Глава 13. Кризисные симптомы в анатомическом разрезе

Глава 13. Кризисные симптомы в анатомическом разрезе

На фабрике шло запланированное обсуждение результатов исследования, проводимого Пионерогероевой.

Бейбаклушкина, успевшая ознакомиться с промежуточными результатами, взяла на себя роль председательствующей и подготовила много вопросов.

– Так, тут в результатах сказано:

1. Потребности организации/отделов.

Миссия; стратегия, формирование бренча, основ корпоративной культуры.

Введение в действие функциональной структуры и процедур; подбор квалифицированных кадров по направлениям; организация представительского офиса; техническое оснащение; обновление оборудования; общий учет; сильный управленец…

Это о чем? Кто нужен-то, какой сильный управленец? Кто конкретно? Да, и вот это – представительский офис – это еще что?

Пионерогероева подозревала, что, как только результаты будут обнародованы даже в той безопасной части, которую она оставила для младших партнеров, начнется форменный допрос. Но деваться некуда, придется отвечать.

– Здесь, уважаемые господа, собраны все ответы на вопросы о наличии потребностей компании на уровне отдельных подразделений. Детализация потребуется на этапе разработки конкретных процедур и формирования изменений в структуре. На текущий момент необходимо было выявить общее понимание того, в чем компания нуждается, по мнению ее сотрудников. Определим, какие процессы необходимы, а дальше появятся предложения, какими путями это возможно достичь.

– Да, но мы с этой миссией бьемся уже миллион лет. Что толку нам от этой миссии, если Безбашнев не может определиться с планами развития, – Бейбаклушкина сокрушенно покачала головой. – Нет у нас профурсетинга, откуда мы будем знать, куда нам двигаться?

– Сформулировать миссию – значит определить видение. От этого можно отталкиваться, формируя стратегию, и уже дальше – планы. Профурсетинг – только одно из направлений. Компания же на сегодняшний день нуждается в оптимизации всех процессов. Диагностика, проводимая на первом этапе, имеет целью создание предварительного плана реформ, – Пионерогероева ободряюще улыбнулась. – Список проблем, которые надо решать, или футуристическая картина „светлого будущего“ не имеют для вас смысла. Мы уже об этом говорили. Основной результат дает как раз внедрение, поэтому именно оно прорабатывается с первого момента диагностики.

Проведение глубинных интервью – разговоров тет-а-тет с ключевыми сотрудниками, менеджерами и специалистами на ответственных участках – дает возможность выявить, какие идеи они выдвигают, какие поддерживают и каким противостоят. Вот это помогает нам создать картину будущего сопротивления изменениям. Во время диагностики начинается и более масштабная подготовка – обсуждение гипотез о путях и методах развития предприятия, получение предварительного согласования новых идей. В ряде случаев согласие будет достигнуто, в других – сформулированы позиции сторон, что позволит грамотно спланировать политику внедрения. Думаю, понятно теперь, что получение письменных результатов – это не то же самое, что получение списка проблем? Это – возможное продолжение интервью.

– Хорошо, – слегка успокоилась Бейбаклушкина. – Но здесь вот дальше сказано о расхождениях между реальной и требуемой результативностью… Кстати, кто оценивал результативность „средне“? Нужно узнать фамилию! Кто писал?

– Опрос анонимный, мы так договорились. Вы же понимаете, что только так можно было избежать тревожности и беспокойства многих сотрудников за свое положение.

– Да, но можно узнать по почерку, – не унималась госпожа исполнительный директор. – Так вот, где указаны расхождения, написано:

Отсутствие утвержденной структуры и функциональных процедур; хаотичность работ; отсутствие профессионалов; давление руководства; невыполнение распоряжений и процедур; сопротивление сотрудников вводимым процедурам; отсутствие отработанных методик.

– Мне очень бы хотелось знать, на кого давит руководство? – Бейбаклушкина по пути следования начинала все больше и больше раздражаться.

– Видите ли, – Пионерогероева с большим трудом подбирала слова и формулировки, – существо проблемы сейчас заключается не в том, чтобы найти инакомыслящих или наказать виновных – вопрос в том, насколько исследуемые процессы поддаются корректировке. И здесь очень важно получить картину представлений сотрудников в максимально правдивом виде, не замаскированном желанием понравиться руководству или дать „достойный сотрудника предприятия“ ответ.

Ведь отчет по результатам диагностики будет содержать основные характеристики цели, а также описание путей и методик ее достижения. В любом случае формулируется суть, а не детали, предлагается метод, а не инструкция. Без изменений может быть внедрен только первый шаг. Поэтому факты, подтвержденные данными предприятия, обязательно войдут в отчет.

Бейбаклушкина продолжала препарировать данные опросов, а Пионерогероева с тоской ожидала окончания этой нелегкой процедуры. Естественно, каждое слово, каждый факт, идущий вразрез с представлениями исполнительного директора о том, что должны думать сотрудники, подвергались беспощадной критике.

Наконец Бейбаклушкина с гордостью водрузила на стол график и испытующе уставилась на консультанта. Ее супруг впервые за все оперативное совещание решил присоединиться.

– Да, это вопрос, пожалуй, самый важный, – сказал технический директор, поглядывая на супругу. – Мы увидели, что из того, что изображено на картинке, был сделан вывод – предприятие находится в кризисе.

– Вот это как-то совсем не вяжется, – продолжила Бейбаклушкина. – Какой может быть кризис, если мы только развиваемся?

– Начну с того, что само слово „кризис“, во всяком случае его написание иероглифами в китайском языке, означает два понятия – „угроза“ и „возможность“. От этого и предлагаю отталкиваться. С тем чтобы избежать неприятных ассоциаций, прошу вас обратить внимание на области существующих проблем, которые выделило большинство опрашиваемых сотрудников. На рисунке, как вы видите, эти точки приходятся на верхний правый квадрат. Там встречаются полуоси высокой поведенческой и орга низаци-онной сложности. (Адское терпение надо иметь, медаль я заслужила!)

– Да мы видим, что там на рисунке, – опять затараторил Бейбаклушкин. – Почему это сочетание является областью кризиса?

– Я обращаю ваше внимание на интерпретацию возможных сочетаний. Вы поймете, что данная комбинация – максимум концентрации проблем зрелого уровня.

Сочетания:

• низкая поведенческая сложность + низкая организационная = область обычных проблем:

дефицит навыков, необученность персонала и т. п.;

• высокая поведенческая + низкая организационная = область дефицита координации,

организационная неразбериха, усилия квалифицированного персонала несогласованны и т. п.;

• низкая поведенческая + высокая организационная = дефицит навыков х дефицит координации;

• высокая поведенческая + высокая организационная = дефицит ориентиров как для сотрудников,

так и для организации.

Предварительный вывод.

Существующие и осознаваемые потребности на уровне организации, отделов и сотрудников,

источники расхождения между требуемой и реальной результативностью вполне

соответствуют выделяемой в большинстве случаев области концентрации и тиражирования

проблем: сочетание высокой поведенческой и высокой организационной сложности,

т. е. организационного кризиса компании.

Этот вывод жестко связан с возможностью и успешностью проведения изменений компании. По результатам исследования и проведенных интервью можно подтвердить наличие высокого уровня сопротивления изменениям и прогнозировать низкую вероятность успешности реорганизации компании.

– Да, так вот по поводу ваших предварительных выводов, – Бей-баклушкин торжественно извлек из кармана исписанный листок. – Я не могу согласиться с тем, что в компании кризис, и тем паче с трудом верю в то, что у нас процветает отчаянное сопротивление переменам. Как раз практика нашей работы показывает, что мы постоянно улучшаем технологию, идем на риск, внедряем новаторские методы замеса и обжига. Наши свистульки уникальны! Вот тут как раз мне пришла в голову идея по произволству свистулек-будильников для народов Малой Азии в связи с их кочевой жизнью…

– Погоди, Бейбаклушкин, хватит! – резко прервала увлекающегося супруга Бейбаклушкина. – Тебя уже понесло, ты хотел сказать по поводу формулы.

– Да, – спохватился технический директор. – Мне кажется, что в твоих расчетах серьезная ошибка. Вот тут приведены расчеты по такой формуле:

И = Н х ОБ х ЧД / Ср х Сп, где

И – итоговая оценка направленности изменений (может находиться в диапазоне

от 0 до + ?;, но практически редко превышает 2).

Н – уровень неудовлетворенности сотрудников существующим положением дел в организации

(измеряется оценкой доли сотрудников, имеющих желание что-либо изменить в организации —

диапазон от 0 до 1).

ОБ – уровень единства представлений у сотрудников организации относительно ее будущего

состояния (измеряется оценкой доли совпадающих мнений сотрудников о будущем организации —

диапазон от 0 до 1).

ЧД – уровень единства в представлениях сотрудников о действиях, которые приведут к будущему

состоянию (измеряется оценкой доли совпадающих мнений о планируемых действиях,

взаимоотношениях, ожидаемых результатах – диапазон от 0 до 1).

Ср – уровень сопротивления изменениям со стороны руководителей организации (измеряется

оценкой доли руководителей организации, для которых изменения могут привести к

нежелательному увеличению нагрузки и снижению статуса – диапазон от 0 до 1).

Сп – уровень сопротивления изменениям со стороны подчиненных (измеряется оценкой доли

сотрудников организации, для которых изменения могут привести к нежелательному увеличению

нагрузки – диапазон от 0 до 1).

– Так? – спросил он Пионерогероеву.

– Да, так. И в чем, по-вашему, ошибка?

– У тебя дальше сказано:

При использовании данной формулы можно сказать, что изменения идут успешно и целенаправленно,

если И › 1, и приводят к дестабилизации состояния организации и снижению ее эффективности,

если И ‹ 1.

– Вот я и хотел сказать: я тут все пересчитал…

– А что вы, простите, пересчитали? Данные по неудовлетворенности, уровню сопротивления, уровню единства и прочим параметрам у меня, – откликнулась Пионерогероева.

– Вот-вот, я и хотел, чтобы ты дала мне расчеты, я проверю. Потому что могу утверждать: я составил уравнение – у меня ведь одно из образований математическое, – не получается! Не получается, чтобы это И было больше единицы.

– У меня получалось, и неоднократно, – отрезала Пионерогероева.

– Ты уверена? – дружелюбно, даже по-отечески переспросил Бейбаклушкин.

– Абсолютно! Скажу вам больше: данные по соотношению мотивации и удовлетворенности основными рабочими факторами в компании показывают ту же картину. Кривые мотивации и удовлетворенности сплетены в плотную косичку, – Пионерогероева показала диаграммы.

– И что? Это же очень хороший показатель! – воскликнула Бей-баклушкина.

– Когда основные мотивы деятельности удовлетворены ровно настолько, насколько они выражены, это означает, что сотрудникам ничего не нужно, они всем довольны и ни к чему не стремятся. Соответственно, они будут очень остро реагировать на любые изменения просто потому, что не захотят лишиться привычного комфорта.

– Нет, ну почему же… – вступила опять Бейбаклушкина. – Это значит, что они просто довольны своей работой. А что, лучше, если они митинги будут тут каждый день устраивать? Это значит, что им дорого все, что они делают. Я же тебе вначале сказала, что каждого нового человека воспринимают в штыки только потому, что боятся разрушения того, чего мы вместе добивались.

– Чего вы добивались, – тихо поправила Пионерогероева.

– А какая разница?

– В данном случае – разницы практически нет, – Пионероге-роева сделала паузу и тут же продолжила, не дав Бейбаклушкиной возможность сконструировать довольную снисходительную гримасу:– По результатам другого опроса на основные корпоративные ценности в большинстве ответов фигурирует олицетворение компании с ее руководителем, то есть с вами, госпожа Бейбаклушкина. Основные корпоративные традиции тоже связаны исключительно с вашей компанией „Нирвана“.

– Потому что „Нирвана“ на рынке дольше, нам десять лет, в то время как „Джонни“ всего четыре. Все объяснимо!

– Да, поэтому привычка считать, что в „Нирване“ все лучше, вплоть до того, что „там лучше платят“, стала официальной корпоративной нормой.

– И что? Ты считаешь, что наша компания в кризисе только потому, что они верят в своего руководителя? Между прочим, это логично, потому что в „Нирване“ мы с Бейбаклушкиным – первые лица и компания полностью наша. Вот и смотри, какая у нас корпоративная культура.

„Азбука“. „ВП“ – Вредные привычки (добавлено Пионерогероевой)

Привычка полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные

интересы от корпоративных.

Эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель

должен быть предан своей компании. Он должен считать, что то, что лучше для компании,

лучше и для него. Его обязанность – беречь деньги компании, как свои собственные.

В чем опасность такой ситуации?

Слишком крупный пакет акций дает руководителю чрезмерную власть. Когда генеральному

директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае,

если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Чрезмерное отождествление себя со своей компанией приводит к тому, что первое лицо

начинает совершать неразумные поступки. Вместо того чтобы воспринимать компанию как

самостоятельный объект, который нуждается в заботе, опеке и защите, первое лицо,

сверх меры отождествляющее себя со своей компанией, относится к ней как к продолжению

собственного „я“. Его действия имеют смысл, если речь идет о человеке, но лишены всякого

смысла, когда речь идет об организации.

Особенно часто такая привычка появляется у руководителей, которые считают, что успехи

компании являются их личной заслугой. Если руководитель сам основал данную компанию или

пришел в нее, когда она была маленькой и незаметной, и сумел сделать ее огромной и

влиятельной, то ему в большей степени угрожает опасность перепутать достижения компании

со своими собственными заслугами.

Когда руководители и подчиненные ставят знак равенства между первым лицом и всей

организацией, они рискуют перейти к мышлению категориями частной лавочки. Руководитель

начинает вести себя так, словно он является собственником возглавляемой им компании (даже

если это и не соответствует действительности) и имеет право делать с ней все, что угодно

(хотя такого права у него, безусловно, нет).

Организуя новый проект, такие руководители часто необоснованно и неразумно вкладывают

в него огромные суммы, потому что прогресс этого проекта становится для них показателем

собственной компетентности.

Когда руководители чересчур отождествляют себя со своей компанией, они склонны принимать

решения исходя из личных пристрастий, а не из интересов компании. Руководитель не уделяет

должного внимания вопросам маркетинга в значительной степени потому, что считает

маркетинг бесполезным занятием. Руководители, которые демонстрируют подобную

предрасположенность, постоянно путают своих личных врагов с противниками своей компании.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 2)

Данный текст является ознакомительным фрагментом.