Обязательства высшего менеджмента

Обязательства высшего менеджмента

В то время как в Японии считается, что за качество отвечает линейный менеджер, на Западе ответственность за этот параметр часто несет менеджер по контролю качества. Там считается, что это совершенно изолированный вопрос, который такой специалист должен решать в одиночку. Всякий раз, когда возникает серьезная проблема, связанная с качеством, в Японии спрашивают с линейного менеджера. На Западе в этом случае увольняют менеджера по качеству. К сожалению, эта практика лишь упрочивает убежденность западного линейного менеджера в том, что он не отвечает за проблемы качества. Не следует заблуждаться: за качество отвечает руководство, и низкое качество — результат плохого управления.

Поскольку преимущества кайдзен проявляются постепенно и его результат ощущается лишь по прошествии достаточно долгого времени, совершенно очевидно, что стратегия усовершенствований приносит плоды лишь при условии, когда высший менеджмент по-настоящему беспокоится за благополучие компании в будущем. Часто отмечается, что одно из основных различий между японским и западным стилями управления — это временные рамки. В то время как японские руководители думают о долгосрочной перспективе, западные обычно стремятся к немедленному получению результата. Это различие проявляется и в подходе к совершенствованию. Западный менеджмент неохотно занимается постепенным улучшением, чаще склоняясь в пользу инновации, которая быстрее дает прибыль на инвестированный капитал.

По иронии судьбы, чем выше уровень западного менеджера в организационной иерархии, тем больше он озабочен немедленными результатами. Когда рабочий или менеджер низшего звена думают об улучшении, которое даст потенциальные долгосрочные преимущества, их идея обычно отвергается вышестоящим начальством, которое думает лишь о ближайшей перспективе и использует краткосрочные критерии. Если не относиться к кайдзен как к высшему приоритету, любые попытки его внедрения обречены. В большинстве японских компаний, ориентированных на стратегию усовершенствований, она вырабатывалась высшим менеджментом.

Когда в 1961 г. Komatsu приступила к работе по TQC, развернув кампанию Маги-А, заниматься ее внедрением было поручено Сёдзи Ногава. С тех самых пор он курирует этот вопрос, несмотря на то что за прошедшие годы несколько раз получал повышение по службе: от менеджера производства он дорос до директора завода и, наконец, менеджера производственного подразделения. Когда в 1982 г. Ногава был назначен на должность президента фирмы Komatsu, уходящий в отставку президент, а ныне ее председатель, сказал, что этот пост менеджер получил за участие в TQC. Сегодня Ногава — «Мистер TQC» в Komatsu, и на то есть причина: в 1959 г. компания была удостоена премии Деминга, а в 1981 г. — Японской премии по контролю качества, и ее программа по TQC считается одной из лучших в стране. Концепция так прижилась, что теперь члены совета директоров могут, не соглашаясь с чем-либо, аргументировать свои возражения тем, что «это не похоже на TQC».

Президент Komatsu Кавай недавно сказал: «Стратегия TQC предполагает, что обязанность тех, кто занимается продажами, — выявлять нужды потребителя. Задача инженеров заключается в разработке такой конструкции изделия, которая позволит должным образом сбалансировать цену и качество, а производственники обязаны изготовить его в соответствии с проектом. Долг менеджмента — обеспечить все нужное для того, чтобы эта система работала».

Для создания соответствующей атмосферы усовершенствований каждой компании нужен свой «Мистер TQC». На Yokogawa-Hewlett-Packard это Кэндзо Сасаока. Фирма, приступившая к развертыванию программы всеобщего контроля качества в 1977 г., в 1982 г. была награждена премией Де-минга, а ее чрезвычайно высокие показатели вызвали у материнской компании в США позитивный интерес к мероприятиям по TQC. Сегодня Сасаока регулярно посещает Hewlett-Packard в США, разъясняя значение стратегии. «Мистер TQC» полагает, что японская промышленная революция — прямой вызов традиционному образу мыслей в трех следующих сферах.

Внедрение и руководство кайдзен должны осуществляться сверху вниз. Однако предложения по усовершенствованию должны идти снизу вверх, поскольку самые лучшие из них обычно исходят от тех, кто непосредственно сталкивается с проблемой. Следовательно, стратегия кайдзен требует одновременного применения подходов сверху вниз и снизу вверх.

В течение нескольких последних лет у меня была возможность достаточно часто беседовать с западными руководителями, которые приезжали в Японию для изучения опыта TQC. Многие из них покидали нашу страну с твердым убеждением, что по возвращении домой должны что-то делать в этом направлении. И все же почти во всех случаях их личный энтузиазм не мог воспламенить широкое движение в масштабах всей компании, поскольку высший менеджмент не принимал их идеи. Те, кто приезжают в Японию изучать TQC, часто говорят: «Это должен увидеть мой босс». Поскольку менеджмент внедряет стратегию кайдзен в масштабах всей компании, чрезвычайно важно, чтобы инициатива исходила сверху. Без непоколебимой убежденности управляющих делами, правления и остальной части высшего менеджмента невозможно положить успешное начало кайдзен как кампании, которая развертывается в масштабах всей организации. В краткосрочном аспекте высшее руководство должно интересоваться показателями, выраженными в прибыли. Эти результаты очевидны, и их можно легко оценить по отчету о прибылях и убытках (P/L statement), доходу на акцию и возврату на инвестиции (ROI). В долгосрочном аспекте для повышения конкурентоспособности следует задуматься об общем совершенствовании. Однако это процесс продолжительный, а результативность соответствующих мер в лучшем случае неоднозначна. Поэтому высший менеджмент часто предполагает, что развертывание сомнительной программы не сулит ему особых прибылей. И это действительно так, поскольку в совершенствовании нуждается очень много разных направлений, включая производительность, отношения менеджмента и профсоюзов, контроль качества, партисипативное управление, разработку новой продукции и отношения с поставщиками. В таких обстоятельствах установки высшего руководства становятся решающим условием создания надлежащей атмосферы для совершенствования.

Как долго ждать плодов кайдзен? По словам Каору Исикава, обычно проходит от трех до пяти лет с момента введения TQC до тех пор, когда становится заметным повышение корпоративной эффективности. Кэнд-зо Сасаока более оптимистичен. Он говорит, что если западные компании берутся за дело серьезно и готовы учиться на японском опыте, они смогут всего за два года сделать то, на что японским фирмам понадобилось десять-двадцать лет.

Если кайдзен преследует конкретную цель, например повышение качества продукции или расширение доли рынка в определенной сфере, считает президент Fuji-Xerox Ётаро Кобаяси, нетрудно добиться позитивных результатов всего за несколько месяцев. Однако он утверждает, что важно создать систему, обеспечивающую непрерывное совершенствование и распространение преимуществ кайдзен на всю компанию. Кобаяси говорит, что менеджмент не может удовлетворяться тем, что улучшение имеет место, он должен подчеркивать, что цель кайдзен — опережать требования конкуренции. Для достижения такой цели нескольких месяцев, безусловно, недостаточно.

Возможно, руководство будет испытывать искушение отказаться от программы долгосрочного совершенствования, предпочитая ставить цель немедленного получения прибылей, но как долго такие компании смогут получать доходы, если их конкуренты на мировом рынке изо дня в день работают над кайдзен, тщательно планируя свою стратегию и неуклонно претворяя ее в жизнь?

Данный текст является ознакомительным фрагментом.