7.2. Корпоративная культура – базис сложившегося коллектива

7.2. Корпоративная культура – базис сложившегося коллектива

Принятый стиль руководства компанией, сложившийся микроклимат фирмы, нормы и ценности ее членов формируют в конечном итоге внутрифирменную корпоративную культуру. Как нет компаний без своей корпоративной культуры, так и нет двух похожих корпоративных культур, хотя о некоторых основных чертах корпоративной культуры семейных фирм говорить все же можно. Но все ли знают, что такое, собственно говоря, корпоративная культура?

Это своеобразный кодекс поведения всех членов коллектива, сложившиеся и устоявшиеся традиции, появившиеся и сохраняющиеся ритуалы, внутрикорпоративные воззрения, ценности, установки. Проявляется она по-разному – в различной символике, дресс-коде, формах общения, обращения друг к другу. Со временем корпоративная культура как бы отделяется от своих носителей и становится своеобразным олицетворением духа компании, ее атрибутом. И чем дольше существует сама культура, тем сильнее ее влияние на вновь вливающихся членов, которые перенимают сначала атрибутику и символику самой культуры, а затем проникаются ее глубинным смыслом и начинают исповедовать общие ценности.

Складывается корпоративная культура как под влиянием руководителя, его стратегического видения места компании, его взаимоотношений с сотрудниками, его ценностных ориентиров и убеждений, так и под влиянием представлений всех остальных участников о функционировании фирмы, от поставщиков и клиентов до акционеров и самих сотрудников. Каждая сложившаяся компания обладает своей уникальной корпоративной культурой, которая формируется на протяжении не одного года. Таковы РЖД или Газпром, Евросеть или Мегафон, множество более мелких предприятий. У меня есть возможность сравнить несколько корпоративных культур – крупного полиграфического комбината, более мелкой компании по продаже услуг IP-телефонии и небольшой сети продуктовых магазинчиков. Все три были совершенно разные. В первом случае гигант промышленности диктовал соблюдение строгой иерархичности, письменных переговоров, наличие тотального документооборота, длительное оформление документов на отгрузку товара, не менее длительный процесс принятия решений. При всем этом на предприятии царила сонная, совершенно советская по духу атмосфера застоя. В цехах тихо протестовали против нововведений, в заводоуправлении процветали кумовство, чаепития во время работы, походы по магазинам, парикмахерским, массажным салонам, обустроенным сотрудниками на самом комбинате, так как пропускная система запрещала выход за пределы комбината, даже если у сотрудника отсутствовала работа. Праздники отмечались кулуарно, каждым отделом, но с неизменно большим количеством спиртных напитков. Вторая организация, средняя по размеру и времени существования на рынке, чуть более 10 лет отличалась семейственной сплоченностью коллектива. Решения принимались быстро, в ходе совещаний. При этом любой сотрудник смог для решения проблемы напрямую обратиться к руководителю или любому другому специалисту. Главным критерием деятельности было выполнение задания – устранение неполадки, выполнение плана продаж, внедрение нового вида связи. Решающее слово было за директором и главным бухгалтером. В коллективе царила атмосфера доверия и взаимовыручки. При этом приветствовался гибкий график, есть работа – оставайся сверхурочно, нет – можешь уйти пораньше. Все праздники отмечались только всем коллективом, приходили даже те, кто был в это время в отпуске. Как правило, существовал традиционный праздничный набор продуктов, сохраняемый на протяжении нескольких лет, и шампанское.

И наконец, третья организация, которая была ярким представителем небольшого семейного бизнеса. Решения принимались самостоятельно руководителем и только им, он не терпел никакого вмешательства в дела управления. Все подчиненные должны были в лицо знать своего директора и беспрекословно подчиняться только его приказам, минуя своих непосредственных начальников. Именно его слово было решающим. Руководитель пытался быть в курсе всего происходящего: где, зачем и почему находится тот или иной сотрудник. На предприятии царила атмосфера недоверия и подозрительности.

Эти три фирмы демонстрировали три разных типа корпоративной культуры из четырех, которые принято выделять в современном менеджменте.

Итак, первая – культура Роли, отличающаяся строгим разграничением функциональных обязанностей, большой степенью формализации и стандартизации, приверженностью к установившимся правилам и процедурам. В человеке прежде всего интересует функциональная значимость, а не личностные характеристики. На предприятии царит предсказуемость и относительная безопасность, но нет возможности для всестороннего развития личности.

Корпоративную культуру второй компании можно отнести к культуре Задачи, или Достижений. Для нее характерна ориентация на результат, который должен быть достигнуть в максимально короткие сроки, при этом не придается значения иерархической соподчиненности сотрудников, большее внимание уделяется горизонтальным взаимосвязям коллег. Личные цели сотрудников сопоставимы с целями самой организации. Влияние основывается на завоеванном авторитете специалиста. При этом в команде царит взаимовыручка и взаимоподдержка.

В третьей организации сложилась культура Власти, с централизованным контролем одной личности – руководителя. Главное в работе – результат, на средства достижения смотрят сквозь пальцы. Царит достаточно неэтичное поведение как к собственному персоналу, так и способу достижения желаемой цели. Характерна для небольших предпринимательских структур.

И последний тип культуры, свойственный для дизайнерских бюро или адвокатских контор, – культура Личности, Человека, Поддержки. Данная культура формируется вокруг одного человека и направлена на обслуживание и содействие работе данной личности, обслуживание ее интересов.

Для чего нужна корпоративная культура? Прежде всего, она уменьшает непредсказуемость и неопределенность окружающего мира, придает членам коллектива стабильность и надежность, диктует определенные правила поведения, выполняя которые, новичок достаточно безболезненно и быстро способен адаптироваться на новом месте. Благодаря общим ценностным установкам в коллективе формируется чувство сопричастности, вырабатывается лояльность к предприятию, усиливается преданность, что сказывается на качестве работы, производительности, здоровье всех членов коллектива.

Как правило, корпоративная культура имеет три уровня – внешний, включающий в себя нормы поведения, язык общения, символику. Второй уровень – верования и ценностные установки. Третий – неосознаваемые, принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей.

Корпоративная культура организации проявляется через:

– представление сотрудника о своем месте и роли в компании;

– систему коммуникативных взаимоотношений и язык общения;

– ценности и нормы;

– принятые на предприятии нормы трудовой этики и системы мотивации сотрудников;

– построенную в фирме систему обучения и развития сотрудников;

– выработанные нормы взаимодействия между коллегами;

– умение управлять своим временем;

– принятую систему верований;

– дресс-код и манеру поведения на рабочем месте;

– принятую в организации систему питания.

Корпоративная культура способна развиваться и видоизменяться в зависимости от изменения влияющих на нее факторов, а именно:

1) поведения руководящего состава в критических ситуациях;

2) стиля руководства руководителя;

3) мотивов поощрения сотрудников руководством;

4) системы назначения на руководящие должности и системы продвижения по карьерной лестнице;

5) структуры фирмы;

6) организации передачи информации внутри фирмы;

7) сложившихся мифов и историй о предприятии и ведущих сотрудниках;

8) дизайна и интерьера помещений компании.

Таким образом, меняя каждый из этих факторов в нужном вам направлении, вы в значительной степени измените и вашу корпоративную культуру.

Семейные компании отличаются одной особенностью – тесной взаимосвязью складывающейся корпоративной культуры со сложившимися семейными взаимоотношениями. Корпоративная культура семейных предприятий всегда менее формализована и всегда испытывает огромное влияние поведения руководителя, его привычек, жизненного уклада. Как правило, семейное дело объединяет кровно заинтересованных в его процветании родственников, поэтому, с одной стороны, это способствует полной самоотдаче, но с другой стороны, стирает грани между родственными отношениями и деловым сотрудничеством. Зачастую это приводит к потере времени за посиделками с приятелями, панибратству с руководителем, неприятию чужаков со стороны, перерастанию переговоров и деловых совещаний в выяснение отношений. Поэтому в данном случае особенно важно знать основы формирования корпоративной культуры, которая поможет разделить бизнес и семью и не позволит превратить семейные ссоры и разногласия в производственный хаос, неминуемо ведущий к развалу и закрытию фирмы. Зачастую ритуализация и символизация определенных действий и выработанных стандартов поведения, а именно ими отличается сформировавшаяся корпоративная культура, помогает снять излишнюю эмоциональность и стрессовость ситуации, разрешить конфликт в конструктивном русле.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.