2.3. Практикум «Применение моделей анализа внутреннего окружения на примере фирмы в фильме «ДухLess»

2.3. Практикум «Применение моделей анализа внутреннего окружения на примере фирмы в фильме «ДухLess»

И снова мы обращаемся к материалам нашего отечественного кинематографа. Дело в том, что уж очень показательные примеры можно в нем разглядеть!:) А с другой стороны, на этих, казалось бы, несерьезных примерах действительно отрабатываются очень серьезные управленческие навыки. Давайте подумаем… На основе чего мы, руководители, принимаем решения? Большая часть информации воспринимается нами не из бумаг, а из конкретных ситуаций, которые перед нами разыгрываются. Поэтому если мы разовьем в себе навык применения предлагаемых моделей стратегического управления на примерах из фильмов и мультфильмов, то применение этих же моделей в реальной жизни будет проходить у нас автоматически. Таким образом мы можем существенно развить свои навыки стратегического мышления. А этого нам так сильно не хватает. Я скажу более… Тренироваться теперь надо постоянно, в жизни, на работе, на отдыхе, при прослушивании песен (особенно корпоративных гимнов компаний), просмотре фильмов, презентаций, ну и, конечно же, в реальной практической работе! Теперь вы уже просто не сможете, как раньше, стратегически бездумно смотреть на мир!:)

Рекомендуется попробовать решить кейс самостоятельно, до чтения всего того, что будет изложено ниже. А вот потом уже сопоставить свои результаты с выводами, изложенными в книге. Далее – засомневаться, разбудить в себе желание поспорить с автором и написать ему свою точку зрения!:) Ну и, конечно, сначала следует просто посмотреть фильм, выделяя ключевые слова и события, которые нужно будет потом разносить по моделям и анализировать.

Кейс 2. «ДухLess»

1. Выделяем стратегов. В качестве таковых нам видятся:

– Максим Евгеньевич Андреев – руководитель кредитного департамента «Мегаполисбанка»;

– Алексей Алексеевич Кондрат – президент «Мегаполис-банка»;

– Алан Гридовице-президент «Мегаполисбанка».

2. Далее определим, какие же стратегические вопросы их одолевают.

1. Максим Евгеньевич Андреев – руководитель кредитного департамента «Мегаполисбанка»:

– как быть разновидностью дорогой проститутки, лавирующей между завышенными запросами руководства, собственным разгильдяйством и тупостью подчиненных?

– как удовлетворять клиентов – свое начальство?

– как остаться лучшим игроком в команде и увеличить свой доход?

– как обеспечить завышенные показатели по кредитам для Кондрата?

– как реализовать проект «Строительство коттеджного поселка «Рай миллионеров»?

– как занять место Кондрата – президента «Мегаполис-банка»?

Стратегия: осуществить для Кондрата «яркий» проект. Устранить конкурента Алана Гридо и занять место президента банка.

2. Алексей Алексеевич Кондрат – президент «Мегаполис– банка»:

– как реализовать «яркий проект»?

– как получить завышенные показатели по кредитам?

– как получить высокое выходное пособие при уходе на пенсию?

– как удержаться в должности и дальше получать «откаты»?

– как избавиться от Макса?

Стратегия: устранить основного конкурента на свой пост – Максима Евгеньевича Андреева.

3. Алан Гридо – вице-президент «Мегаполисбанка»:

– как занять место Кондрата?

– как удержаться в должности и дальше получать «откаты»?

– как избавиться от Макса?

Стратегия: устранить основного конкурента на пост президента банка – Максима Евгеньевича Андреева.

3. Аудит ресурсов.

1. Классификация и оценка ресурсов (табл. 2.11).

Таким образом, нашими ключевыми ресурсами являются:

– профессиональная команда подчиненных;

– личные и профессиональные навыки менеджера;

– технология реализации девелоперских проектов.

2. Далее рассмотрим ресурсные сильные и слабые стороны основных участников (табл. 2.12).

Слабые стороны Макса – проблемы с системой управленческого контроля при реализации девелоперских проектов, а также при продвижении этих проектов на рынок. У остальных участников доступ к ключевым ресурсам, связанным с реализацией проекта, очень ограничен.

Таблица 2.11 Классификация и оценка ресурсов 

Таблица 2.12 Ресурсные сильные и слабые стороны основных участников 

4. Аудит способностей.

1. Используем иерархическую структуру способностей (рис. 2.6).

Что же нам дает использование этой чудо-модели? Применение данной модели даст нам понимание того, из чего состоят наши ключевые способности и за счет чего они могут быть усилены.

2. Далее рассмотрим сильные и слабые стороны способ ностей по сравнению с основными конкурентами, используя концепции бенчмаркинга (табл. 2.13).

Рис. 2.6. Иерархическая структура способностей

Таблица 2.13 Сильные и слабые стороны способностей по сравнению с основными конкурентами 

Слабая сторона способностей Макса – не проверил информацию и/или не проконтролировал подчиненных. По другим игрокам основных данных нет.

5. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества Макса (рис. 2.7).

Ну, и в заключение – предложение по использованию сильных сторон и устранению недостатков деятельности (стратегия Макса). Используя знания и навыки, а также конфиденциальную информацию об откатах в Питерском филиале, Макс, возможно, смог бы занять место Кондрата, если бы с самого начала проверил проект на достоверность и сделал выводы о том, что его хотят подставить.

Рис. 2.7. Оценка вклада ресурсов и способностей в обеспечение конкурентного преимущества Макса

Данный текст является ознакомительным фрагментом.