66. Война со скукой продолжается

66. Война со скукой продолжается

«Революция бумажных шариков» произошла в 1986 году. Со дня моего выпуска из Кротонвилля прошло несколько месяцев. Мы с Уэлчем составляли повестку дня корпоративного собрания членов правления, которое должно было пройти в Фениксе.

Думаю, стоит показать, как с момента прихода Уэлча к тому времени изменилась философия выступления.

Если помните, в 1980 году у нас было «Вид?ение в сфере промышленного производства и потребления в 1980–1990 годах».

И так продолжалось. Никаких общих ценностей, никаких достижений.

К 1986 году в повестке дня стали появляться новые темы для нового поколения: «Стратегические альянсы: отделение пластмасс», «Стратегические альянсы: автоматизация производства».

А потом появился Гэри Вендт со своей темой: «Укрупнение путем поглощений: как сделать, чтобы один плюс один равнялось трем».

Как-то Джек сказал:

– Давайте послушаем европейское отделение Medical Systems. Надо включить их в программу. Дать им минут двадцать. Записали?

– Джек, это слишком много.

– Запланируйте на их рассказ двадцать минут. У них был успешный год.

Он минуту сидел молча, будто меня уже не было в зале, уставясь в стол, – это означало, что он думает. Обычно Джек не позволял себе такого в присутствии посторонних; но если это случалось, даже самые высокие руководители компании, близкие ему по рангу, сидели тихо, пока шел этот скрытый, но бурный внутри процесс обдумывания.

И вдруг Уэлч выкрикнул:

– Нет, нет, нет! Больше никаких отчетов, они уже навяз ли в зубах. Единственные чего-то стоящие выступления – те, в которых вы говорите людям, что надо делать. В противном случае все это пустая трата времени.

Так постепенно это все начиналось и нарастало, таким образом GE превратилась из обычной помпезной, поглощенной своими интересами корпорации в то, что Уэлч с гордостью позднее назовет реально обучающейся компанией.

Мы стали компанией учителей и учеников, где всем приходилось играть и ту и другую роль, иногда одновременно. Идея лучшего опыта, озвученная Майком Фрейзером в его замечательном выступлении, сыгравшем важную роль в его карьере, овладевала воображением Уэлча. Он стал считать главным конкурентным преимуществом, которое может быть у компании, способность перенять лучшие идеи от кого бы то ни было, распространить их по всей организации и найти им практическое применение.

У нас больше не было времени и терпения на то, чтобы слушать хвастунов и болтунов, политиков и зануд. Каждый выступающий, внесенный в программу, должен был говорить только о том, что представляло интерес и могло быть полезным для других. В программе не было места тем, у кого был успешный год, или тем, кто просто был важной шишкой. Больше не было отчетов, за исключением, может быть, двух.

Первый из них касался выплаты компенсаций исполнительному руководству и административному аппарату (это всегда был настоящий хит). По этому вопросу выступал руководитель HR; он говорил, например, о нововведениях, касавшихся разрешения для членов правления пользоваться зарубежными марками автомобилей, в то время как раньше позволялось иметь только автомобили американского производства. (Это дало мне повод прозвать наших топов «лексус-жокеями», потому что гараж в восточном здании стал заполняться этими новейшими моделями.) Слушателей в тот год взволновало еще одно сообщение: об отложенных планах повышения зарплаты на четырнадцать процентов в год. Взволновало оно и меня. Это касалось интересов каждого.

Описание различных пакетов опционов и их доходности за годовой период привлекло всеобщее внимание и заставило потянуться к электронным таблицам с финансовыми показателями и калькуляторам.

Потом была информация для новых членов правления, что ко мне уже не имело отношения и не представляло для меня интереса. Я был единственным, кто не являлся членом правления, сидел в конце зала и иногда что-то завистливо бурчал себе под нос.

На таких собраниях Уэлч обычно посмеивался и давал разного рода провокационные комментарии перед началом выступлений. Всем выступавшим хорошо платили, и это был их звездный час. Они должны были это делать.

Со вторым отчетом (который также был на волнующую всех тему – «Финансовые перспективы») выступал Деннис Даммерман, потом много лет это делала Кит Шерин.

Когда я пытался доказать, что не надо вообще никаких отчетов, старые члены правления сразу спрашивали: «Вы хотите сказать, что на собраниях GE не должно быть отчета о финансовом состоянии компании?»

Мой ответ был утвердительным, ведь мы знали многое о финансовой деятельности компании. На встречах нам говорили, в частности, следующее:

– Оборачиваемость запасов растет, но не в том темпе, какой обещал Джек аналитикам. Вернетесь домой – подумайте, как в понедельник с утра сделать рост оборачиваемости своей приоритетной задачей.

– Слишком велики расходы на оборудование. Найдите способ снизить их и озвучьте ваши предложения, а в следующий раз доложите о результатах.

– Транспортные расходы и расходы на проживание бесконтрольны. Выезжая в командировки, люди позволяют себе разъезды по личным делам. (Однажды я спросил Уэлча, почему мы не можем просто вычесть эти лишние мили, ведь путешествие за счет компании является нарушением, но Джек очень прохладно ответил, что мы не можем этого делать.) Отчитайтесь, на сколько вам удалось снизить расходы на транспорт и проживание в вашей организации. Мы не сможем удержаться на том же уровне доходности и стоимости акций, если не будем уделять этому должного внимания.

И так далее.

Я как-то посчитал, сколько времени в своей жизни мы тратим на собрания. Скажем, пятьсот человек сидят восемь часов на презентациях. Это тысячи часов человеческих жизней, доверенных нам. И если ничего не дать им, кроме интонаций, зрительных впечатлений, атмосферы, – это будет нечестной сделкой с вашей стороны.

Мы изменили этот процесс, проводя в жизнь философию Уэлча всегда говорить людям, что надо делать, а не играть с ними в отчеты и видения.

Исполнительное руководство GE быстро свыклось c новым подходом к цели выступления. Многие из них не выносили притворства практиковавшихся ранее шоу и действительно хотели поделиться общими проблемами – как делились между собой в баре или в гольф-клубе.

Выяснилось, что, хотя Уэлч не записывает ошибок выступающих, он тем не менее помнит их. Презентации в новом стиле GE стали привлекать интерес всех 500 руководителей, собиравшихся в «Бока-Ратоне».

Люди стали делать записи!

Как чаще всего проходят собрания в других компаниях? Всякие зануды показывают нечитабельные графики, сделанные в PowerPoint, от которых жертвы, сидящие в зале, готовы удавиться.

Согласитесь, гораздо лучше, когда встает представитель какого-нибудь структурного подразделения вашей организации и говорит: «Знаете, мы в своем подразделении ABC столкнулись с проблемой клиентской базы – такая проблема может когда-нибудь возникнуть и у вас; лучше раньше, чем позже. Дайте мне минут десять, и я расскажу, как эта проблема ударила по нам, каковы были последствия и как мы нашли правильное решение. Я хочу, чтобы вы не были застигнуты врасплох в подобной ситуации. Шесть месяцев назад один из наших основных клиентов позвонил и сказал, что отказывается с нами работать. Это было неприятно, но то, что мы узнали от других клиентов, оказалось еще более неприятным. Наша продукция устарела по своей технологии и выходила из строя чаще, чем аналогичная продукция наших конкурентов…» – и так далее.

Это была одна из лучших презентаций, какую я когда-либо слышал, – подобная той, которую делал Джим Бант о диверсификации акционерного капитала. Такие выступления-предостережения, понятные и доступные, очень важны.

Кто-нибудь может сказать потом, что «докладчик хотел нагнать на нас страху». Но большинство так не подумает, и я гарантирую, что ни у кого в зале не возникнет сомнений, в чем же была суть этого выступления.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.