявление:

Хочу предложить Вам сотрудничество в области подготовки торгового персонала, а именно в проекте «Тайный покупатель», одна из задач которого – контроль соблюдения стандартов обслуживания клиентов.

В качестве «тайного покупателя» Вы должны будете решить следующие задачи:

• записать общение с продавцом;

• заполнить анкету: что понравилось в общении, что не понравилось, чего хотелось бы, но этого не было;

• отдать мне диктофон с записью.

Польза для Вас:

• дополнительный доход;

• вы сможете овладеть технологией проведения исследования «Тайный покупатель», а затем продавать заинтересованным компаниям в качестве услуги (например, как определение потребности в обучении, посттренинговое сопровождение);

• при совершении покупки в магазинах нашей сети на сумму от 5000 руб. Вы получите накопительную карту скидок и сможете пользоваться дополнительными скидками в виде оплаты за работу в качестве «тайного покупателя».

Затем я проверяю записи, подписываю бюджету руководства, оплата Вашей работы производится в начале следующего месяца.

Проект «Тайный покупатель» был успешно пущен в работу, проверяющие ходили по магазинам и записывали диалоги с продавцами. Им не нужно было провоцировать неуспешность продавцов, они только записывали фактически происходившие беседы.

Тренинги посещали в лучшем случае 50 % от заявленной численности. Старые продавцы (со стажем от года) под различными предлогами не приходили на занятия. Тренинги по продажам проводились 2 раза в неделю по 4 часа в течение 3 месяцев. Директора магазинов на тренингах по продажам не обучались.

Через три месяца базовые тренинги по продажам были приостановлены. Создана группа из 12 человек (сотрудников разных магазинов), которая прошла обучение по продажам следующего уровня. Это было 2 двухдневных тренинга общей продолжительностью 32 часа. Группа формировалась по желанию с привлечением собственников и директора крупного магазина, который на одном из совещаний назвал критерии работы «Тайного покупателя» неадекватными. Перечисленные действия не принесли желаемого результата, поставленные руководством перед тренером задачи не решены.

Проверки «Тайного покупателя» проводились каждые 3 месяца. Результаты исследования в виде таблицы выполнения стандартов компании высылались по магазинам. Аудиозаписи общения продавцов с «Тайным покупателем» не рассылались.

Первые результаты проверки «Тайного покупателя» продавцами и директорами магазинов были восприняты неоднозначно. Продавцы самого крупного магазина открыто заявили (написали во все магазины по корпоративной почте), что результаты исследования неадекватны и не соответствуют действительности. Директор этого магазина присоединился к мнению коллектива и заявил, что критерии, по которым проводится исследование, неадекватны и вызывают у него сомнения. Вопрос тренера, какие именно критерии он считает неадекватными, остался без ответа. Результаты второй проверки «Тайного покупателя» продавцами также были названы неадекватными, но уже менее эмоционально. Писем по магазинам не было. Все обсуждение переместилось на внутренний форум компании, который был создан тренером. Правда, из всех продавцов (70 человек) «пар выпускали» человек пять.

По результатам исследования «Тайный покупатель» были выплачены премии (от $20 до $100) самым успешным продавцам, штрафы не начислялись.

В декабре обучение было приостановлено. К этому времени тренер работал в компании уже 6 месяцев. Теперь ему было необходимо продумать дальнейшие свои действия для выполнения поставленных задач, а также согласовать свои действиями с руководством (с собственниками).

Что предложите сделать тренеру?

Задачи участников:

1. Выработать решение, позволяющее успешно справиться с описанной в кейсе ситуацией.

2. Представить его наглядно (инсценировать беседу с сотрудниками или руководством, описать систему действий по внедрению стандартов и т. п.).

3. По завершении работы над кейсом и представления результатов участникам предлагается решение этой задачи, осуществленное тренером.

Реальное разрешение описанной ситуации

У этой задачи есть ответ. Вот что происходило в реальности. К декабрю была создана система обучения в компании. Характеристики системы обучения:

? обучение проводилось как в рабочий, так и в выходной день продавцов;

? если продавец приходил на обучение в выходной день, ему предоставлялся отгул в другой день. Продолжительность отгула – время обучения + дорога;

? пропуски обучения без уважительной причины (кроме болезни и работы) наказывались штрафом в $10;

? на тренинги по продажам группы формировались по списочному составу, а списки на обучение согласовывались с отделом персонала;

? также тренер организовывал обучение по товару.

У тренера давно созрела мысль привлекать директоров магазинов к решению различных вопросов. Первая ласточка – мозговой штурм на тему «Почему не соблюдаются стандарты обслуживания клиентов». Причины нашли, действия разработали, появились результаты в виде улучшения показателей проверки «Тайным покупателем» в некоторых магазинах.

Кроме того, тренер предложил директорам магазинов внести коррективы в критерии «Тайного покупателя», на что руководители ответили, что ничего не нужно менять.

Комментарий к кейсу

А вот мое мнение об этом кейсе.

Ключевой момент находится в этой фразе: «Тренером были сформулированы и согласованы с собственниками компании стандарты обслуживания клиентов. После чего было начато обучение торгового персонала».

Вот и причина сопротивления людей обучению: все, что спускается «сверху» без предварительного обсуждения с «низами», вызывает у последних неприятие и провоцирует критику. Ведь продавцы не видят проблемы в том, что у них происходит с покупателями.

Часто перед тренером встает вопрос, с кого начать: с «верхов» или «низов», когда он разворачивает свои действия по организации работы отдела обучения.

Конечно, начинать всегда надо с «верхов». Но после согласования задач с руководителями необходимо обсудить эти задачи также и с нижним звеном, иначе не получить поддержки от масс (на которые вообще-то нужно опираться, если хочешь достичь успеха), не будет инициативы, а вот сопротивление расцветет пышным цветом.

Недаром, когда государство задумывает какую-нибудь серьезную акцию, телевидение непременно организует массовые слушания, дебаты, сбор мнений, референдумы и т. п. Это мнение народа, как мы знаем, потом мало учитывается, но люди получают возможность не только «выпустить пары», но и ощутить свою «значимость», «весомость» своего мнения.

Это действительно важно. Это один из принципов мотивации персонала к чему бы то ни было. Когда «сверху» спускается не приказ, а задача для решения, когда никто не настаивает «делать отныне будем так», а задается вопрос: «Как лучше это сделать, по вашему мнению?» – тогда результат получается прямо противоположным тому, что описан в кейсе. Сотрудники сами попросят тренера научить их, «как надо», дать в качестве точки опоры какой-нибудь стандарт, поскольку им известно, что именно тренер является экспертом и специалистом в этой области и именно он знает, как решаются задачи, с которыми трудно справиться самостоятельно.

Это кейс об авторитарном стиле тренерства. Фасилитаторскими методами можно избежать «крови» и сделать процесс не только более изящным, но и легким для всех: и «верхов», невидимой рукой тренера-фасилитатора спускающих решение, и «низов», заинтересованных в его выполнении.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.