Глава 11 КАК ЗАСТАВИТЬ СОТРУДНИКА РАБОТАТЬ, А ПОТОМ ЕГО УВОЛИТЬ

Глава 11

КАК ЗАСТАВИТЬ СОТРУДНИКА РАБОТАТЬ, А ПОТОМ ЕГО УВОЛИТЬ

Специалисты по персоналу считают, что примерно десять процентов людей дисциплинированны от природы, еще десять будут нарушать правила и нормы всегда и везде, а производительность остальных восьмидесяти процентов зависит от контроля.

Главный вопрос в том, как организовать контроль таким образом, чтобы не обидеть персонал и не разрушить командный дух, сложившийся в вашей фирме.

Как говорит всезнающая статистика, 70% всех убытков предприятий, связанных с различным воровством, происходит по вине сотрудников или при их участии. Интересно, что большую часть нарушений совершают люди, отработавшие в компании более года и ранее ни в чем подобном не замеченные. Тут все просто: сотрудник постепенно знакомится с системой учета, контроля и безопасности и со временем может использовать эти знания в своих целях.

Но воровство – это все-таки крайность. В основном персонал занимается

– «разбазариванием» рабочего времени;

– эксплуатацией техники фирмы в личных целях;

– нарушением норм корпоративной культуры;

– сговором с клиентами или поставщиками (завышение или занижение цен, использование подставных поставщиков, откаты);

– махинациями с выплатами зарплаты и других денежных вознаграждений.

Как показывают исследования, 30% сотрудников не предадут фирму ни при каких обстоятельствах, 50% готовы рискнуть, если будут уверены в своей безнаказанности или знают, что их ждет мягкое наказание, и 20% рискнут в любом случае.

В итоге этот мелкий ручеек нарушений вырастает для владельца фирмы в серьезные убытки. Опрос, проведенный среди американских бизнесменов, показал, что 82% используют те или иные формы электронного контроля (проверка почты и контроль интернет-трафика) или физического наблюдения за персоналом.

В России работодатели пока менее бдительны, да и методы используются несколько иные. В основном это видеонаблюдение. Метод, что и говорить, далеко не идеален. Если видеонаблюдение ведется открыто, люди чувствуют себя скованно, и падает производительность труда. Если наблюдение скрытое, всегда существует опасность, что сотрудники как-то узнают о нем, и тогда от вас отвернутся даже самые преданные работники, сочтя это оскорблением. А проверка почты в России и в принципе невозможна: вы сразу ставите себя и сотрудников по разные стороны баррикад, и при малейшей возможности работники отплатят вам за такое нарушение личного пространства любым доступным им методом.

К тому же за несанкционированный просмотр личной электронной почты в России предусмотрена уголовная ответственность (ст. 137, 138 УК). Просматривать корпоративную почту возможно, но лучше сразу внести этот пункт в договор и указать на него сотруднику. Но предупрежден – значит, вооружен, и такой способ контроля теряет всякий смысл.

Оптимально сделать так, чтобы работник сам себя контролировал. Только не увлекайтесь западным тимбилдингом. Здесь мы абсолютно согласны со скандально известным бизнесменом Евгением Чичваркиным, создавшим с нуля империю магазинов сотовых телефонов (относиться к нему можно по-разному, но его предпринимательский талант игнорировать невозможно). Вот что он говорил в интервью «Бизнес-Журналу» в 2006 году:

«Возможно, причина в том, что такого рода наивные методы формирования единого корпоративного духа больше подходят для американцев-тинейджеров, которые могут жить, не включая целый ряд мыслительных процессов. Мы же устроены все-таки иначе, у нас в мозгах все включено, так что простой дрессировкой серьезных результатов добиться трудно. Значит, нужно искать другие, более эффективные способы воздействия на людей. Вот по такому пути и пошла «Евросеть.

…суть в том, что по итогам продаж мобильных телефонов… менеджеры по продажам получают не абстрактные «баллы», а квадратные дециметры жилой площади. Объем заработанной «жилплощади» зависит как от общего количества продаж, так и от конкретных моделей проданных телефонов, что позволяет избежать перекосов в системе сбыта. Всего за три месяца нужно набрать пять квадратных метров. Каждый продавец, который сможет показать такой результат, получит плазменную панель. А те, кто превысит эту отметку, заработают дополнительные деньги и, в перспективе, возможность приобретения квартиры через ипотеку (например, можно будет сделать первый взнос на жилье). Для того чтобы запустить такую программу мотивации, мы привлекли к сотрудничеству не только производителя, но и агентство недвижимости, входящее в десятку ведущих игроков рынка, и оговорили особую ставку ипотечного кредитования – около 9%. При этом все внутренние риски по этому проекту берет на себя наша компания. По нашим расчетам, в результате продавцы «Евросети» получат в собственность жилье на общую сумму в $15 – 20 миллионов. Да, в связи с этим компания несет огромные расходы. Но ведь взамен мы получаем длительную лояльность людей и мощнейший стимул в работе! Кроме того, команда по-настоящему сплачивается: мы сделали так, чтобы общее количество проданных телефонов за определенную единицу времени делилось на всех работающих сотрудников. Таким образом, людям между собой нужно будет договариваться, а это сразу покажет, кто способен работать в команде, а кто нет». Понятно, что у империи вполне имперские замашки и имперские расходы, но и в небольшом бизнесе возможно ввести что-то подобное.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.