Ценовая политика при работе с сетями

Ценовая политика при работе с сетями

Еще на этапе заключения договора многие компании излишне азартно заявляют: нам нужно войти в сеть любой ценой. Как мы уже знаем, это проявление фактора нужды, к развитию которого сами сети прикладывают немало усилий. Многие поставщики, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети, готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий закупщиков, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим.

Проходит пара месяцев, а то и кварталов, эйфория уходит, и встает вопрос: «А так ли это хорошо, что «вошли», что теперь творится с нашим банковским счетом?» И после небольших финансовых расчетов глаза начинают слезиться, а руки дрожать при докладе руководству или собственникам компании о финансовых результатах того прорыва, за который когда-то была получена премия.

Часто встречается ситуация, когда цены на товары, поставляемые в сеть, являются для компании напрямую убыточными, то есть чем больше продажи в этой сети, тем больше потерь они приносят. И это, к сожалению, не единичные случаи. Я знаю массу примеров, когда в сети «Ашан» или «МЕТРО» некоторым поставщикам алкоголя каждая проданная бутылка приносила от 1,5 до 15 рублей убытка, и этот факт негативно сказывался на настроении собственников и менеджеров, которые с этими сетями работали.

Вот такой получается парадокс: компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя: «Что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться». Дело в том, что «любой ценой – это всегда дорого». Ведь что происходит – при заключении договора с какой-либо крупной сетью она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей. В итоге продавцы часто подписываются на те условия сети, которые не соответствуют их финансовым интересам.

Давайте представим, некая компания-производитель выходит на рынок и стратегически необходимым для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона. Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор (а часто тренируются на «кроликах»), весьма небольших размеров, и она требует просто скидку и маркетинговый бюджет в виде скромного входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо, если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены уступали в 20 % и более. Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с дополнительной скидкой, но все же это вполне рентабельный проект.

Окрыленные успехом, продавцы идут в следующую сеть, уже более крупную. С этим ретейлером проводятся переговоры: у него уже и объемы продаж выше, и магазинов больше, и вследствие этого сам он, конечно же, поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пункт о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем в виде недетских штрафов. И все бы ничего, да у него еще и ретробонус 8—12 %. И вот тут-то и получается неприятность: вы даете ему цену такую же, как и предыдущие сети, а сверх того еще и ретробонус, и дополнительные издержки в виде доставки в каждый магазин, которых, как мы уже упоминали, у него много.

Наша компания попадает в плохую ситуацию – рентабельность снижается, и снижается намного. А дальше уже действует цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры – это борьба за скидку. Соответственно, если компания входит в сети от меньших к большим, то, вероятнее всего, ее будут «отжимать» по цене все сильнее и сильнее. Чем больше клиент, тем хуже будут для нее условия.

Но и это только часть проблем, если компания работает еще и в регионах, возникают дополнительные трудности при региональной экспансии сетей. Ни для кого не секрет, что, например, в сети гипермаркетов «Ашан» сегодня на большинство товаров низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться по всей России, и цены у них во всех магазинах будут одинаковы. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия «Ашана» в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Поскольку поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным розничным конгломератам – «МЕТРО», «Перекресток» и др., и выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также их единства по всей стране. Многие принимают решение, переставая работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Другие компании пытаются решить эту проблему иначе, кто-то просто снижает качество продукции, стремясь уменьшить себестоимость, кто-то сокращает размер или емкость продукта, кто-то работает над минимизацией издержек, повышением эффективности процессов. Кто из них окажется прав, покажет время, но, на мой взгляд, это уже очевидно. Некоторые компании, борясь с издержками, сокращают персонал, обслуживающий эту сеть, затраты на мерчандайзинг, но все эти пути не эффективны, поскольку ведут к сужению канала сбыта или вовсе к потере продаж из-за снижения качества и потери репутации продукта.

Откуда вообще взялась ценовая проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна и почему поставщики заключают договоры на заранее невыгодных для себя условиях?

Ответ на эти вопросы находится в «глубине веков», в истории построения постсоветской розничной торговли. Очень долгое время основным инструментом маркетингового продвижения и борьбы с конкурентами была скидка. Чем больше уступка, тем ты конкурентоспособнее. И это было вызвано не столько требованием рынка, сколько отсутствием у большинства компаний умения продавать иначе, с применением других, более совершенных технологий. Тогда не было маркетинговых бюджетов в сотни тысяч долларов и ретро-бонусов, которые при скидке ложатся тяжелым бременем на экономику продажи.

Если вспомнить, как раньше делались предложения, то многое становится понятно. Высылались прайсы с указанием цены в зависимости от выбираемого объема. И когда сети стали серьезными игроками, большинство компаний, не вдаваясь в детали договора, давали им цены по тому же принципу, большой объем – большая скидка, как оптовику. Но розничная сеть – это не оптовик, который сам вывозит, сам продвигает и продает, ничего не прося за свою работу, кроме скидки; розничная сеть все свои действия старается продать как услугу, переложить все свои внутренние издержки, начиная от доставки и выкладки продукции и заканчивая обслуживанием информационных баз, на своих поставщиков. Обосновывая свою позицию, крупные торговые сети указывают, что их деятельность представляет собой сложную технологию по продаже товаров, которая является целостным логистическим и маркетинговым комплексом по движению товара от производителя товара до корзины конечного покупателя. Все это существенно меняет экономику и итоговую рентабельность операций с этим клиентом. Именно поэтому цены, предлагаемые розничным сетям, должны быть существенно выше цен для опта, они должны учитывать все дополнительные затраты, которые придется оплачивать поставщику.

Компании, успевшие понять это, уже не страдают от ценовых ловушек, которые сами себе же и поставили другие, они выстраивают политику, отталкиваясь не от интересов сетей, а от интересов своих конечных потребителей и своих стратегических целей на территории сразу всего рынка, на котором планируют работать, будь то Россия или СНГ.

Сейчас очень важно выстраивать ценовую стратегию продукта, это является критерием выживаемости бренда и даже всей компании, без продуманной стоимостной политики компании очень трудно сохранять не только свою рентабельность, но и свое лицо. При формировании ценового предложения для розничных сетей нужно в себестоимости продукта учитывать, сколько средств понадобится на его продвижение и развитие, какие траты будут необходимы на его постпродажное обслуживание, и только с учетом всех этих данных рассчитывать финальную цифру. Что касается самой цены, то как и в большинстве случаев, важно, чтобы она находилась в рамках коридора, обусловленного рынком, а вот в нижней или в верхней его части решать вам, в зависимости от того, что вы продаете – выгоды от сотрудничества с вами или дешевизну. Не нужно бравировать заниженной стоимостью, низкая цена – плохое конкурентное преимущество, если она не обеспечена высокоэффективными технологиями.

Запомните, когда во время переговоров вы предлагаете скидки, то просто снижаете свою прибыль. При дилемме «что делать» – давать скидку или большой маркетинговый бюджет – всегда выигрывают живые деньги.

ТЕ СРЕДСТВА, что вы дадите в виде скидки, никто не будет считать как затраты на продвижение продукта; даже если вы предложите максимально низкую цену, то при вялой маркетинговой активности ваш рейтинг в глазах закупщиков будет невысоким! Им нужны живые деньги, им нужен объем продаж и лучше все это вместе.

Я часто спрашиваю знакомых закупщиков о том, по каким критериям они отбирают себе поставщиков, и в большинстве случаев цена стоит на третьем-четвертом месте по важности, при условии, что она находится в рамках коридора. Ценовая конкуренция, ценовые войны – это плохой путь для поставщика, сеть всегда будет требовать низкую цену, гораздо ниже, чем это реально возможно, поэтому не нужно самому помогать ей в «обирании» вас. В этом, как говорится, базар есть базар, один хочет купить подешевле, другой продать подороже, и они договорятся в любом случае. Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, и наиболее грамотным решением для всех сетевых клиентов было бы давать одну цену – цену для розничных продаж в этом регионе, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретробонусами. Единая цена для всех снимает вопросы равенства стоимости продукта по клиентам, а также нивелирует скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то этот инструмент становится ненужным. В этом случае у вас будут ресурсы для укрепления позиций вашей торговой марки, вы сможете наполнять рекламные бюджеты ваших клиентов, продвигая свою продукцию, ваши объемы продаж будут расти и вы всегда будете желанным поставщиком! Немаловажно, что, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это, в свою очередь, дает дополнительные козыри при переговорах на следующий год: чем сильнее бренд, тем более сговорчивы клиенты и тем короче цикл переговоров.

Повторюсь, в принципе для покупателя сегодня цена не является главным параметром, значимым является его ценность. Важность стоимости проявляется, только если есть возможность сравнения, а единые расценки такую возможность практически убирают.

Компания должна ориентироваться на развитие и усиление ценности своего продукта и предложения как для конечного потребителя, так и для своих деловых партнеров. И в этом случае можно достаточно легко уходить от долгих и нудных переговоров о цене, потому что ценность не рассчитывается по формуле «Себестоимость + Наценка», это более сложное многоуровневое понятие. Ценность продукта повышается укреплением бренда через маркетинговые мероприятия, через рекламную компанию и PR. Поэтому деньги, которые можно отдать в виде скидки, лучше тратить на продвижение.

Необходимо помнить о том, что после того как вы поставили на полки магазина свой товар, работа не закончилась. Продукт нужно продвигать дальше, на это нужны средства, а при больших скидках взять их будет негде. Учитывайте это при разработке ценовой политики, особенно при взаимодействии с крупными сетями.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.