Правила для байера торговой сети, ведущего переговоры с поставщиком

Правила для байера торговой сети, ведущего переговоры с поставщиком

Далее в этой главе я хочу обратить ваше внимание на приемы, применяемые закупщиками на переговорах с поставщиками. Часто большинство из них используется на начальном этапе взаимодействия, когда создается фон всего переговорного процесса. В этот период идет позиционная борьба, устанавливается доминирование и определяется просящий, иными словами, решается, кто сколько будет получать, а кто за все это платить.

Что такое переговоры с розничной сетью? Сегодняшний рынок – это рынок потребителя, а не рынок продавца, он насыщен предложениями, и покупатель уже может выбирать из уже не нужного ему разнообразия. Если переносить это на отношения с сетью, то мы видим то же: претендентов на один метр полки гораздо больше, чем она может физически вместить. Поэтому позиция байера изначально сильнее позиции поставщика, он покупатель – ион выбирает. Если сравнить переговоры с шахматами, поставщик всегда играет черными при отсутствии нескольких фигур, закупщик – белыми, как правило, с форой в 2–3 хода. Задача последнего на переговорах – на первом этапе сбить с толку противника, заставить его идти по колее, проложенной сетью, сразу принять навязанную тактику поведения. Байер будет делать для этого все возможное, использовать все приемы, которыми владеет. В переговорах, как в единоборстствах, неожиданность и сила первого удара обеспечивают половину победы. Поэтому я предлагаю вам рассмотреть ведение переговорного процесса с точки зрения закупщика, чтобы понять чередование его приемов, увидеть их смыл и возможные последствия. В свое время мне повезло, и я получил полное представление о концепциях переговоров и системе подготовки закупщиков.

Благодаря этому я имел возможность проанализировать, как они ведут переговоры, какие приемы применяют и зачем.

Далее я хочу заострить ваше внимание на концепции переговоров закупщика с поставщиком, при этом заметьте, что она принадлежит не какой-то одной сети, это сборная «солянка», общая линия поведения байера торговой сети во время переговоров с поставщиками. Если говорить коротко, концепция такова: предлагая как можно меньше, требуйте невозможного. Однако есть ряд правил, наглядно объясняющих те или иные приемы и способы влияния на поставщиков.

Правило № 1. Никогда не проявляйте энтузиазма в отношении к поставщику. Никогда не показывайте никаких эмоций, только скептицизм. Не принимайте решений.

Часто, когда вы приходите в сеть, перед вами сидит человек с беспристрастным лицом, не выражающим никаких эмоций. Еще Карнеги учил нас улыбаться и проявлять максимум внимания к человеку, которому мы хотим что-то продать. А вы видите закупщика, который не улыбается вам, неприветлив, холоден и даже откровенно выказывает свое пренебрежение. При этом с прохладцей относится к любому вашему предложению и постоянно «динамит», произнося примерно такие фразы: «Мне надо подумать… Не знаю, надо ли нам это…» и т. д.

В этот момент вы начинаете понимать, что ситуация складывается не в вашу пользу. Пытаетесь каким-то образом разрядить обстановку и совершаете все новые и новые ошибки, которые ваш оппонент фиксирует и пытается подвести вас к нужным ему решениям. При этом чем больше стараний прилагает поставщик, пытаясь разрядить обстановку, тем ниже и ниже опускает он свой статус и тем большее количество ошибок совершает. Этот прием прост, и цель его тоже проста: вывести оппонента из равновесия, заставить суетиться, допускать ошибки и в итоге проиграть.

Противодействием этому приему является уже одно знание о нем. Достачно понимать, что эта холодность направлена не против вас лично, а на вашу компанию в рамках его должностных обязанностей. Если вы столкнулись с таким поведением, не обязательно стараться прилагать усилия для разрядки обстановки, вы же не нанятый клоун. Пробуйте не воспринимать эмоциональный фон, реагируйте на него нейтрально, это сработает как в айкидо: ваш противник, начиная переговоры с такого хода, уже замыслил против вас агрессию, она уже в нем, нужно просто не мешать ей выходить, но не нужно и помогать. Пусть сам справляется, ваша задача, учитывая его поведение, добиваться своих целей.

Правило № 2. Всегда реагируйте отрицательно на первое предложение. Громко выражайте свой отказ. Удивляйтесь: «Вы что, смеетесь?» Выражайте как можно больше негативных эмоций. Никогда не принимайте первое предложение, даже если оно превосходно.

Задача закупщика – заставить вас сомневаться, выйти из равновесия. Добиться этого он может, очень негативно выражая свой протест по отношению к вашему первому, а может, и второму предложению. Это легко объясняется – принятие первого же предложения разочарует обе стороны. Покупатель чувствует, что он мог бы потребовать больше, продавец жалеет, что не предложил меньше. Задача байера в этом случае заставить поставщика усомниться в своем предложении, почувствовать неудобство по поводу того, что оно оказалось таким «плохим». Закупщик ведет работу на уничтожение позиции продавца и его домашних заготовок, он стремится провести переговоры по своему сценарию, в котором оппоненту отведена далеко не героическая роль. В ситуации, когда домашние заготовки коммерческого предложения были уничтожены, поставщику приходится на ходу придумывать новые условия. Любая импровизация хороша лишь тогда, когда она хорошо подготовлена, в любом другом случае она приводит к дополнительным ошибкам.

Противодействие этому приему – все та же эмоциональная сдержанность, тщательная отработка заранее подготовленных вариантов, о которой мы говорили в начале этой главы. Важно не поддаться на эмоции, а работать с конкретикой, выяснять, что именно не устраивает, что хотелось бы увидеть в предложении.

Если вы подготовили несколько сценариев, хорошо изучили потребности клиента и возможности конкурентов, то такой прием не застанет вас врасплох.

Правило № 3. Всегда требуйте невозможного. Это дает пространство для дальнейших маневров. Вполне возможно, что ваш заоблачный запрос совпадет с тем, что поставщик готов отдать. Настаивайте на очень большой марже, и вам достаточно будет ее немного снизить, чтобы оппонент согласился, будучи уверенным в том, что он искусно ведет переговоры.

В своей практике я часто встречаюсь с компаниями, которые говорят: «Вау! Мы сделали их!» Когда же начинаешь читать договор, понимаешь, что возникшую ситуацию можно охарактеризовать так: «Торговали – веселились, подсчитали – прослезились». Повторяю: задача закупщика всегда требовать невозможного. Чем больше он потребует, тем легче ему будет вести переговоры в дальнейшем.

Здесь действует так называемое правило «один из шести»: если покупатель хочет получить скидку в один рубль, то должен требовать скидку в шесть рублей; и, возможно, что на трех рублях они с продавцом договорятся. На трех! При том, что изначально он хотел всего лишь рубль. Я на переговорах с такими клиентами делю все их условия на шесть, не меньше.

ПРИМЕР

В моей практике был такой случай: вместе с заказчиком – генеральным директором компании я анализировал работу сетевого отдела. Во время обсуждения директор отложил контракт с одной немецкой крупной розничной сетью со словами: «Здесь все нормально, я сам его контролировал, мы там отжали свои условия». Я с большим интересом все-таки стал изучать документ и попросил описать сам процесс диалога. Когда мы прошли в воспоминаниях третий тур переговоров, директор, закрыв договор, с грустью сказал: «Я понял, где мы ошиблись!»

Все было как по сценарию: с его компании запросили 110 тыс. у. е. за договор, в результате трехмесячных переговоров им удалось сбить цену до 95 тыс., но как выяснилось потом, плановой суммой для их компании в розничной сети было 70 тыс. у. е. Переговорщики поставщика боялись, что сеть не продолжит сотрудничество, и компания попала между двух огней: давление сети подкреплялось давлением сотрудников компании, которые под влиянием нужды боялись отстаивать свои интересы в переговорах.

Когда с вас требуют нереальных условий, вы можете их принять, а можете и отказаться, попросив промотивировать столь большие суммы, и если вы будете отстаивать свои интересы, то с большей вероятностью вы их сохраните.

Правило № 4. Скажите поставщику, чтобы он подумал над своим предложением. Пусть он уйдет и вернется с лучшими условиями.

На что направлен этот прием? Опять же, как и предыдущий, он рассчитан на выбивание продавца из колеи. После отказа закупщика вести дальнейшие переговоры, после его настоятельной просьбы еще раз хорошенько подумать над своим коммерческим предложением поставщик возвращается в свою компанию и начинает заново пересматривать свое предложение, которое и так делал с учетом рынка и известных требований розничных сетей. О чем он думает в таком случае? О цене, об условиях договора: об отсрочке, о бонусах, дополнительном обслуживании. В этот момент он вступает в битву с самым страшным своим противником, победить которого практически невозможно, – с самим собой. Он выступает в роли закупщика для самого себя, он «режет» сам себя.

И если позже он попытается проанализировать, кто же подтолкнул его на такие маловыгодные условия, то придет к неутешительному выводу: сделал это он сам. Никакой закупщик, никто другой так его «отжать» не смог бы. Потому что, если поставщик «повелся» на правило № 4, он вступает в борьбу с внутренним «Я», начинает битву одного полушария мозга с другим.

Вы когда-нибудь пробовали играть в шахматы сами с собой на деньги? Попробуйте. Я иногда так делаю – меня хватает не больше чем на десять ходов, дальше появляется угроза раздвоения личности. Рискните сами, и вы поймете, что происходит с поставщиком, если он забыл об этом правиле байера.

Как же бороться с этим приемом? Что можно ему противопоставить? Во-первых, не стоит сразу кидаться переделывать свое предложение, такой поворот событий нужно было учесть при подготовке и проработке сценариев переговоров.

Во-вторых, желательно уточнить, что конкретно не устраивает закупщика в вашем предложении. Не стесняйтесь задавать вопросы, если ответов на них нет, то нечего тогда и обсуждать. Мы, например, в подобных случаях поступали таким образом: отправляли свое предложение по почте, предварительно написав его на бумаге с водяными знаками, или узорно его раскрашивали, добавляли украшений к уже виденному закупщиком тексту. Наших менеджеров спрашивали: «Что это за цирк?», на что они отвечали: «У вас ведь не было конкретных претензий к нашему коммерческому предложению, к условиям, предложенным в нем. Мы и решили, что вас не устраивает оформление документа, вот мы его и изменили». Естественно, в большинстве случаев дальнейшие переговоры шли уже в нормальном русле, так как обе стороны понимали, что данный метод давления не прошел и нужно пробовать новый.

Если вам конкретно не говорят, что и почему не нравится в вашем коммерческом предложении, не надо самим менять свои же условия. Не играйте против себя, потому что при таких условиях вы всегда проиграете.

Правило № 5. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию. Это очень сильный прием, он сбивает с толку противника.

Нелогичная аргументация очень интересный и порой увлекательный прием. Представьте ситуацию: вы ведете переговоры с человеком, продаете ему, например, водку. А вам говорят: «Знаете, в этом году богатейший урожай кофе, на мировом рынке цены просто обвалились, а вы нам не хотите сделать скидку на водку! Кофейные компании дают нам скидку в 45 %, а вы не хотите дать и 4 %». Когда таким образом пытаются связать абсолютно разные вещи, очень трудно понять, кто перед вами: человек, который пытается «взломать» ваш мозг, или просто немного странный господин.

ОБЩЕНИЕ при использовании правила № 5 очень напоминает анекдот:

«За рулем проехавшей на красный свет машины сидит девушка. Останавливает ее инспектор ГАИ и говорит:

– Девушка, вы проехали на красный свет!

– Молодой человек, посмотрите, какого цвета моя машина?

– Красного.

– А какого цвета мое платье?

– Красного.

– А сумочка моя какого цвета?

– Красного.

– И как я во всем этом и на зеленый?!»

Если вы сталкиваетесь с такой аргументацией в процессе переговоров со своим закупщиком, пожалуй, самым эффективным будет принять его условия игры и на его нелогичную аргументацию найти такой же абсурдный ответ.

Как говорится, клин клином вышибают, а для манипулятора это будет, по крайней мере, неожиданно. На его замечание по поводу сброса цен кофейной компании можно ответить: «А вот «Кока-кола» не дает и двух процентов скидки». Дальше разговор будет походить на беседу двух сумасшедших, когда один говорит одно, а другой отвечает ему совершенно другое, плохо связывающее части беседы между собой.

Платя закупщику его же монетой, вы начинаете тратить его временной бюджет. К этому он, как правило, не готов, да и необходимых ресурсов на это у него скорее всего нет, его ролевая позиция не предполагает вашего использования точно такого же приема.

Как бы не изменялась эта тактика по отношению к вам, вы должны помнить и понимать, что это всего лишь уловка, цель которой – сбить вас с толку. А любой трюк эффективен только тогда, когда является неожиданным, этому учат во всех единоборствах. Когда я занимался классической борьбой, еще в школе, у нас в группе был парень, Юрий, великолепно выполняющий бросок через бедро и «вертушку». И вот на соревнованиях он выиграл две первые схватки, но потом ему это удавалось все труднее, и судьи делали ему предупреждения за пассивное ведение боя, подразумевая при этом применение им одних и тех же приемов. Его соперники уже знали его манеру и выстраивали свою защиту таким образом, чтобы избежать его сильных приемов. Постепенно Юрий перестал выигрывать бои только за счет излюбленных уловок: он не стал делать их хуже, просто противники уже были к ним готовы. Поэтому при подготовке к переговорам часто достаточно освежить в памяти наиболее распространенные приемы ведения диалога, такое повторение делает вас менее уязвимыми к их воздействию. Перед поездкой в офис любой сети прочтите эту главу книги, и вам будет уже легче.

Все мы имеем плохую привычку забывать знания, поэтому я вам настоятельно рекомендую: занесите все приемы переговоров в одну тетрадь и обязательно повторяйте их перед каждой деловой встречей. Помните: предупрежден – значит вооружен. На прием, который вы заметили и о котором вы знаете, вас поймать почти невозможно.

Правило № 6. Правило испорченной пластинки.

Следующий прием – это так называемая испорченная пластинка. Во время его использования байер повторяет одно и то же возражение так, как будто его заело: «У вас высокие цены! У вас высокие цены! У вас высокие цены!» – ну, или что-то в этом роде. Этот прием особенно эффективен в сочетании с нелогичной аргументацией. Каждый из нас познакомился с таким приемом еще в детстве, когда кто-нибудь просил купить слона. Помните?

– Купи мне слона!

– Отстань!

– Все говорят «Отстань!», а ты купи слона!

И так до бесконечности. Почти единственным спасением было замолчать и игнорировать «слоновьего поклонника» или же устроить «марафон на выносливость», в надежде, что ему надоест раньше.

Почти то же самое и в бизнесе, в переговорах. И хотя мы думаем, что теперь каждый из нас гораздо солиднее и умнее, а вот попробуйте отвертеться от ребенка, который вас специально поймает на этот старинный розыгрыш со слоном. Несмотря на разницу в возрасте, это окажется не так-то просто.

Если вы видите, что по отношению к вам применяют этот прием, в качестве контрприема вы можете либо также воспользоваться «испорченной пластинкой», либо игнорировать однообразные претензии, пытаясь представить их как нелепую оплошность вашего оппонента.

Молчание тоже достаточно эффективно. Пауза вообще очень сильный инструмент, гораздо мощнее многих других в арсенале переговорщика. Человек, который умеет, причем долго, держать паузу, почти всегда выигрывает. Об этом более подробно вы можете прочитать в моей книге «Техника эффективных продаж». В ответ на «испорченную пластинку» можно не только что-то сказать или пропустить мимо ушей, как будто и не слышали, но и, наоборот, сделать многозначительную паузу, поставив на повторяющейся претензии такой акцент, которого не ожидал ваш оппонент, и дальше уже работать с этим «глупым возражением» как с настоящим, старательно загоняя закупщика в им же придуманную логическую ловушку.

Правило № 6 бьет прежде всего по уверенности оппонента, по его бюджету времени и всем предварительным логическим построениям.

Когда поставщик едет на переговоры, он ожидает, что с ним будут вести диалог таким образом, как он бы вел его сам. Но здесь есть небольшое, но существенное упущение. Он представляет, как он проводил бы переговоры о СВОЕМ бизнесе, то есть предполагая, что он и его продукт нужны клиенту, а это часто не соответствует действительности. Поэтому когда вы готовитесь к деловой встрече, пробуйте думать как человек, которому за сбор дополнительных денег с таких, как вы, платят премию, и возможные сценарии переговоров заиграют новыми красками.

Правило № 7. Будь мудрым, прикинься глупым.

Попроси поставщика объяснить предложение, скажи, что просто не понимаешь.

Старый добрый прием, о котором мы так много знаем из литературы и всегда смеемся над теми простаками, которые на него ведутся. В кино и книгах этот прием часто используют красивые девушки, которые прикидываются глупыми; и еще комиссар Коломбо, который хоть и не похож на красивую девушку, но виртуозно владает им при своих расследованиях.

Суть правила в том, чтобы явно и сразу отдать оппоненту преимущество, показать, что он тут самый умный, дать почувствовать себя особенным, избранным, как Гарри Пот-тер. Как только человек, внутри себя, счел собеседника более слабым или менее умным, он уже сделал первый шаг к своему поражению. Нельзя недооценивать противника, собственно, как и переоценивать.

Как проявляется этот прием в переговорах? Вас могут попросить рассказать подробнее о производстве вашего продукта, о специфике технологии, о деталях вашего коммерческого предложения. При этом часто переспрашивая о самых простых вещах, очевидных даже ребенку, каждый раз прося объяснить «мне глупому» это «непонятное место». В такой ситуации поставщик может почувствовать свое превосходство, начать раскрывать свое предложение дополнительно, придумывая новые и новые способы донесения сведений до своего «менее сообразительного противника». Прикидываясь идиотом, можно долго испытывать терпение оппонента. Поставщик, повторяя по несколько раз одно и то же, попадает в расставленную ловушку и дает гораздо больше информации, чем планировал изначально. Это в первую очередь позволяет байеру использовать ресурсы продавца против него самого. Получив дополнительные сведения, он уже имеет большую свободу маневра и возможность давить на условия с новых, ранее недоступных позиций.

Как бороться с этим приемом? Не нужно болтать лишнего! Не стоит думать, что переговорная комната – это то место, где вы можете распускать павлиний хвост и петь весенние песни. Это зона повышенной опасности для вашего бюджета. Вы должны понимать, что напротив вас сидит не слабоумный или не просто глуповатый сотрудник, такого человека на ответственную должность никто не посадит, слишком многое на кону. Каждый байер владеет приемами ведения переговоров, и его задача – добиться от вас наиболее выгодных условий договора. А как он это сделает, зависит от его подготовки, плана и того, насколько вы ему в этом поможете.

Не жалейте своего оппонента, когда вам «кажется, что он тормозит», уважайте его, помня в то же время, что он, как и вы, является профессионалом. И именно поэтому вам нужно проявлять максимальную осторожность.

Правило № 8. Всегда будьте готовы прервать дискуссию.

Старайтесь давить на противоположную сторону, потому что перед поставщиком всегда стоит дилемма: идти вам на уступки или потерять весь бизнес с вами. Несмотря на то что вы подвели переговоры к конфликту, другая сторона тоже чувствует за это ответственность.

Как же это понимать? Несложно: если байер ведет к конфликту, то, скорее всего, он в него и вступит, а вместе с ним, конечно, и вы. У вас на первый взгляд очень маленький выбор, потому что если вас втянули в такую ситуацию, то вы виноваты, а если вы не ответили на нападки, значит, проиграли или признали свою вину, что в принципе одно итоже.

И тут мало вариантов для мирного исхода дела, вступаешь – проигрываешь, не вступаешь – тоже проигрываешь. Способов избежать правила № 8 может быть несколько.

Вариант 1. Если вы видите, что дело идет к конфликту, можете смело вступать в него первым. Вас все равно будут делать виноватым, а так инициатором и правда будете вы, и, может быть, если сыграете мастерски, даже заставите закупщика чувствовать вину перед вами, пусть даже маленькую. Первым пойдя на конфронтацию, вы продемонстрируете, что у вас нет нужды в этом клиенте, что работа с ним для вас не столь ценна, как ваше достоинство. Если вы будете пытаться дальше вести переговоры, уклоняясь от конфликта, стараться погасить его, выяснять условия, приемлемые для вашего оппонента, идти ему на уступки, то тем самым вы будете увеличивать видимость своей нужды. Если же вы видите, что противостояние образовалось случайно, то тогда, конечно, можно постараться его погасить. Если же ситуация была создана специально, намеренно, как прием манипуляции, то все попытки ее сглаживания только усугубят ваше положение.

Вариант 2. Не помогать байеру. В конфликте всегда участвуют обе стороны, каждой из которых нужна реакция противника, особенно в ней нуждается агрессор. Ему необходимо, чтобы «жертва» начала увиливать, сопротивляться или показывать свою слабость. Если рассматривать это с точки зрения внутренней энергии человека, то нападающей стороне нужна подпитка слабостью «жертвы» или ее сопротивлением. Но так как в большинстве случаев отпор бывает крайне вялым, более похожим на слабость, то именно такое положение обороняющегося и усиливает давление на него. Так вот без подпитки от второй стороны агрессор выдыхается.

Вы наверняка видели или даже сами участвовали в скандалах и конфликтах как рабочих, так и бытовых. Особенно это характерно для последних: в магазинах, транспорте, на дорогах и других местах общего пользования. Какой-нибудь человек, у которого или общения в жизни мало, или просто злости на окружающий мир много, начинает скандал, и если его игнорируют, то он ретируется достаточно быстро, если же начинают отвечать, то разворачивается настоящее Ватерлоо.

Как избежать усиления конфликта? Конечно, лучшим вариантом было бы просто заставить замолчать силой, но в случае с сетью редко у какого поставщика имеется такой ресурс. Каждый человек, а тем более переговорщик сам для себя решает, какого стиля диалога придерживаться, но для сглаживания конфликта, если это необходимо, лучше, на мой взгляд, руководствоваться тем же правилом, что и при тушении огня – устранить сырьевую базу. В случае с огнем сырьевая база – либо горючее вещество, либо кислород. В конфликте – человеческие эмоции и реакции. Стоит их устранить, пламя конфликта сходит на нет.

Сделать это и сложно, и просто одновременно.

Трудность заключается в том, что нужно абстрагироваться от эмоциональной составляющей и не давать оппоненту шанса использовать ваши эмоции и действия для эскалации конфликта.

Не нужно оправдываться, не нужно успокаивать, ничего личного – только бизнес. В конфликте со всей полнотой раскрываются принципы «ментального айкидо» – используй силу и энергию противника против него же, не мешай ему увязнуть.

А простота в том, «не делай того, что тебе не нравится». Не любишь ругаться, не ругайся, не спорь – улыбайся и будь открыт миру. Примерно так.

Есть еще один вариант, который состоит в том, чтобы постараться перевести разговор на цифры, факты, обсуждая только реальность, а не эмоции.

В жизни, конечно же, используются все возможности в различных комбинациях, потому что, к счастью, нет однозначно правильных приемов и стилей поведения, их бесконечное множество, и оно зависит от каждого отдельного индивида.

Резюмируя все вышесказанное, хочу сказать следующее: если вы оказываетесь в ситуации конфликта, то вам нужно выбирать линию поведения только по своим внутренним ощущениям и стилю ведения переговоров. Смотрите сами, что делать и что использовать: отстраненную улыбку китайского торговца или ответную агрессию.

Правило № 9. Для переговоров всегда стремитесь к встрече с высшим руководством поставщика.

Многие розничные сети приглашают на первые переговоры руководителей подразделений поставщика, а не одних его менеджеров.

К чему, собственно, закупщики стремятся? Зачем они так поступают и к чему это приводит?

Это требование имеет перед собой одну простую цель – поставить компанию-поставщика в более уязвимое положение. Получить доступ к лицу, принимающему решения, чтобы иметь серьезный рычаг давления на менеджера по продажам и компанию в целом. Вам надо помнить, что байер – это линейный сотрудник, он никак не дотягивает до ранга коммерческого или генерального директора компании, не стоит даже в одном ряду с ними. Так что если переговоры рассматривать с точки зрения иерархии, то к простому менеджеру по закупкам коммерческий или генеральный директор никак не должен идти. Когда же это происходит, когда у байера есть прямой контакт с высшими звеньями руководства поставщика, он имеет возможность работать через голову продавца, нивелируя все его попытки и старания.

Я часто сталкивался с подобными ситуациями, когда менеджер по продажам очень жестко отстаивает позиции своей компании и байер пытается пригласить на переговоры руководство компании-поставщика. При этом руководителю говорится примерно следующее: «Что за менеджера вы нам прислали? Он, видимо, не хочет с нами работать. Вы сначала разберитесь у себя в компании, хотите ли вы с нами работать или нет, а потом уже приходите на переговоры». Это часто приводит к тому, что директор отчитывает своего же сотрудника и заключает договор на условиях сети. Этот прием позволяет закупщику получить дополнительные условия, более выгодные, потому что, как это ни прискорбно, самое слабое звено в переговорах – всегда руководство.

Причем чем выше должность, тем провальнее проходят переговоры, за исключением тех случаев, когда в них участвуют «играющие боссы». Происходит так потому, что у любого руководства есть несколько минусов, заложенных в нем положением и возможностями.

Первый минус – руководители ведут переговоры редко, потому что это не основной род их деятельности, их задача вести дела внутри компании, отстраивая ее работу, а в своей структуре при любых конфликтах и обсуждении они всегда имеют более сильную позицию, чем большинство сотрудников. Отсутствие ежедневного навыка переговоров приводит к тому, что люди теряют так называемую корку на нервах, позволяющую им защищаться от приемов и негативных ударов по самолюбию.

Второй минус – они привыкли командовать и принимать решения в своей фирме. Это хорошо при управлении компанией, но это плохо на переговорах. Их легко поставить в ситуацию выбора: либо принимаем решение сейчас, либо не принимаем вовсе. В таком случае решающую встречу лучше перенести, что обычно и делает человек, искушенный в искусстве ведения переговоров, но не руководитель, который такого опыта не имеет, а зачастую еще и ведомый дополнительными амбициями.

Третий минус – они имеют больший люфт по ресурсам и возможностям. Если менеджер по продажам имеет коридор скидки от 3 до 10 %, то у любого директора он составляет 10–20 % и, соответственно, 10 % для него – лишь половина от возможного, в то время как для менеджера по продажам 5 % – уже больше чем половина. Именно поэтому байер всегда стремится к налаживанию контакта с руководством поставщика, это позволяет ему получать максимально выгодные условия для своей компании.

Как с этим бороться? Нужно просто не допускать закупщика до прямого диалога с высшими управленцами своей компании, но, если так все-таки случилось, руководству желательно соблюдать несколько правил.

? Никогда не посещайте клиентов без обслуживающего их менеджера, за исключением проверок.

? Не ставьте своего продавца в невыгодное положение, не удаляйте одним махом все его договоренности.

? В случае конфликта менеджера с клиентом рассматривайте конфликт с разных сторон, исследуйте его реальные причины и только потом принимайте решения.

? Смотрите на действия клиента с точки зрения его бизнеса и его интересов.

При условии их соблюдения эти несложные правила смогут сильно облегчить жизнь вашей компании. Они просты, но часто, как и все простое, сложны в исполнении. Именно они помогут вам уберечься от этого последнего в данной главе правила.

Итак, мы рассмотрели с вами основные моменты переговоров с сетью и некоторые из наиболее распространенных вариантов давления на поставщика при переговорах.

Следует отметить, что рамками этой главы столь сложную тему, как переговоры с розничными сетями, исчерпать нельзя, даяине пытался этого сделать. Я старался отразить свой взгляд на эту тему, показать те приемы и те основные принципы, которые необходимо применять при переговорах с такими сложными клиентами, какими являются розничные сети. Надеюсь, что мне это удалось. По переговорам со сложными клиентами есть ряд книг, которыми вы всегда можете воспользоваться. Также более подробно о ведении бизнес-диалога, борьбе с возражениями, выявлении потребностей и ценовом торге вы можете прочитать в моей книге «Техника и приемы эффективных продаж», которая достаточно активно продается сегодня в книжных магазинах страны.

Надеюсь, что после изучения этого издания многие менеджеры посмотрят иными глазами на те переговоры, которые им довелось проводить, и будут иначе подходить к тем, которые им еще предстоят, и тем самым повысят не только прибыль своих компаний, но и, естественно, улучшат свое личное благополучие.

Резюмируя четвертую главу, я бы хотел сказать следующее: не нуждайтесь, но желайте. И каждый раз тщательно готовьтесь к переговорам, даже если вам кажется, что вы их в любом случае выиграете.

Бейтесь за результат до конца, пробуйте все способы, ведь речь идет о ваших деньгах, не уступайте до тех пор, пока упорство не начинает стоить дороже отступления. Важно помнить, что 80 % хороших предложений делаются на последнем этапе, когда обе стороны уже использовали все свои приемы. Дерзайте и не нуждайтесь!

Данный текст является ознакомительным фрагментом.