2.2. Понятие стратегической единицы бизнеса и портфеля организации

Одной из важнейших задач стратегического менеджмента является разработка принципов группирования подразделений организации. Анализируя деятельность организаций корпоративного уровня, американский исследователь предпринимательства Чандлер показал, что успешные корпорации, расширяющие свою деятельность, проходят примерно одинаковые этапы структурного развития. Он выделил три стадии структурного развития: первая стадия – линейная структура; вторая стадия – функциональная структура; третья стадия – филиальная (дивизиональная) структура.

Многие корпорации, расширяя географию своей деятельности и продолжая стратегию диверсификации, столкнулись с проблемой перегрузки в системе управления компанией в целом. Реорганизация диверсифицированных компаний происходила путем разделения всех видов бизнеса на независимые единицы бизнеса, которые могли действовать как самостоятельные хозяйственные подразделения компании. Эти самостоятельные хозяйственные структурные подразделения получили название стратегические единицы бизнеса (СЕБ).

Исследователи стратегического менеджмента Кузнецова С.А. и Маркова В.Д., определяют стратегические единицы бизнеса (СЕБ) как внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегмента целевого рынка.

Функции, выполняемые стратегическими единицами бизнеса:

1. Должны быть центром прибыльности, которые отвечают за реализацию конкретных программ или за ведение отдельных видов бизнеса. Перед ними должны быть поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков развития организации.

2. Должен быть разработан механизм управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий контроль за соответствием текущей ситуации намеченным плановым показателям, и обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты. Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала, который был бы в состоянии решить поставленные перед организацией и его подразделениями задачи.

4. Планом СЕБ должны быть четко определены источники средств, за счет которых организация собирается реализовывать программы своего развития.

5. Планом СЕБ должны быть предусмотрены стратегии поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.

Выделение стратегических единиц бизнеса строится на основе сегментации рынка. Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия [28, с. 22].

В качестве критериев сегментации чаще всего используют:

– географические критерии (мировой рынок, национальный рынок, локальный рынок);

– демографические факторы (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

– поведенческие факторы (образ жизни, увлечения и т. д.).

Наличие стратегических бизнес-единиц, действующих в рамках филиалов или дивизионов крупных корпораций, наряду с получаемым эффектом часто приводит к проблемам в управлении. Наиболее слабой стороной организаций с филиальной структурой является их недостаточная гибкость, причиной которой является громоздкая многоступенчатая организационная структура. С такими проблемам столкнулись корпорации General Electric, Du Pont, General Motors. Аналогичные проблемы существуют и в российских крупных корпорациях (ЛУКОЙЛ, РУСАЛ, АВТОВАЗ и др.)

Так как рынок слишком сложен, руководству компаний приходится решать вопросы в самых различных областях, необходимых для достижения успеха, многие организации прибегают к использованию аутсорсинга, т. е. передачи ряда функций управления организациям, специализирующимся в какой-либо функции управления. Это позволяет компании сохранить конкурентоспособность и сконцентрироваться на конкретной продукции и на конкретном потребителе.

Все большее число современных исследователей [29, с. 23] приходят к выводу, что следующая стадия в развитии организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, переданы на контрактной основе сторонним подрядчикам [29, с. 24].

Основное преимущество сетевой формы бизнеса – это групповое ведение бизнеса, гибкость и адаптивность к изменениям спроса, международной торговли и конкуренции.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель называют еще корпоративным портфелем организации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.