Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы

Глава 13 Вышестоящие руководители и менторы

Непосредственный руководитель

Непосредственные руководители в значительной степени определяют основные параметры деятельности молодых менеджеров в начале их управленческого пути. В процессе их взаимодействия формируются отдельные личностные характеристики новичка. Вышестоящий руководитель может создавать для начинающих менеджеров творческую обучающую среду, благожелательную атмосферу, предоставлять возможность наблюдать за тем, как профессионал осуществляет отдельные элементы управленческой деятельности, готовит и проводит совещания, переговоры, а может постоянно держать в напряжении, отдавая непонятные распоряжения, несправедливо наказывая и демонстрируя неудовлетворенность всем, что делают его подчиненные. Проиллюстрируем это рассказами двух начальников строительных участков:

И. К.: «После окончания института я начал работать мастером, имея весьма смутные представления об этой деятельности. Вместе с прорабом мне пришлось заниматься строительством тепловых сетей. Он стал моим наставником. Такие качества, как настойчивость, исполнительность, инициативность и требовательность не только к подчиненным, но, в первую очередь, к себе, он прививал мне с первых дней совместной работы. Он учил меня принимать решения самостоятельно, а не бегать каждый раз за советом к начальнику. И, когда мне пришлось вести работы самостоятельно на отдельном объекте, все это очень пригодилось. При руководстве четырьмя бригадами, чтобы успешно справляться с порученным заданием, присматривался к работе опытных прорабов, советовался с бригадирами и рабочими, но все же первые шаги под руководством опытного наставника имели решающее значение в формировании меня как руководителя».

В. Н.: «Два года назад я был назначен начальником участка. Пришлось очень часто встречаться с директором строительной компании по любым вопросам, даже незначительным. В начале я старался решать все вопросы сам, не докладывая, считая, что эти вопросы только мои. В дальнейшем я понял, что нужно докладывать не только о проблемах, которые я не мог решить, но и всякую мелочь. Этим достигается следующее: руководство всегда в курсе всех дел и с меня снимается ряд вопросов, которые должен решать не я или не только я. У моего руководителя полная уверенность в том, что все идет правильно, у меня тоже, так как решения рассмотрены дважды, продублированы».

Итак, в первом случае при активном влиянии руководителя у начальника строительного участка сформирована инициативность, ответственность. Во втором случае происходит обратный процесс. В одном из наших исследований 79 молодых руководителей одной из организаций ответили на два вопроса: «Какая производственная проблема требует, по вашему мнению, скорейшего решения? Как ее можно решить?»

Анализ результатов опроса показал, что 36 % молодых менеджеров не понимают реальных проблем производства, 46 % – понимают проблемы, но не знают, как их решить, из них половина отвергает имеющиеся решения, но не предлагает своих. Только 18 % молодых менеджеров имеют собственные программы действий, но не всегда адекватные ситуации. Результаты опроса еще раз свидетельствуют о низком уровне развития интегральной способности к информационной подготовке и отсутствии тесной связи информационной подготовки и принятия управленческих решений, которые свойственны данному возрастному этапу развития. Интенсивная подготовка менеджеров в этом направлении связана с усилиями непосредственных руководителей.

Молодые менеджеры должны затрачивать значительные усилия для того, чтобы деловое общение с вышестоящими руководителями, особенно с непосредственными, было эффективным, способствовало овладению ими управленческих навыков и умений.

К основным ошибкам управленческого старта относятся:

• чрезмерное стремление приспособить свою деятельность к стилю управления вышестоящих руководителей (придается слишком большое значение ожиданиям непосредственного руководителя);

• неумение (нежелание) настаивать на признании своих объективных заслуг, что приводит к созданию менее благоприятных условий для высокопродуктивной работы и развития личности.

Рассматриваются четыре варианта взаимодействия молодого менеджера с вышестоящим руководителем в начале управленческого пути.

1. Возможности целевого взаимодействия с начальником ограничены.

Ограничения взаимодействия могут тормозить личностное развитие начинающего руководителя в связи с отсутствием адекватной оценки управленческой деятельности, обратной связи, целенаправленной коррекции поведения. Американские исследователи считают, что в этом случае молодому менеджеру необходимо быть активным при установлении контактов, стараться выносить на суд непосредственного руководителя собственную точку зрения по важнейшим производственным проблемам.

2.  Частые замены непосредственного руководителя.

Смена непосредственного руководителя в период формирования управленческой деятельности молодого менеджера влечет за собой: с одной стороны, нестабильность требований, оценок, которые могут быть изменены новым руководителем на противоположные оценки; с другой – возможность сравнения нескольких моделей управленческой деятельности и выбора той, которая более эффективна и соответствует индивидуальным особенностям начинающего менеджера.

Для молодого менеджера важно не только понять новые правила или более высокие требования нового руководителя, но и толковать их как его стремление улучшить дело, отказаться от привычных, кажущихся целесообразными, приемов работы. В данном случае речь идет об адаптации, которая способствует управленческому развитию и позволяет избежать конфликтов.

3. Молодой руководитель находится в подчинении у некомпетентного, недобросовестного или быстро регрессирующего руководителя.

В этом случае основным фактором, определяющим развитие молодого менеджера, является личностная устойчивость к негативным воздействиям внешней среды. Р. Халф (Half R., 1991) рекомендует работникам, попавшим в такую ситуацию, либо перейти работать в другое подразделение той же организации, либо приложить усилия, чтобы о профессиональных, управленческих достоинствах молодого руководителя узнали за пределами подразделения. Этого можно добиться, расширив круг обязанностей или проявив себя в других сферах деятельности помимо своей основной работы, т. е. речь идет о компенсаторном развитии личности в другой деятельности, формировании необходимых свойств в другом системном окружении.

4.  Наличие у молодого руководителя наставника, которым становится непосредственный руководитель.

На практике управленческое наставничество осуществляется достаточно широко. Опрос американских руководителей показал, что в 66 % случаев у них в свое время были наставники (Gray D., 1986). Роль наставника не ограничивается передачей знаний, умений и навыков. Он осуществляет эмоциональную поддержку, обучение в деятельности, оценку, анализ, коррекцию управленческой деятельности молодого руководителя, обеспечивает обратную связь.

Целенаправленное формирование наставником управленческой деятельности молодого руководителя может идти двумя путями. Один из них – передача моделей деятельности, активное использование метода «делай как я». Механизм подражания позволяет освоить особенности выполнения элементов деятельности, оказывает влияние на ее структуру. Часто освоение молодыми менеджерами моделей деятельности наставника происходит без видимых усилий со стороны последнего. Основной ошибкой, связанной с использованием метода «делай как я», является переход к механическому копированию управленческой деятельности, что замедляет личностное развитие, сужает возможности ее коррекции.

На практике наставник часто не ставит перед собой целей, касающихся формирования целостной концепции деятельности, а ограничивается анализом, оценкой и коррекцией отдельных ее элементов. Например, анализируется информационное поле общения молодого менеджера, наставник ориентирует его на более значимые источники информации, раскрывает их особенности. Молодому руководителю необходима помощь в создании системы информационного обеспечения управленческих решений. Анализируются конкретные решения, совместно с наставником разрабатываются различные их варианты, исправляются допущенные ошибки. Эффективен разбор наставником существа ошибочных действий молодого менеджера. В этом случае должна быть обеспечена своевременность, тактичность, необходимая и достаточная степень детальности анализа ошибок, выявляются их причины, определяются пути их предотвращения в дальнейшей деятельности.

На начальных этапах становления менеджера существенную роль играет тренировка в расстановке приоритетов, проводимая под руководством наставника, обсуждение ответов на вопросы: «Что важнее в этом случае? Почему? К достижению каких целей следует стремиться в первую очередь?» На этом моменте следует остановиться подробнее. Важность целевой ориентации управленческой деятельности осознается руководителями всех уровней. Однако, по данным многочисленных исследований, формулирование конкретных целей деятельности осуществляют не более 40 % менеджеров среднего и высшего звеньев. Бизнес-образование, призванное обеспечить развитие навыков в области целеполагания, плохо справляется с этой задачей. Наставники имеют возможность осуществлять постоянный контроль целевого аспекта деятельности менеджеров. Возложение на молодых руководителей ответственности за самостоятельные решения позволяет оценить их ориентацию на установленные приоритеты.

Нельзя не отметить, что в организациях широко распространен общий контроль наставника за работой молодого менеджера, направленный на оптимизацию управления. В основе анализа дефектов управленческой деятельности лежит обнаружение рассогласования ее фактических результатов с ожидаемыми, либо наилучшими, т. е. контроль имеет констатирующий (результативный) характер. Ориентация эффективных наставников – на предвосхищающий (планирующий) и корректирующий (поэтапный) контроль.

Важной задачей руководителя-наставника является создание условий для наиболее полного проявления управленческих способностей, т. е. проектирование и организация системного окружения. Для решения данной задачи он должен знать закономерности формирования управленческой деятельности и владеть основами проектирования системного окружения. Такие знания и навыки наставник получает из собственного опыта прохождения управленческого пути.

Доступными для непосредственного руководителя видами формирующего воздействия являются:

• раскрытие перспектив молодого менеджера;

• стимулирование его активности.

Иллюстрацией этого положения может служить рассказ менеджера одной из фармацевтических компаний: «Руководитель заставил поверить в то, что работа, которую ты делаешь хорошо, будет замечена, что ты – личность, что все сделанное тобой – важно. В таких условиях я ринулся в работу с головой». Стимулирующее значение могут иметь не только поощрения и наказания, но и официальная передача полномочий молодому менеджеру временно решать отдельные важные вопросы от имени непосредственного руководителя. Результатом этого является стремление молодого менеджера оправдать доверие своего наставника. Развитию инициативы способствует внимательное доброжелательное рассмотрение новых идей, предложений молодых руководителей, а в случае их перспективности – поручение им реализации этих идей с последующим поощрением за достигнутые положительные результаты производственной деятельности. Отрицательное влияние оказывают частые порицания, влекущие за собой привыкание к любой негативной оценке.

Установлено, что восприимчивость взрослых к воспитательному воздействию зависит от социальной установки, ценностных ориентаций, индивидуальных особенностей и характера, качества воздействия. Восприимчивость усиливается, если воздействие имеет эмоциональную окраску.

Руководитель-наставник должен хорошо владеть:

• методами развития управленческих способностей;

• методами анализа управленческой деятельности;

• средствами и способами воздействия.

Одним из средств воздействия на молодого менеджера является корректирующая беседа. Отсутствие специального плана беседы у наставника, стремления достигнуть искренности, открытости высказываний снижает ее эффективность. Приведем пример плана беседы наставника с молодым менеджером через месяц после его вступления в должность.

Первая часть – информационная. Наставник целенаправленно информирует молодого менеджера:

• о его задачах и месте в организационной структуре;

• об особенностях организационной культуры;

• о наиболее ярких примерах управленческого пути руководителей компании. Информирование предполагает элементы мотивирования.

На основе знаний, полученных молодым менеджером об организации, ее проблемах, при квалифицированной консультации наставника определяются цели, которые хотел бы достичь новичок. Содержанием второй части беседы является перспективная мотивация.

Заключительная часть беседы направлена на выявление и устранение факторов, сдерживающих проявление и развитие управленческих способностей. Такая формулировка целей позволяет далее обсуждать условия и организацию труда, функциональные обязанности, взаимоотношения с людьми и т. д. Определяется потребность в помощи со стороны руководителей других подразделений, необходимость дополнительного обучения, направления самоподготовки, рассматриваются варианты изменения системного окружения. Следовательно, третья часть беседы посвящена условиям и средствам развития личности.

В приведенном плане беседы отражается общая схема воздействия наставника: информирование – перспективная мотивация – условия и средства развития личности.

Сложность задач, стоящих перед руководителями-наставниками, определяет требования, предъявляемые к ним. В нашем экспериментальном исследовании рассматривались особенности взаимоотношений менеджера и его наставника. Руководитель-наставник воспринимается таковым, если он добросовестный, его управленческие решения оперативны, обоснованы и эффективно контролируются. При этом он четко определяет цели и расставляет приоритеты. Отмечается, что непременным условием успешного воздействия на другого человека является адекватная самооценка воздействующего. Предпосылкой для хорошего исполнения роли наставника является разница в возрасте 8-10 лет.

Менторство

Понятие «менторство» является более широким по сравнению с вышеописанными функциями наставника, которые выполняет непосредственный руководитель.

Можно выделить два типа менторства:

• тип, основанный на взаимоотношениях (горизонтальные или иерархические протеже-ментор взаимоотношения);

• тип, основанный на приобретении с помощью опыта ментора необходимых навыков.

Примером первого типа менторства являются взаимоотношения М. Банди и Г. Киссинжера. М. Банди, благоволивший 39-летнему профессору Гарвардского университета , помог Киссинжеру занять пост директора Гарвардского центра международных отношений, что позволило последнему построить в дальнейшем успешную карьеру (Кокошкин А., Рогов С., 1986).

Примером второго типа менторства могут служить ранние отношения 3. Бжезинского и Д. Картера. 3. Бжезинский очень рано проявил интерес к Картеру как к возможному кандидату в президенты и, приняв на себя роль ментора, в течение нескольких лет посылал ему серии статей по вопросам внешней политики. В 1976 г. Бжезинский возглавил специальную группу из двадцати восьми специалистов, помогавших Картеру вести предвыборную кампанию.

Результаты опроса читателей журнала «Harvard Business Review» показали, что из 3976 опрошенных руководителей около 67 % имели в начале карьеры менторов. Менеджеры, включенные в менторские отношения, достигли значительно лучших результатов, чем руководители, не имевшие их, и планируют сами играть роль менторов в будущем.

Исполнение роли ментора (покровителя) предполагает:

• использование своих связей и авторитета для того, чтобы непосредственно повлиять на продвижение;

• информирование о принятых нормах и правилах поведения;

• обсуждение преимуществ, недостатков и сложностей ожидаемых путей развития карьеры;

• обсуждение производственных проблем, взаимоотношений с подчиненными, руководителями, коллегами;

• информирование о возможных формах повышения квалификации;

• помощь в установлении контактов с сотрудниками различных подразделений организации;

• широкую «рекламу» результатов работы молодых работников.

К. Крам опросил 520 руководителей высшего звена (мужчин) относительно их менторских функций. Менторство предполагает профессиональную и психологическую поддержку. Менторство в управленческой сфере позволяет быстрее осуществлять карьерный рост, а психологическая поддержка в большей степени определяет достигнутый руководителем уровень оплаты (Scandura Т., 1992). 83 % менеджеров предпочитают формальным неформальные менторские программы. Менторские отношения проходят четыре фазы. В табл. 13.1 представлены описания этих фаз.

Важнейшими характеристиками, отражающими возможность того, что руководитель станет ментором, являются альтруизм и позитивный настрой. У менеджеров в 30 лет может быть ментор, которому 43 года (средняя разница в возрасте сохраняется и равна примерно 13 годам).

Одним из видов менторства является групповое менторство. В случае группового менторства помощь в планировании карьеры, поддержку и контроль осуществляет группа менеджеров. Например, в некоторых компаниях при департаментах управления человеческими ресурсами существуют специальные группы советников, которые состоят из менеджеров высшего звена, которые должны помогать руководителям среднего и низшего звеньев во всех ситуациях, связанных с изменением характера работы при:

• переходе на другую должность;

• изменении направления деятельности подразделения или организации в целом;

• реорганизации или формировании новых рабочих групп;

• изменениях функций, оборудования;

• переезде в другой город, страну, здание.

Возможно консультирование менеджера одним из членом такой группы перед выходом на пенсию.

Таблица 13.1

Фазы менторских отношений (Kram К., 1983)

На высших ступенях управленческой иерархии демонстрируются примеры эффективного формирования отдельных характеристик менеджеров под влиянием группового менторства. Д. Картера можно с полным основанием назвать кандидатом, подготовленным на пост президента США руководителями Трехсторонней комиссии (назначение комиссии – координация внешнеполитической деятельности США и других стран. В нее вошли в равной пропорции представители США, Западной Европы и Японии). Его политическая карьера получила весьма мощный импульс в связи с тем, что его пригласили стать членом Трехсторонней комиссии. Это вывело Д. Картера из провинциальной глуши и позволило ему установить необходимые контакты в правящем классе, сформировать отдельные элементы управленческой деятельности. Помощник Картера оценил это событие как одну из самых счастливых случайностей, имеющую решающее значение для получения поддержки в верхнем эшелоне.

Однако групповое менторство может иметь и негативные последствия. Менеджер может попасть в психологическую или какую-либо иную зависимость от группы менторов. Например, став президентом, Д. Картер не смог преодолеть в себе благоговения провинциала перед эрудированными профессорами.

Преемник

Одна из наиболее тонких проблем управленческой карьеры – проблема преемника. Она имеет две стороны: достойное завершение карьеры одного менеджера и подготовка и включение в деятельность другого. Преимущество царских династий состоит в том, что чаще всего заблаговременно известен преемник царствующей особы. Этот факт позволяет тщательно и без спешки, порой с момента рождения, готовить преемника к предстоящей миссии, сложной управленческой деятельности. На Руси эта проблема встала остро при Петре Первом, который, как известно, до последнего момента не называл своего преемника и не успел…

Одним из частных случаев проблемы преемника является замещение должности «первого лица» компании. Важной ступенью в карьере любого менеджера является назначение его на такую должность. Высшее руководство в американских компаниях может осуществляться в одной из трех форм: полное единоначалие, руководство, осуществляемое двумя должностными лицами, или управление силами группы высших руководителей. С 1963 по 1987 г. число компаний, во главе которых стояли группы руководителей, возросло в 3 раза, а их доля в общем числе компаний США составляет около 25 %. В половине компаний высшее руководство было представлено двумя руководителями. Коллегиальное руководство свойственно преимущественно для крупных компаний. При такой системе управления замена руководителя высшего ранга обычно не вызывает осложнений. Среди преемников высших руководителей большинство составляют лица, проработавшие в данной компании не менее 20 лет. Но постепенно ситуация в этой области изменилась. Если в 1960-х гг. нового высшего руководителя подбирали «на стороне» лишь в 7 % всех случаев, то к середине 1980-х она достигла более 20 % высших руководителей, которые приглашались из других компаний. Основная сложность проблемы замещения высших руководителей заключается в том, чтобы обеспечить одновременно и преемственность и обновление системы управления компанией, но при этом не порождая конфликтов и внутренней напряженности в основной деятельности (Vancil F., 1987).

В крупных компаниях число претендентов, имеющих равные шансы, достаточно велико и, таким образом, выбор наиболее подходящего кандидата иногда затягивается на длительное время. Например, в корпорации Джеперал Электрик преемник президента подбирался из семи кандидатов в течение трех лет. Следует отметить, что пятеро из шести кандидатов после назначения нового президента вынуждены были покинуть компанию. Совет директоров выносит окончательное решение о назначении нового высшего руководителя компании, но большое влияние на выбор кандидата оказывают менеджеры, уходящие в отставку. Последние, как правило, остаются членами совета директоров до достижения определенного возраста. Например, в IBM до 70 лет.

Наряду с замещением должности уходящего в отставку по возрасту руководителя по конкурсу (формальному или неформальному) имеет место целенаправленная подготовка преемника с ущербом для собственной карьеры. Госпожа Гру Харлем Брунтланд в 1981 г. стала самым молодым премьер-министром Норвегии (41 год). Уход ее в отставку в 1996 г.

стал неожиданностью для ее ближайших сотрудников. Она заявила, что устала от политики и хочет уделить внимание воспитанию внуков. Подлинные мотивы карьерного решения, по-видимому, были совсем иными. Еще в 1992 г. X. Брунтланд передала руководство Норвежской рабочей партией молодому партийному функционеру Т. Ягланду, и когда она достигла пенсионного возраста 55 лет, он унаследовал после нее пост премьер-министра. Уйдя в отставку за год до очередных парламентских выборов, X. Брунтланд просто дала возможность своему пока малоизвестному преемнику заработать себе репутацию среди будущих избирателей.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.