2.9. Внедрение бизнес – стратегии

А теперь у меня для Вас очень печальная новость (хотя, может быть, наоборот) – на внедрение новой стратегии Вам понадобится много времени и сил. Внедрение бизнес-стратегии совсем не то же самое, что ее разработка. Иногда существует большой разрыв между теми, кто разрабатывает стратегию фирмы, и теми, от кого ожидают ее осуществления. Очень, знаете ли, соблазнительно на берегу моря обдумывать стратегические возможности компании…

Так вот, ближе к делу – Вы должны по-особому начать управлять персоналом своей компании. Когда мы выстраиваем взаимодействие с работниками с учетом разработанной стратегии, видения и миссии компании, то это называется стратегическим управлением персоналом.

Помимо стратегического управления существует еще и тактическое, которое ориентирует руководителей на текущие проблемы и задачи. Если в основе стратегического управления лежит способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на способности выявлять возможности, которые существуют в настоящем. Эффективное тактическое управление позволяет компании выживать, в то время как стратегическое управление обеспечивает успех компании в длительной перспективе. Вам нужно точно понимать, какой персонал вам необходим, в каком количестве и с какими компетенциями и как ими нужно управлять, чтобы реализовать стратегию компании.

Разработанную стратегию реализуют ваши сотрудники, а успех внедрения стратегии зависит от эффективного стратегического управления!

Руководство играет ключевую роль в разработке миссии, видения, стратегии. Но достижимой миссия компании станет лишь тогда, когда она будет понятна всем работникам, сверху донизу. Понятная миссия, давая привлекательную социальную роль и комплекс целей организации, придает целенаправленность и значимость действиям всех ее работников.

Кстати, практика успешных компаний показывает – успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями сотрудников. Таким образом, Вы должны начать управлять персоналом по-другому.

Я часто слышу от собственников бизнеса жалобы: «Елена, мы, руководство компании знаем, куда идем и что для этого нужно делать. Но кроме нас этого никто не понимает! Спроси любого рабочего, какова его цель работы и зачем он выполняет те или иные действия – он не ответит!» Я могу сказать только одно – после того, как Видение и стратегия компании разработана, их обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия.

Помните, что Видение – это часть стратегии, и эта картинка должна быть ясной для всех. Видение должны разделять Ваши сотрудники, причем Вы должны не просто проинформировать людей о том, что руководство решило довести до всех образ светлого будущего. Нужно сделать так, чтобы люди поверили в него, чтобы видение и миссия стала неотъемлемой (более того, определяющей) частью их представления о фирме!

Работники на всех должностях должны чувствовать себя сопричастными к успехам компании. Они должны понимать, что вносят свой вклад в принятие решений, влияющих на их работу, ощущать, что их деятельность напрямую связана с достижением целей организации.

Например, еще на этапе разработки видения и стратегии можно в том или ином виде привлекать к разработке как можно больше сотрудников компании.

Стратегия компании должна быть максимально визуализирована. Это могут быть сувениры (именные чашки, календари) с текстом миссии, основными лозунгами, ценностями и принципами компании, ее главной целью. Такие вещи необходимо распространить среди сотрудников – разместить наглядные материалы в офисе, магазине, на производстве.

Плакаты, календари, стенгазеты, заставки на экранах компьютеров – все то, с чем ежедневно сталкиваются Ваши работники, должно нести на себе визуализированную стратегию компании. На всех собраниях также очень важно опираться на стратегическое видение организации.

Для более успешного внедрения стратегии я хочу дать вам несколько советов – уверена, многие из них облегчат этот сложный процесс.

Стратегическое согласование выстраивается, прежде всего, путем личных бесед. Оно может начинаться сверху, но создание согласованности во всей организации означает, что представители всех уровней иерархии, находящиеся на всех территориях организации должны понимать суть стратегии и свою роль в ее осуществлении.

Именно менеджеры среднего звена должны увязать видение высшего руководства с реалиями рынка. Поэтому в стратегическом управлении персонала делается ставка именно на руководителей среднего звена.

Основное изменение сознания сотрудников происходит, когда линейные руководители общаются со своими подчиненными лично или на собрании, внедряя в сознание подчиненных стратегию компании. Именно поэтому в первую очередь нужно обучать и наращивать управленческие компетенции руководителей среднего звена. Если персонал не знает своих целей, не понимает, кем планирует компания стать через 5 лет, то это значит, либо Вы не донесли информацию до руководителей или у Вас работают непрофессиональные руководители.

Когда Видение крайне привлекательно, цели понятны, а роли четко распределены, создается очаг зарождения энергии. Для успешной трансформации нужна высокая степень вовлеченности персонала. А для этого необходимо понимание стратегии каждым сотрудником!

Для формулирования новой стратегии крайне важен опыт представителей всех уровней организационной структуры. Если стратегия создается только высшим руководством, повышается вероятность ее неудачного внедрения на практике. Эффективные изменения происходят только тогда, когда мы смотрим на мир под новым углом – следовательно, необходимо, чтобы поменялись мысли наших сотрудников, изменился их образ мышления.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 230 тысяч работников из разных компаний и сфер. Лишь 37 % опрошенных ответили, что понимают, какие цели планирует достичь их организация. Еще 20 % смогли четко сформулировать, как именно их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. Получается, только 20 % были увлечены целями компании. И это у них, на развитом Западе! А что тогда в России?

Каким еще образом Вы можете внедрять стратегию среди работников?

Например, Вы можете проводить «вовлекающие собрания». Соберите всех штатных работников на собрание длительностью в один рабочий день – оно станет платформой для обсуждения результатов опроса и планирования изменений.

В ходе собрания предложите на обсуждение формулировку видения. Затем разбейте коллектив на малые группы, в которых сотрудники могут анализировать, выдвигать предложения по совершенствованию стратегии взаимодействия с клиентами и разрешению проблем, поднятых в ходе опроса.

Благодаря этому каждый поймет, что его участие в выборе направления стратегического развития компании приветствуется и будет оценено по достоинству. Интересные идеи таких малых групп должны быть представлены на обсуждение всему собранию.

Чуть позже можно провести второе собрание – для того, чтобы оценить, насколько подразделения продвинулись в достижении целей, поставленных на прошлом собрании. Ответственность за формулировку идей и осуществление изменений несут как руководители, так и рядовые сотрудники.

Вовлекающие собрания могут носить регулярный характер и проводиться дважды в год. Сотрудники должны ожидать их проведения, чтобы пообщаться с коллегами и внести свой вклад в построение будущего.

Чтобы поддерживать импульс для обеспечения трансформации, созданный вовлекающими собраниями, нужно направить энергию сотрудников на решение ключевых стратегических задач компании.

Можно создать отдельные бизнес – команды, численность которых зависит от размеров организации. Обычно в каждую входят от 5 до 20 человек. Для каждой бизнес-команды продумывается структура, состав, цели, распределение ответственности, а также оценочные показатели. Выбор руководства и принципов функционирования тоже осуществляется самими командами. При этом каждая команда должна соблюдать следующие требования:

1. Собираться регулярно, чтобы люди обменивались опытом и были вовлечены в процесс (один раз в неделю);

2. Ежеквартально обновлять свои целевые показатели;

3. Рассказывать о своих успехах на ежемесячных собраниях;

4. Следить за актуальностью информации на своей странице в локальных сетях компании;

5. Отчитываться о результатах своей деятельности на ежегодных собраниях.

Эти бизнес-команды могут пересекаться с существующей организационной структурой, но не должны являться «придатком» какого-либо департамента. Они нужны не для того, чтобы у каждого управления была своя «команда», а для формирования нового стиля работы, соответствующего общей цели.

Лучше, чтобы члены команды находились в должностной иерархии ниже руководителей департаментов на две-три ступени. Такой подход к формированию «инициативных групп» очень полезен – ведь они будут состоять из знающих и компетентных сотрудников, готовых вести компанию в будущее. Включение в команду уже действующих руководителей чревато тем, что многие из них заинтересованы в защите консервативных решений.

Итак, нужно создать структуру, включающую еженедельные собрания бизнес-команд, ежемесячные общие собрания, ежеквартальное обновление целевых показателей, ежеквартальные собрания для обсуждения глобальной стратегии и вовлекающие собрания, оканчивающиеся вечеринками, проводимые дважды в год. И есть шанс, что у Вас будет работающее всеми разделяемое видение. Так как очень важно задать понятное направление. Для любого процесса изменений принципиальную важность имеет наличие заданного направления и непрерывность движений. Надо изменить образ мышления Всех работников. Важно распространить Ваши идеи в компанию.

Можно организовать ежегодный форум «Глобального лидерства», на котором руководители могут обсудить стратегическое видение компании. Это дает неограниченные возможности в области анализа и предложения направлений развития. Только представьте – один руководитель готовит доклад о характеристиках рынка, другой о трендах, через каждые полгода они предоставляют на обсуждение отчет. Имея богатую информацию для размышления и, организовав ее свободное обсуждение, Вы получите очень ценный креативный отклик!

Можно пойти несколько другим путем. Главную стратегическую цель разрабатывает топ-менеджмент, после чего каждый сотрудник в любом подразделении может высказать свое мнение – как именно можно реализовать эту цель. Соответственно, теперь каждый может ощутить свою причастность к разработке стратегии!

Давая сотрудникам возможность быть одновременно разработчиками и исполнителями стратегии, Вы боретесь с безответственностью, попытками самоустранения при принятии общих решений и саботажем в ходе ее реализации.

Подобных мер может быть очень много. Например, после формулирования главной цели компании Вы можете попросить руководителей всех подразделений подготовить презентации на тему: «Пути развития бизнеса в ближайшие полгода (или год)». Или для того, чтобы сотрудники демонстрировали желаемые образцы поведения, Вы придумываете для них различные награды.

Не забывайте отражать процесс формирования и реализации стратегии на внутреннем сайте или в корпоративном издании. Здесь Вы можете рассказать работникам о результатах стратегических сессий, принятых планах работы, внести на коллективное обсуждение проблемные вопросы – например, создав тему на корпоративном форуме.

Разумеется, как и за всяким внедрением управленческого механизма, за выполнением стратегии вашей компании должен быть постоянный контроль, а ее результаты должны постоянно измеряться. Согласитесь, если Вы пытаетесь похудеть, то должны постоянно взвешиваться, чтобы иметь представление о динамике изменения веса – иначе у Вас может возникнуть ложное впечатление и искушение свернуть с правильного пути.

Чтобы компания могла преодолеть этот сложный этап, руководители должны уметь добиваться от сотрудников решимости в достижении целей. Сначала поставьте перед подчиненным задачу. Затем подвигните людей выполнить небольшую ее часть, потом – следующую часть и т. д. Как говорил П. Друкер, «менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде».

Соответственно, при внедрении стратегии Вы будете использовать два варианта ее доведения до сотрудников:

1. Корпоративный – через собрания, конференции, форумы, визуализацию и т. д.

2. Локальный. Информация до сотрудников доводится через руководителей подразделений.

Я согласна с Вами – уделять необходимое время долгосрочному видению непросто. Но нужно понимать: слабое видение не сможет вести компанию вперед. Сотрудников нужно постоянно убеждать, менять их образ мышления. Поменяются мысли и установки – поменяется поведение!

Сотрудник будет понимать смысл своих действий, а значит, будет проявлять большую активность и инициативность. Если же его мысли откровенно идут вразрез с миссией и видением организации, то от подобных работников следует избавляться – об этом мы еще поговорим.

Я поделюсь с Вами техникой, которую можно использовать, чтобы задать команде нужное направление работы (ЦОВ).

Между прочим, каждый раз, когда Вы, мой дорогой руководитель, не в состоянии за пять минут описать желаемое будущее, к которому должна стремиться Ваша компания и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, знайте – Вас ждут крупные неприятности.

Тем не менее, очевидно – одни лишь цели организации имеют слабое влияние на членов бизнес-команды. Цель команды и образ результата должны учитывать потребности ее членов.

Суть техники такова:

1. Озвучиваем цель команды;

2. Проговариваем образ результата.

Правила проговаривания образа результата:

? Простота и Краткость:

Образ результата должен быть понятен и доступен каждому. Не используйте профессиональный жаргон и сложные конструкции построения предложений. Описание будущего не должно занимать более 5 минут.

? Образ результата:

В изложении добавьте больше словесных метафор и аналогий – один удачный образ может заменить тысячи слов. Создайте в голове сотрудников картинку результата.

? Эмоциональность:

Ваш образ-результат должен быть обращен не только к логике и разуму ваших сотрудников, но и к их эмоциям, потребностям, личным интересам. Используйте «вкусные» слова.

? Направленность на будущее:

Образ результата должен быть понятной и легко представляемой картиной будущего.

Многие с трудом осваивают эта часть техники. Вы должны описывать будущее таким привлекательным и интересным, чтобы оно заставило действовать ваших сотрудников.

Как это сделать? Люди обычно очень хорошо описывают прошедшие события. Вот и Вы вспомните какое-нибудь мероприятие (отдых, рыбалка, захватывающий матч, празднование день рождения лучшего друга и т. д. – то, что оставило яркое впечатление в вашей памяти), и опишите его в деталях.

Теперь точно так же в деталях, с теми же эмоциями опишите будущий образ результата компании.

3. Говорите о том, почему достижение цели желанно и привлекательно для сотрудника и команды в целом. Достижение поставленной цели должно удовлетворять их базовые потребности (деньги, имидж, удобство психологическое, физическое, безопасность, самосовершенствование).

А теперь давайте перейдем к упражнению!

Упражнение

Моя команда

Состав моей команды (в скобках укажите их базовые потребности)__________________________________________

_______________________________________________

_______________________________________________

1. Цель моей команды:_________________________

_______________________________________________

2. Образ результата:____________________________

_______________________________________________

Выгоды для подчиненных в достижении результата:

• Деньги _____________________________________

______________________________________________

• Имидж _____________________________________

______________________________________________

• Удобство (физическое) _______________________

______________________________________________

• Удобство (психологическое) __________________

______________________________________________

• Безопасность _______________________________

______________________________________________

• Самосовершенствование _____________________

______________________________________________