1.2.3. Результаты для выхода на следующий уровень BP
Ключевые процессы и экономический эффект перехода на II-й уровень BPI
Переход с I–го на II-й уровень BPI предполагает использование ключевых процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению целей внедрения новой бизнес – модели предприятия на базе методики MRPII и технологий ERP-системы.
Ключевыми процессами при достижения II уровня BPI являются (см. рис. 1.2.3):
• управление требованиями клиентов;
• планирование;
• диспетчирование производства;
• управление снабжением;
• обеспечение качества;
• управление Складскими Запасами.
Практическое использование MRPII при реализации новой бизнес – модели приводит к сокращению:
– логистического цикла, то есть времени перемещения материальных потоков от поставщика к потребителю продукции;
– производственного цикла, то есть длительности изготовления продукции.
Рис. 1.2.3. Ключевые процессы для второго уровня BPI
Сокращение логистического цикла происходит:
За счет сокращения страховых запасов материалов. Страховые запасы формируются из -за того , что никто на предприятии не знает времени доставки материалов поставщиками , нормирование данного времени по элементам номенклатуры и по поставщикам , накопление статистик и выбор поставщика с учетом «надежности поставок », ведет к предсказуемости длительности срока поставок и к сокращению страховых запасов материалов .
За счет сокращения запасов Готовой Продукции. Введение в практику прогнозов отгрузки ГП, накопление статистики по потребности ГП потребителями (то есть точного прогнозирования), и точного запуска в производство выпуска ГП (то есть работать под заказ, а не на склад).
Сокращение производственного цикла происходит:
• за счет сокращения времени настройки оборудования и времени перемещения;
• за счет оптимального расчета партий запуска деталей;
• за счет сокращению времени выпуска изделий, исключив возвраты по технологическим операциям и переделу брака.
Это достигается с помощью набора статистики дефектов по рабочим центрам, работникам, деталям, техкартам, и с помощью строгой технологической дисциплины, когда Наряд Задание не запускается в производство, если нет Спецификации и техкарты изготовления.
Сокращение данных циклов ведет к сокращению Складских Запасов (СЗ) (по данным западных исследователей от 15 до 50 %) и уровня Незавершенного Производства (НЗП).
Внедрение MRPII на базе ERP-системы имеет также и косвенные выгоды, такие как:
• снижение доли непроизводительного труда за счет сокращения процессов, не приносящих добавочную стоимость;
• сокращение коммерческого цикла за счет более четкой организации оформления и заключения заказов на продажу и закупку;
• сокращение цикла оборачиваемости оборотных средств за счет более четкой организации управления счетами дебиторов и кредиторов;
• повышение гибкости реагирования на требования потребителей. Фиксация фазы внедрения новой бизнес – модели осуществляется только после того, как предприятие начинает получать реальную экономическую выгоду от использования MRPII.
Оценка достижения II-го уровня BPI по ключевым процессам
Ниже приводятся цели КП и количественные показатели их достижениях для уровня BPI «Контроль», где делается акцент на поэтапное достижение целей КП за счет пошагового внедрения практик КП, которое позволит предприятию достичь уровень BPI «Контроль»:
0% – практики КП не внедрены. Описание в бизнес – модели желаемых способов выполнения КП (1 этап). Данный этап позволяет проиграть разные сценарии улучшения, то есть разные комбинации желаемых способов выполнения процессов предприятия;
20 % – внедрено 20 % от объема всех практик КП (2 этап);
60 % – внедрено 60 % от объема всех практик КП (3 этап);
100 – внедрено 100 % от объема всех практик КП (4 этап);
Далее будут рассмотрены цели в Ключевых Процессах. Ключевые Процессы соотносятся с элементами стандарта ИСО 9001:2000. Качественная и количественная оценка Ключевых Процессов соответствует следующим уровням BPI: 20 % – 1-й уровень BPI; 40 % – 2-й уровень BPI; 60 % – 3-й уровень BPI; 80 % – 4-й уровень BPI; 100 % – 5-й уровень BPI.
Таким образом, достижение 40 % по всем шести Ключевым процессам будет означать , что предприятие вышло на II-й уровень BPI. Если хотя бы у одного Ключевого Процесса не достигнута оценка 40 %, то считается, что предприятие находится на первом уровне BPI. Далее мы будем рассматривать использования практик, предложенных компанией QAD на базе ERP-системы MFG/PRO, для перехода предприятия с уровня I на уровень II.
Планирование (ИСО 9001:2000 – «7.1. Планирование процессов реализации»)
КП «Планирование» в общем контексте внутрифирменного планирования является одним из уровней многоуровневого планирования, включающего:
«Стратегическое и годовое тактическое планирование», определяющее задачии финансовые результаты, которые организация хочет достичь в заданный плановый период;
«Объемно – календарное планирование», определяющее понедельный график выпуска Готовой Продукции.
«Наряд – Задание на выполнение работ», подразумевающее детализацию выполнения работ до индивидуальных заданий исполнителям с определением технологической карты и маршрута изготовления ДСЕ, комплектации материалов, нормативной себестоимости работ, критериев качества.
Первый уровень планирования реализуется с помощью финансового планирования с детализацией данного плана по отдельным бюджетам предприятия.
Второй уровень планирования не является жестким требованием, а, скорее, прогнозом производства и реализации продукции.
Требования к исполнению точно в срок планового задания связано не со II-м, а с III-м уровнем планирования – «Задание на выполнение работ».
КП «Планирование» ставит следующие цели:
1. базовые данные, используемые для планирования (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;
2. реализация планов должна отслеживаться;
3. действия и обязательства по осуществлению планирования должны стать повседневной практикой. Задействованные группы и личности должны выполнять обязанности, связанные с планом.
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:
• Для I-го уровня планирования: Управление планированием продуктовой линии / ТНГ; Управление укрупненным планированием ресурсов (RCP);
• Для II-го уровня планирования: Управление планирования Главного Календарного Графика / MPS; Управление планированием Возможности Использования Ресурсов (RCCP);
• Для III-го уровня планирования: Управление планированием потребности материалов (MRP); Управление планированием потребности мощностей (CRP); Управление планированием возможностей распределения (DRP).
Управление требованиями потребителя (ИСО 9001:2000 – «7.2 Процессы , связанные с потребителем »)
В КП «Управление требованиями» описывается порядок действий, обеспечивающий появление понятных всем сторонам (и заказчику и исполнителю) требований к конечному продукту, то есть – «Заказ на продажу» с параметрами, удовлетворяющими, как потребителя, так и поставщика. Таким образом, целью КП является, чтобы:
1. предприятие и поставщик должны согласовать друг с другом свои обязательства, заключив долгосрочные контракты на поставку;
2. предприятие должно постоянно отслеживать реальные результаты деятельности поставщика в сравнении с его обязательствами. Результаты анализа должны быть формализованы и учтены в ИС посредством отслеживания нормативов по времени доставки материалов и точке заказа.
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:
• управление «Заявками на Закупку»;
• управление «Заказами на Закупку»;
• управление «Долгосрочными контрактами с поставщиками»;
• управление получением /возвратом материалов;
• управление входным контролем качества материалов и прослеживаемостью полученной партии материалов;
• управление прайс – листами поставщиков и нормативами по доставке продукции;
• управление счетами кредиторов;
• управление анализом деятельности поставщиков.
Требования согласованны с потребителем ГП; условиям поставки ГП, должны быть исполнимыми, выгодными для предприятия, контролируемыми и являться основой для планирования и диспетчирования производства.
Таблица 1.2.4. Оценка КП “ Планирование”
Таблица 1.2.5. “Оценка КП Управление требованиями потребителя”
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:
• управление ценообразованием;
• управление «Заказами на продажу»;
• управление «Долгосрочными контрактами с потребителями»;
• управление отправками потребителям;
• управление сервисными услугами потребителю;
• управление конфигурированием изделий под заказ;
• управление счетами дебиторов;
• управление анализом продаж.
Управление снабжением (ИСО 9001:2000 – «7.4 Закупки»)
КП «Управление снабжением» определяет процессы, связанные с оценкой, выбором и организацией работ с поставщиками. Данный КП определяет следующие цели: предприятие должно выбирать только качественных поставщиков (не более трех на каждый вид материала или покупные) и строить отношения на долгосрочной основе, поддерживать постоянную связь.
Диспетчирование производства (ИСО 9001:2000 – «7.5.1 Управление деятельностью», «8.2.3 Измерение и мониторинг процессов»)
КП «Диспетчирование » подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках данной КП производится детальное диспетчирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и Рабочего Центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс диспетчирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.
При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта необходимо производить в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное диспетчирование работ и исполнения плановых заданий, контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.
Данный КП ставит следующие цели:
1. Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), должны подлежать формализации, учету в ИС и непрерывному уточнению;
2. Результаты и характеристики выполняемых работ должны постоянно сравниваться с нормативами. Корректирующие действия должны выполняться тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых.
Таблица 1.2.6 Оценка КП “Управление снабжением”
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики: управление спецификациями изделия (формулами изготовления); управление техкартами (процессами); управление Рабочими Центрами; управление нормативной и текущей себестоимостью изделия; управление производственными рабочими; управление Наряд – Заданиями; управление производственным контролем; управление поточным производством.
Таблица 1.2.7. Оценка КП “Диспетчирование производства”
Обеспечение качества Готовой Продукции (ИСО 9001:2000 «8.2.4 Измерение и мониторинг продукции»)
Данный КП определяет следующие цели:
1. деятельность по контролю качества продукции должна планироваться: нормативы по качеству, последовательность действий в рамках управления качеством;
2. должен обеспечиваться объективный контроль за строгим соответствием продукции и процессов принятым стандартам, процедурам и требованиям;
3. задействованные группы и конкретные работники должны информироваться о действиях по обеспечению качества и об их результатах;
4. вопросы несоответствия требованиям, которые невозможно разрешить в оперативном режиме, должны решаться на высшем уровне организации.
Таблица 1.2.8. Оценка КП “Обеспечение качества ГП”
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:
• управление нормативами по качеству продукции (тесты);
• управления Заказами Качества;
• управление операциями контроля качества в рамках Наряд – Заданий;
• управление учетом брака, исправления брака, простоям по Наряд – Заданиям в разрезе операций, работников и рабочих центров;
• управление статистикой по итогам контроля качества;
• управление дефектами оборудования и др. производственных элементах.
Управление складскими запасами (ИСО 9001:2000 – «7.5.2 Идентификация и прослеживаемость» , «7.5.4 Консервация продукции»)
Данный КП ставит следующие цели:
1. складские Запасы должны быть пронормированы (по требованию к складским помещениям, по точке заказа, по стоимости, по фрахту, по срокам хранения;
2. используемые для производства материалы и ДСЕ должны быть идентифицируемы, управляемы и прослеживаемые.
Таблица 1.2.9. “Оценка КП Управление складскими запасами”
Ключевыми приемами (для данного КП) являются следующие методики:
3. управление складской инфраструктурой;
4. управление элементами запасов и складскими нормативами по позициям;
5. управление контролем Складских Запасов;
6. управление инвентаризацией; – управлением АBC-анализом Складских Запасов.
Заключение
В лекции используются такие термины как философия (JIT, TQM), методика (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) и технология (ERP-система , CASEсредства , CALS).
Внедрить новые технологии можно за 1 год. Внедрить новые методики управления можно за 2 года. Внедрение новой производственной философии осуществляется минимум 4 года.
Переход предприятия с одного уровня BPI на следующий есть в большей степени изменение производственной философии на предприятии, а методики и технологии являются инструментами данного культурологического преобразования предприятия.
Внедрение ERP-системы можно рассматривать как начало процесса значительного улучшения организации и управления предприятием, начало перехода предприятия на новые производственные философии. Для успешного внедрения ERP-системы необходимо учитывать, что именно ЛЮДИ, работающие на предприятии, могут использовать или не использовать методик MRP II, JIT, CSRP, заложенные в основу данной Информационной Системы. Для того, чтобы ЛЮДИ прониклись новыми методиками, необходима программа обучения. Закрепление программы обучения и обеспечение регулярного использования методик в рамках ERPсистемы осуществляется методами Системы Качества (методы обеспечения качества, методы стимулирования качества, методы контроля результатов по качеству ) и базируется на принципах «Лидерства» и «Вовлечение персонала».
Таким образом, успешное использование принципа «Непрерывного улучшения» (BPI) основывается на пересечении трех областей знаний (см. рис .1.2.4).
Рис. 1.2.4. Области знаний, позволяющие успешно применять BPI
Область А – развитие Информационных Технологий:
1. использование профессиональных операционных систем (для серверов Баз Данных ) и персональных компьютеров;
2. использование профессиональных Систем Управления Базами Данных (СУБД);
3. использование ERP-систем как ядра Интегрированной Информационной Системы предприятия;
4. использование кооперативных технологий, обеспечивающих компьютерную поддержку параллельной согласованной работы группы («команды ») сотрудников над одним проектом, документом и т. п.;
5. использование телекоммуникации, позволяющую исключить передачу бумажных документов и личных встреч, свести к минимуму необходимость переездов для проведения совещаний;
6. использование Систем Управления Знаниями для организации хранилища и поиска неструктурированных документов;
Область В – развитие бизнес-платформ, включающей:
1. методики Управления Качеством (то есть целостная идеология управления предприятием) на базе стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 г.;
2. методики Организации операционного менеджмента (ERPстандарты);
3. методики Управления требованиями и конструкторскими разработками (CALS- стандарты);
4. методики моделирования бизнес-процессов (SADT, IDEF0, DFD, UML).
Область С определяет “психологию труда ” и направлена на решение следующих задач:
1. внедрение принципа «Лидерства» (устранение недостатков производственной системы, а не отдельных работников);
2. внедрения принципа «Вовлечения работников» (повышение значимости и инициативности каждого работника);
3. снятие барьеров между производственными подразделениями, организация групповой «артериальной работы»; образование так называемых «плоских» рабочих групп, использующих эдхократические (эдхократия – компетентная бюрократия) способы управления, опирающиеся на Информационные Технологии и организующие динамическое и неформальное распределение прав и обязанностей сотрудников группы (такие группы реактивны, никому не дают монополию на истину, требуют проработку альтернативных решений);
4. формирование корпоративной культуры и повышения эдхократии в организации;
5. внедрения философии Тотального Управления Качеством на всех рабочих местах (TQM);
6. внедрение философии организации производственных процессов «Точно во время » на всех рабочих местах (JIT).
В недавнем прошлом руководители отечественных предприятий, осознавая значительные культурные различия между нами и Западом, предполагали, что западные методики не будут работать в России. Однако когда ряд западных фирм открыли свои производства в России и добились успеха на нашем рынке, всем стало ясно, что рассмотренные выше методики могут успешно работать и на отечественных предприятиях.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.