1.5. Развитие коллектива

Модели развития коллектива. В настоящее время существует несколько «моделей» развития коллектива, каждая из которых фиксирует особые стадии в этом движении.

Наиболее развернутая концепция развития коллектива принадлежит А.В. Петровскому. Она представляет группу, состоящую из трех страт (слоев). Каждый из них характеризуется определенным принципом, по которому строятся отношения между членами группы.

В первом слое реализуются, прежде всего, непосредственные контакты между людьми, основанные на эмоциональной приемлемости или неприемлемости; во втором слое эти отношения опосредуются характером совместной деятельности; в третьем слое, названном ядром группы, развиваются отношения, основанные на принятии всеми членами группы единых целей групповой деятельности. Этот слой соответствует высшему уровню развития группы и, следовательно, его наличие позволяет констатировать, что перед нами коллектив.

В настоящее время авторы предпочитают рассматривать уровни групповой структуры в обратном порядке, начиная с характеристики ядерных отношений.

Центральное звено групповой структуры образует сама предметная деятельность группы, причем это обязательно социально-позитивная деятельность. Доказать достаточную степень ее развития можно при помощи трех выделенных критериев:

1) оценка выполнения группой основной общественной функции;

2) оценка соответствия группы социальным нормам;

3) оценка способности группы обеспечить каждому ее члену возможности для полноценного (или социально приемлемого) развития личности.

Второй слой групповой структуры представляет собой фиксацию отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям и задачам. Этот слой в настоящее время описывается не только как совпадение ценностей, касающихся совместной деятельности, но и как развитие определенной мотивации членов группы, эмоциональной идентификации с группой.

Третий слой фиксирует собственно межличностные отношения, опосредованные деятельностью.

Четвертый слой групповой структуры фиксирует поверхностные связи между членами группы. Это те же межличностные отношения, однако, та их часть, которая построена на непосредственных эмоциональных контактах, где ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценности ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредующего личные контакты членов группы.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей, которые представляют собой довольно мощное объединяющее средство. Сначала эти цели не обязательно должны быть большими и сложными, чтобы люди могли в них легко разобраться и наверняка добиться успеха. Успех порождает доверие, согласие и взаимопонимание, а это ключ к новому успеху. Ничто так не сплачивает коллектив, как совместный поиск решений, поэтому с людьми нужно как можно чаще советоваться. Творчество людей дает возможность раскрывать по-новому потенциал коллектива.

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

Стадии развития коллектива. Сформированный трудовой коллектив, как любой живой организм, проходит в своем развитии несколько стадий: первая соответствует младенческому, подростковому возрасту; вторая – периоду эффективной работы и зрелому возрасту; третья – ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению. (Американские исследователи выделяют пять и более стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность, зрелость и т.д.).

Первая стадия – период становления, характеризуется в начале внешним спокойствием, нарочитой деловитостью и одновременно скрытой напряженностью, изучением друг друга, старанием скрыть свои чувства и подавить эмоции. В середине и конце этого периода формируются личные симпатии и антипатии, проявляются сильные и слабые стороны работников, в коллективе выделяются лидеры, неформальные группы и группировки. На этой почве возможно возникновение конфликтов неконструктивного порядка, возможен развал всего дела.

При хорошем стечении обстоятельств люди начинают поиск согласия, возможностей улучшения взаимоотношений и более осознанного отношения к работе, возрастает потенциал коллектива, возникает желание работать лучше.

Вторая стадия – период зрелости. Люди работают в таких коллективах много лет, в них складываются традиции, обычаи, нормы поведения, привычки и свой психологический климат. Достигается высокий уровень производительности труда. Рано или поздно и такой коллектив может остановиться в своем развитии, отстать от требований времени. Менеджер должен предвидеть необходимость перестройки методов руководства, перехода к внедрению новшеств и достижений в технике и технологии.

Третья стадия – это почти всегда период тревог, разрушения надежд и поиска путей возрождения коллектива, его преобразования или ликвидации.

Такое положение в коллективе возникает при стечении различных внешних и внутренних обстоятельств.

Внешние обстоятельства изменить не может ни сам коллектив, ни его руководитель: экономический или финансовый кризис, банкротство предприятия, резкое сокращение спроса на продукцию, переход на выпуск новой продукции, изменение организационной структуры предприятия и его штатов в условиях преобразований и т.д.

Внутренние причины возникают в самом коллективе: создание группировок, заговоры, деструктивная деятельность некоторых сотрудников, ведущая к разрушению единства, падение авторитета руководителя, как результат допущенных им ошибок и просчетов, неумение разрешать конфликтные ситуации, потеря общего уровня квалификации работников, приток новых людей, не отвечающих требованиям по профессиональным или личным качествам. Внутренние причины «старения» и разрушения коллектива могут быть устранены самыми различными способами и радикальными мерами, начиная с увольнения деструктивных сотрудников и до замены самого руководителя.

Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить, на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент, и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия – начальная. Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы. Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия – дифференцирование. На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия – интегрирование. На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Существует два вида коллективов – формальные и неформальные. Формальные создаются руководством на определенный срок, временно или постоянно, в целях выполнения какой-то официальной работы. Это могут быть подразделения, находящиеся в рамках иерархической структуры предприятия или учреждения, а могут быть и межфункциональные, необходимые для корректировки деятельности основных подразделений, совместного поиска важных решений.

Одновременно с созданием формальных групп спонтанно возникает множество неформальных, вместе образующих неформальную организацию. В нее объединяются те же самые сотрудники формальных коллективов для достижения своих собственных целей, далеких от официально установленных, находя в процессе повседневного служебного общения все больше точек соприкосновения.

В отличие от формального коллектива, неформальный никто специально не создает – он образуется спонтанно.

Выделяют пять ступеней этого процесса.

На первой люди объединяются неосознанно, стихийно, реагируя на какие-либо события, например на опасность.

На второй ступени основой объединения бывают обычно более осознанные эмоции – ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

На третьей ступени неформальный коллектив уже организационно сплачивается, чтобы совместно бороться с какой-либо внешней постоянной опасностью.

На четвертой ступени объединяющим людей фактором выступает уже нечто позитивное – стремление на долгий срок утвердиться в конкурентной борьбе или вступление в престижный клуб. И все же такие неформальные объединения временны. Постоянными они становятся на пятой ступени, когда люди объединяются для решения крупных долгосрочных целей, достичь которых иначе нельзя. Так появляются профессиональные союзы и политические партии, которые по своему характеру уже приближаются к формальным.

В любом коллективе существует так называемая «шкала престижа», где работники занимают место в соответствии с признанием коллег. Это место далеко не всегда совпадает с формальным положением человека в официальной «табели о рангах». Часто бывает так, что наиболее высоким авторитетом в коллективе пользуется человек, формально не занимающий никаких ответственных должностей. Такой человек становится неформальным лидером данного коллектива.

Стабилизация трудовых коллективов. Понятие «стабильность трудового коллектива» более широкое, чем понятие «сплоченность трудового коллектива» в том смысле, что оно предполагает наряду со сплоченностью, являющейся преимущественно социально-психологическим, субъективным параметром, наличие явных объективных параметров, характеризующих трудовой коллектив со стороны устойчивости не только социально-психологических, субъективных признаков, но и социально-статусных, социально-ролевых, социально-профессиональных, социально-экономических, наконец, что немаловажно, социально-технологических, связанных с наличным разделением труда в рамках данного трудового коллектива.

Стабилизацию трудового коллектива можно понимать как процесс, в хорде которого формируется такая его характеристика, которую мы называем «стабильностью». В свою очередь, стабильность трудового коллектива представляет собой некоторое динамически устойчивое состояние коллектива, взятого как система, которое позволяет коллективу эффективно функционировать и развиваться в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий, и связанных с ними изменений, при сохранении всех своих основных структур.

Дело в том, что трудовой коллектив относится к тому типу органических систем, который предполагает постоянный, непрерывный обмен веществом, энергией и информацией как между составляющими их подсистемами и элементами, так и с внешними агентами, природной и социальной окружающей средой. Поэтому трудовым коллективам изначально присуща характеристика изменчивости. Это, в свою очередь, сразу же задает ограничения на то, что может и должно фиксироваться понятием «устойчивость» применительно к трудовому коллективу, на которое опирается приведенное только что определение «стабильности трудового коллектива».

Речь идет не о чем-то аморфном, неподвижном, застывшем, а об устойчивости, представляющей собой некоторый вид динамического равновесия, устойчивости чего-то постоянно меняющегося, движущегося, текучего. Налицо формальное противоречие, и это естественно, ибо в основе функционирования и развития трудового коллектива как системы органического типа заложен способ разрешения реального, жизненного, диалектического противоречия, связанного с производством различных видов материальных и духовных благ, удовлетворяющих потребности общества, различных его членов.

Стабильность, таким образом, противоположна как нестабильности, так и застою трудового коллектива. А суть процессов стабилизации коллектива заключается, с одной стороны, в преодолении различных дестабилизирующих обстоятельств, а с другой – в недопущении застойных явлений, в том числе, в виде чрезмерной приверженности однажды найденному виду динамического равновесия. Иначе говоря, процесс стабилизации трудового коллектива предполагает также возможность и необходимость перехода от одного вида динамического равновесия к другому, смену устойчивых состояний.

Последнее обстоятельство очень важно иметь в виду в связи с происходящей в обществе экономической и политической реформой и необходимостью управления процессами стабилизации трудовых коллективов в этих условиях.

Факторы стабилизации коллектива. Стабильность трудового коллектива зависит от многих факторов, внешних и внутренних, объективных и субъективных. Процесс же стабилизации коллектива предполагает своевременное и правильное реагирование на каждый из этих факторов.

К числу внешних факторов можно отнести все элементы производственно-экономической среды за пределами предприятия – состояние отрасли, состояние рынков сбыта, социально-экономическую политику государства, ход экономической реформы, а также политической, динамику миграционных процессов в стране, в регионе, городе, др.

К числу внутренних факторов, влияющих на стабильность трудового коллектива, можно отнести все элементы внутренней производственной среды – состояние оборудования, формы организации и оплаты труда, условия труда и производственного быта, уровень трудовой адаптации работников, степень социальной зрелости коллектива, качество управления и самоуправления в коллективе, уровень текучести кадров, социально-психологический климат в коллективе и т.д. и т.п. К числу внутренних факторов надо отнести также всю совокупность так называемых личностных факторов, характеризующих членов трудового коллектива:

• социально-демографические – образование, стаж, квалификация, социальное происхождение, а также пол, возраст, семейное положение, др.;

• психологические – уровень притязаний, восприятие самого себя и т.д.

Все факторы, влияющие на стабильность трудового коллектива, можно также подразделить по основанию зависимости (независимости) от сознания членов коллектива, а именно: на объективные и субъективные.

Объективные факторы – это такие, которые не зависят от сознания, желаний, настроений членов коллектива, будь то рядовой работник или руководитель; это факторы, которые нужно принимать в том виде, как они есть. Субъективные факторы – это факторы, которые связаны с наличным сознанием членов коллектива, его психологическими и идеологическими элементами.

В случае подразделения всех факторов стабилизации трудового коллектива на объективные и субъективные все вышеперечисленные факторы на существенно иные разновидности, вне зависимости от их подразделения как внешних и внутренних. Следует только обратить внимание на то, что большинство субъективных факторов сосредоточивается внутри трудового коллектива. Хотя таковые имеются, безусловно, и среди внешних факторов, таких как, например, социально-экономическая политика государства, точнее, ее восприятие людьми, членами различных коллективов.

В условиях рыночных отношений обостряются все социальноэкономические вопросы жизни трудовых коллективов. Фактически, речь идет о сильнейшем испытании коллективов на прочность и даже на саму способность выживать. От трудовых коллективов всех типов и видов сегодня требуется мобилизация всех своих моральных и физических сил, чтобы справиться с ситуацией, перейти в новое состояние стабильности, даже к новому качеству стабильности вообще.

Механизмами, обеспечивающими такой переход, как впрочем, и обеспечивающими стабильность трудовых коллективов в любой другой ситуации, являются различные социальные институты, действующие как внутри коллективов, так и за их пределами: экономические, правовые, политические, идеологические, как бы кому-либо не нравилось само слово «идеология». Но в первую очередь речь должна идти о социальных институтах, действующих внутри коллективов.

Эти социальные институты регулируют отношения внутри коллектива и отношения коллектива со средой. Они призваны формировать такое соотношение интересов членов коллектива, которое бы принималось всеми как справедливое.

Именно различные социальные институты, непосредственно связанные с трудовым коллективом, через различные формы контроля обеспечивают устойчивость, предсказуемость и управляемость индивидуального поведения членов коллектива, соблюдение ими различных ограничений, вытекающих как из специфики основной деятельности коллектива, так и из особенностей отрасли, ситуации в экономике страны и в стране в целом, нарушение которых снижает социальную стабильность данного коллектива.

Другое дело, что в настоящей фазе развития нашего общества в целом происходят коренные изменения самих социальных институтов, начиная с государственных, и кончая внутри-коллективными. А задача стабилизации трудовых коллективов приобретает второе измерение – наряду со стабилизацией, то есть поиском устойчивого состояния основной производственной деятельности, должна идти, причем, с опережением, стабилизация самих социальных институтов трудового коллектива, начиная с института собственности на средства производства и произведенный коллективом продукт.

Стабилизация внешних и внутренних социальных институтов сегодня объективно должна предшествовать стабилизации всей жизнедеятельности трудовых коллективов. Ибо последняя – стабилизация трудовых коллективов – есть результат гибкого, эффективного функционирования социальных институтов, их способности регулировать, держать под контролем взаимодействие интересов членов данного коллектива, как между собой, так и с интересами членов других коллективов, различных категорий населения территории, региона, страны в целом.

Проявления нарушения стабильности коллектива. Внешним проявлением нарушения стабильности трудового коллектива являются следующие моменты:

• снижение динамизма, экономической эффективности предприятия (организации);

• возникновение застойных явлений в различных сферах, частях коллектива и коллектива в целом;

• увеличение числа и масштабов конфликтных ситуаций внутри коллектива и на уровне взаимодействия его с окружающей экономической и иной социальной средой;

• резкий (заметный) спад удовлетворенности членов трудового коллектива самим коллективом, своим положением в нем, своей трудовой деятельностью вообще;

• увеличение числа рецидивов антиобщественного поведения членов коллектива, в том числе на территории самого предприятия (организации);

• рост числа нарушений трудовой дисциплины во всех ее аспектах и другие.

При этом нарушение стабильности коллектива может носить качественный или количественный характер. Во втором случае оно носит ситуативный характер и может преодолеваться трудовым коллективов при сохранении им своего качества, неизменности всех его основных структур.

Кризис трудового коллектива. При параллельном количественном и качественном нарушении стабильности трудового коллектива, что сегодня в условиях всеобщей реформы приобрело всеобщий характер, это нарушение может перерастать в кризис трудового коллектива. Кризисное состояние свидетельствует о необходимости перевода коллектива в качественно новое состояние.

Факт повальной дестабилизации трудовых коллективов в условиях перехода к смешанной рыночной экономике предполагает рассмотрение и сравнение отечественной практики развития экономики, особенностей административно-командной системы управления, и зарубежной практики, построенной во многом на классических принципах капиталистического способа производства, адаптированных к современным обстоятельствам – достижениям научнотехнического прогресса, росту ценностей демократии, свободы личности.

Учитывая массовый характер проявления дестабилизации трудовых коллективов в условиях современной России, а также закономерности развития и функционирования коллективов в любых других обстоятельствах, особое внимание в данной теме следует уделить проблеме конфликтов в трудовых коллективах.

Конфликт вообще и в трудовом коллективе в частности представляет собой столкновение противоположно направленных действий людей, различных их групп, вызванное расхождением их интересов, ценностей, норм поведения.

По сфере распространения различают деловые и личностные конфликты. Среди деловых конфликтов особо выделяют трудовые споры, то есть конфликты между рабочими и служащими, с одной стороны, и администрацией – с другой. Среди деловых также выделяют позиционные конфликты, связанные с известной противоположностью производственных задач отдельных подразделений предприятий (организаций), например, между выпускающими и контролирующими подразделениями (ОТК).

По составу участников различают конфликты горизонтальные (между коллегами, смежниками) и по вертикали (между подчиненными и руководителями).

При этом, как в указанных, так и в любых других конфликтах различают положительную и отрицательную стороны, или функции, в зависимости от того, приближает или отдаляет тот или иной конфликт благоприятное для коллектива и его членов разрешение соответствующего противоречия.

Кадровая политика. Большое значение для стабилизации трудового коллектива, для преодоления конфликтов в нем имеет кадровая политика, правильное формирование структуры трудового коллектива с учетом социальных особенностей всех составляющих его категорий и групп. При этом особое внимание уделяют, конечно, подбору руководящих кадров, и, прежде всего – первых руководителей коллектива (будущего коллектива, если речь идет о создании нового предприятия). Действия первого руководителя коллектива являются одним из основных внутренних субъективных факторов стабилизации (дестабилизации) трудового коллектива. А владение руководящими кадрами навыками и умениями анализа конфликтов, поиска способов разрешения конфликтов и их применения – это одна из основ управления процессами сплочения и стабилизации трудовых коллективов.

Говоря о кадрах, кадровой политике применительно к вопросам стабилизации трудовых коллективов, преодоления в них конфликтов и конфликтных ситуаций, важно использовать еще одно понятие – «социальный статус члена трудового коллектива», а также связанное с ним понятие «статусная структура трудового коллектива». При этом важно учесть все разновидности статусов и статусных структур коллектива: социально-производственные, социально-экономические, социально-политические (прямо или косвенно), социальноорганизационные, социально-культурные, др.

Учесть нужно и динамическую составляющую социального статуса члена коллектива, то есть возможность и способности членов трудового коллектива изменить свой статус (тот или иной, или сразу несколько) в коллективе. Это выражается в понятиях «социальная мобильность» и «социальное продвижение (социальная карьера) члена трудового коллектива».

В зависимости от того, в каком направлении, или в какой части происходит изменение статуса члена коллектива, различают трудовую мобильность, профессиональную мобильность, вертикальную и горизонтальную мобильность в рамках данного трудового коллектива и т.д.

Знание особенностей социальных статусов членов коллектива, тенденций мобильности и социального продвижение, существенно облегчает поиск способов разрешения конфликтов, повышает эффективность управления и самоуправления процессами стабилизации и сплочения трудового коллектива.

Особую проблему для поддержания стабильности трудового коллектива, до недавнего времени, а во многом и до сих пор, хотя и существенно в измененном виде, составляет текучесть кадров на данном предприятии (организации, учреждении).

Следует иметь в виду, что какой-то уровень текучести кадров является оптимальным для данного трудового коллектива. Практически не существует коллективов, в которых не было бы никакой текучести кадров вообще. Вопрос состоит в том, чтобы четко представлять себе этот уровень и активно действовать в сторону минимизации отклонений от него. Например, через обеспечение оптимальных темпов социального развития трудового коллектива с учетом специфики всех категорий его членов. А также через совершенствование всей кадровой политики, работы с персоналом на предприятии – работы по профориентации, приему и расстановке кадров, профессиональному обучению и переобучению, по оказанию помощи в адаптации новым членам коллектива, улучшению социально-психологического климата в коллективе, работы с увольняющимися, и в частности с уходящими на пенсию, и т.д.

Новый человек в трудовом коллективе. Жизнь коллектива предполагает, что по истечении определенного времени одни сотрудники увольняются, переходя на другое место работы, или идут на заслуженный отдых, на смену им приходят другие, новые люди. С управленческой точки зрения, менеджеры рассматривают здесь два возможных варианта: 1) когда в коллектив приходит молодой, начинающий свой трудовой путь человек, по своей сути ученик; 2) когда в коллектив приходит опытный, профессионально подготовленный сотрудник, работавший на другом предприятии. Естественно, и подход менеджера к этим людям будет различен.

В первом случае на новичка «обрушивается» весь арсенал воздействия менеджера и коллектива, поэтому его вхождение в коллектив является для менеджера одним из существенных направлений в работе.

Менеджер может лично вводить в курс дела новичка, объясняя его роль и полномочия, трудовые приемы и методы работы, личным примером показывать, как необходимо выполнять ту или иную работу. Но может и назначить ему наставника. Постепенно молодой сотрудник включится в работу коллектива и примет его порядки и правила деятельности. Однако менеджер может поступить иначе: предоставить новому работнику разобраться во всем самостоятельно. Этот путь может быть использован лишь в отношении людей с сильной волей и твердым характером.

Заметно сложнее протекает процесс включения в коллектив более опытного сотрудника. Здесь имеет место столкновение его убеждений с мнениями руководителя и всего коллектива. Новый человек может приобрести как сторонников, так и противников, тем самым расколоть коллектив и разрушить его сплоченность. Но он может и принять ценности и верования нового коллектива и полностью подчиниться его руководству. Это зависит от человека – стремится ли он к роли простого исполнителя чужой воли, или избрал более трудный путь независимости и самостоятельности. Поэтому менеджеру всегда надо знать, кого он желал бы иметь в коллективе, а кого нет.

Новый сотрудник начинает воспринимать новых товарищей по работе, однако и коллектив, в свою очередь, также оценивает его, определяет, что он за человек, как он себя ведет, что знает и что умеет, каков его профессиональный уровень и т.д.

Коллектив рассматривает нового сотрудника с нескольких позиций:

• внешние данные, т.е. физические характеристики и рост, телосложение, цвет глаз и волос, манера одеваться и разговаривать, держаться с товарищами и т.д. При этом мужскую часть коллектива в большей мере интересуют одни характеристики, женскую – другие;

• социальные характеристики – уровень образования, род и вид занятий, принадлежность к общественным движениям и организациям, социальнобытовое положение;

• семейное положение – холост или женат, имеет ли детей, есть ли родители и кто они;

• анкетные данные – место рождения и учебы, национальность, какого вероисповедания или неверующий, чем занимался до прихода в коллектив и т.д.

При этом каждый член коллектива воспринимает эти характеристики посвоему. Одному могут нравиться его манера одеваться и прическа, а другому все это, наоборот, не нравится, он отнюдь не в восторге от первого знакомства с новичком. Более глубокое восприятие и оценка качеств нового сотрудника происходит значительно позднее, когда он начнет раскрывать свои способности и проявлять черты характера, когда будут ясны принятые им ценности и принципы. Естественно, новый работник станет полноправным членом данного коллектива только в том случае, если будет разделять традиции и ценности, которые приняты его коллегами.

Важным для коллектива является и то, во что верит новый сотрудник, а к чему относится скептически. Для менеджера важно, чтобы новый сотрудник поверил не только в цели коллектива, но и в возможность их достижения, свою способность оказать помощь и выполнять роль, которую ему отведена.

О новом человеке в трудовом коллективе судят еще и по тому, насколько он принципиален. Под принципами в менеджменте, относящимися к отдельному человеку, понимают устойчивую форму проявления системы ценностей и воплощение верований в виде определенных стандартов поведения.

Успешная работа нового сотрудника будет возможна при выполнении обязательных условий, которые создаются главным образом руководством: удовлетворенность работой и уровнем вознаграждения за нее; увлеченность процессом труда; наличие перспектив профессионального роста и выдвижения на вышестоящую должность; состояние рабочего места; возможность качественного отдыха; рабочие смены, в целом распорядок работы; сохранение чувства преданности своему коллективу и др.

Факторы эффективной работы коллектива. Английские специалисты по управлению М.Вудкок и Д.Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов.

1. Непригодность руководителя. Руководство – это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

3. Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу – один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае – поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

7. Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

8. «Неразвитые сотрудники». При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. «Развитые сотрудники» энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

9. Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

Повышение эффективности работы коллектива. Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

• его размер и состав;

• групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

• трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах – это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата – это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

• трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

• размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

Рассматривая вопросы повышения эффективности работы коллектива, можно сделать вывод, что самый эффективный коллектив – это коллектив:

• чей размер соответствует его задачам;

• в составе которого находятся люди с положительными чертами характера;

• чьи нормы способствуют достижению целей коллектива;

• где здоровый уровень конфликтности;

• где хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей;

• где члены коллектива, имеющие высокий статус, не доминируют;

• где создан здоровый моральный климат.

При этом в своей деятельности руководитель должен:

• увеличивать степень удовлетворенности своих работников путем улучшения условий труда;

• сконцентрировать внимание на потребностях группы и создать систему эффективной мотивации труда;

• внедрить систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Руководителю коллектива необходимо всегда помнить, что каждый работник – это личность.

Он не просто работает, он живет, работая, а, работая, он реализует себя как личность. И обращаться надо с ним как с личностью: не столько стимулировать, сколько признавать работу, труд, человека, личность.

Руководителю коллектива следует быть внимательным к тому, чтобы привлеченные им к работе специалисты:

• испытывали удовлетворение от работы, от пребывания в коллективе и от контактов с его членами;

• чувствовали себя личностями;

• верили в надежность своего коллектива и в нужность своей работы;

• имели удовлетворение от своего статуса, выпавшего на их долю положения в коллективе.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.