Шаг 10. Придите к успеху и процветанию для всех
Шаг 10. Придите к успеху и процветанию для всех
Лидерство направлено на стимулирование высочайших побуждений человека. Управление людьми как вещами низводит человека до уровня низменных инстинктов.
Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию
От лидера-руководителя — к лидеру-служителю
По словам Стивена Кови, «знать и не делать — все равно что не знать». Если вы просто читаете эту книгу как любую другую, ради интереса и получения новой информации, то время перемен для вас пока еще не пришло. Но оно обязательно придет, когда вы начнете читать вдумчиво и осмысленно, примеряя к себе и своей жизни всю полученную информацию, а главное — осваивать на практике шаг за шагом и делать это настойчиво, не ожидая немедленных результатов, а при необходимости возвращаясь к пройденному материалу и практическим занятиям снова и снова.
В этом случае ваша эффективность, ваше «личное величие» и ваше влияние на других начнет возрастать и проявлять себя все более явно день ото дня. Вы неизбежно придете к подлинному лидерству, не по социальному статусу и положению, а по своей способности влиять на других — обретете «лидерское величие». Не так важно, захотите вы остаться лидером неформальным или перейти в формальные. Главное, что в ваших силах будет создать, организовать и привести к успеху и процветанию организацию любого типа. Такого рода способности и возможности Стивен Кови называет «организационным величием».
Ваша сила — сила лидера нового типа — будет вовсе не в формальном авторитете и не в должностном положении, не в применении власти и использовании повелительного тона. Ваша главная сила — в сочетании нравственных принципов с добросовестностью, пониманием, уважением и терпением по отношению к другим, добротой и способностью к мягкому убеждению.
Стивен Кови называет лидера такого типа «лидером-служителем». В ситуации кризиса, хаоса и неразберихи он способен применить «сильную руку» и воспользоваться правом власти. Но никогда не злоупотребляет этим, от чего его авторитет лишь возрастает. Обычно же его роль состоит не в том, чтобы управлять и контролировать, а в том, чтобы помогать людям открыть свое собственное достоинство, реализовать все свои творческие силы и стороны своей натуры, в том, чтобы верить в людей и подкреплять их веру в себя, способствовать раскрепощению всего их потенциала. Доверяя людям, такой лидер умеет увлечь, вдохновить их на достижение результата, а затем дать им свободу, и, смирив свое эго, отойти в сторону. Именно за таким лидером люди обычно следуют добровольно, доверяют ему, а при необходимости и подчиняются.
«По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидерами-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди».
Стивен Кови. Восьмой навык: от эффективности к величию
Лидер-служитель — тот, кто служит всеобщему благу, будучи заинтересован в успехе для всех, а не только для себя. В организации, возглавляемой таким лидером, победителем становится каждый. Чего никогда не бывает там, где во главе стоит лидер старого типа — властный, контролирующий, подавляющий авторитетом и силой своей должности.
Там, где лидер старого типа применял метод кнута и пряника, — лидер нового типа ориентирует людей на достижение результатов и дает им творческую свободу.
Там, где лидер старого типа действовал как единоличный хозяин, спуская «сверху» распоряжения и решения, — лидер нового типа своим примером вдохновляет на эффективный труд.
Там, где лидер старого типа применял разнообразные контролирующие приемы, требовал соблюдения правил и инструкций, — лидер нового типа совместно с коллективом вырабатывает общий курс и направление развития организации.
Там, где лидер старого типа волевым распоряжением требовал повышения производительности труда, — лидер нового типа помогает коллективу самостоятельно выработать способствующие общему успеху нормы дисциплины и организации работы.
Лидер-служитель, выполняющий функции «основного руля», как и лидер-«триммер» (см. Шаг 9), чтобы быть успешным, должен сочетать в себе все четыре роли лидера — быть одновременно Образцом для подражания, Штурманом, Настройщиком и Вдохновителем.
В роли Образца для подражания лидер-служитель следует принципам и навыкам личной эффективности и личного величия, и тем самым стимулирует рост доверия к себе — но не требует этого доверия.
В роли Штурмана лидер-служитель совместно с коллективом участвует в выработке значимой для всех миссии организации, ее главных ценностей и приоритетных целей, эмоционально затрагивающих и воодушевляющих каждого сотрудника. Таким образом лидер-служитель позволяет создать порядок — но не предъявляет требований по установлению и соблюдению этого порядка.
В роли Настройщика лидер-служитель создает такую ситуацию, в которой сотрудники способны сами предложить и разработать способы организации и систему своей работы. Это возможно благодаря тому, что он, доверяя людям, делегирует им ответственность и полномочия — но не провозглашает их.
В роли Вдохновителя лидер-служитель способствует раскрепощению всего потенциала и реализации всех четырех сторон натуры каждого человека — но не мотивирует его извне.
Кому-то может показаться, что в коллективе, возглавляемом лидером-служителем, будет царить хаос и анархия — ведь он направляет, вдохновляет, дает свободу, и при этом не контролирует и не применяет свою власть напрямую. Но такая точка зрения — пережиток индустриальной эпохи, когда людям не доверяли и относились к ним как к вещам, функциям, винтикам в системе. Новая эпоха демонстрирует нам другое: сейчас каждый человек, независимо от профессии и должности, может и должен становиться работником интеллектуального труда, то есть тем, кто сам организует свою работу и сам руководит своим трудом, будучи лично заинтересован в высоких результатах. Функция контроля со стороны лидера при этом отходит в сторону, отдавая первенство самоконтролю каждого работника. И лидеру нового типа остается только создать для этого все условия.
Роль лидера в эпоху интеллектуального труда
В своей книге «Восьмой навык: от эффективности к величию» Стивен Кови приводит пример того, как благодаря мудрому руководству лидера-служителя даже уборщики превращаются в работников интеллектуального труда.
В одной организации решался вопрос о том, как улучшить работу уборщиков, среди которых были пьющие, а также те, кто работал крайне неохотно, так как пришли на эту работу лишь потому, что не нашли ничего лучше, и рассматривали ее как временную. Было решено попытаться организовать их работу так, чтобы само содержание работы стало источником мотивации — хотя поначалу это казалось нереальным. Для этого были рассмотрены три аспекта работы уборщиков: планирование, выполнение и оценка.
Планирование — это разработка графиков работы, закрепление за каждым уборщиком определенного участка и закупка моющих средств, обеспечение инструментами, техникой и т. д. Всю эту работу выполнял прораб — руководитель всего подразделения уборщиков.
Выполнение — это вся деятельность, которую выполняли сами уборщики: мытье полов, уборка мусора, и т. д.
Оценка — это контроль за качеством работы уборщиков, соблюдением ими графика, а также оценка эффективности тех или иных моющих средств, техники и т. д. Все это также делал прораб.
Было решено часть функций прораба передать самим уборщикам. Например, позволить им самостоятельно определять, какие моющие средства, инструменты и техника являются более эффективными.
Для начала уборщики сами провели испытания новых машин по уборке и решили, какие из них лучше. Затем они испытали разные моющие средства на предмет эффективности и пришли к выводу, какие из них стоит закупать, а от каких отказаться.
Затем они сами проанализировали график уборки на предмет определения затрат времени на каждый участок и каждый вид уборки. Это позволило им усовершенствовать этот график.
После чего они сами разработали критерии оценки чистоты предприятия, и стали требовать друг от друга соответствия этим критериям.
Таким образом уборщики постепенно взяли на себя все три звена работы: планирование, выполнение и оценку. Благодаря этому в работу включились все четыре измерения натуры каждого человека — тело, интеллект, сердце (эмоции) и дух. В итоге исчезли проблемы с дисциплиной, улучшилось качество работы, и снизилась текучесть кадров.
Уборщики получили своего рода «регулируемую автономию» — ими больше не надо было руководить и управлять, так как они руководили и управляли собой сами.
Успешно включив в работу потенциал каждого человека во всей его полноте (все четыре измерения), руководители добились того, чего невозможно было добиться путем усиления контроля и дисциплинарных взысканий. Человек будет добровольно хорошо работать там, где созданы условия для наиболее полной реализации всех сторон его личности. Роль лидераслужителя как раз и заключается в том, чтобы создать такие условия.
ШЕСТЬ ДВИЖУЩИХ СИЛ ОБЩЕГО УСПЕХА
Важнейшая роль лидера — построить работу организации так, чтобы ее миссия и значимые цели не просто провозглашались, а находили реальное осуществление сначала в планах, а затем в практической работе. Чтобы организация начала действительно хорошо осуществлять свою миссию, свои цели и планы, и делать это эффективно, приходя ко всеобщему успеху, лидер должен обеспечить правильное действие шести движущих сил успешной работы предприятия:
? ясность — когда сотрудники имеют четкое представление о целях и приоритетах своей рабочей группы и организации;
? приверженность — когда сотрудники добровольно связывают себя с целями и приоритетами организации и следуют им;
? перевод на язык действий — когда сотрудники четко знают, что конкретно им нужно делать, чтобы помочь рабочей группе и организации в достижении целей;
? создание возможностей — в распоряжении сотрудников имеется действенная система работы и достаточно свободы, чтобы выполнять свою работу хорошо;
? синергия — сотрудники находят между собой общий язык и умеют работать сообща;
? подотчетность — сотрудники регулярно отчитываются друг перед другом.
Отсутствие хотя бы одной из этих шести движущих сил является серьезным пробелом в практической деятельности предприятия — от чего неизбежно возникают неудачи, сбои и проблемы, мешающие прийти к успеху. Задача лидера нового типа — избежать ошибок, приводящих к появлению таких пробелов, и успешно ввести в действие все шесть движущих сил.
Рассмотрим, какие ошибки лидера приводят к возникновению пробелов, и какие действия нужно предпринять для исправления этих ошибок.
Ясность
Ошибка: выступать перед сотрудниками с заявлениями о миссии, целях и приоритетах предприятия. Исправление: личным примером демонстрировать приверженность миссии, увлеченность целями и приоритетами предприятия, благодаря чему они становятся ясны и понятны всем сотрудникам.
Приверженность
Ошибка: внушать сотрудникам, что цели, задачи и приоритеты организации — это для них превыше всего.
Исправление: дать возможность каждому человеку выполнять работу так, чтобы он мог реализовать все четыре измерения своего существа — физическое, интеллектуальное, эмоциональное, духовное; поступать с каждым человеком так, чтобы ни одно из этих измерений не страдало: нормально платить, доброжелательно и с уважением относиться, творчески задействовать его умственные способности, не преступать законов совести — тогда каждый человек добровольно начнет отождествлять свои интересы с интересами организации.
Перевод на язык действий
Ошибка: создавать должностные инструкции.
Исправление: помочь каждому человеку согласовать его работу с его талантами, способностями, увлечениями и пожеланиями.
Создание возможностей
Ошибка: применять метод «кнута и пряника».
Исправление: интересоваться мнением сотрудников и привлекать их к процессу усовершенствования системы работы и структуры предприятия.
Синергия
Ошибка: призывать к сотрудничеству и взаимопониманию.
Исправление: выявить свои собственные цели и потребности (физические, интеллектуальные, эмоциональные и духовные), затем прийти к пониманию целей и потребностей сотрудников, и найти те точки, где они пересекаются с целями и потребностями предприятия; на этой основе выработать общие цели и потребности, ради которых все смогут работать «в унисон».
Подотчетность
Ошибка: дать право оценивать работу сотрудников только начальникам и руководителям.
Исправление: позволить самим сотрудникам выработать критерии оценки качества работы и сделать информацию о результатах каждого открытой и доступной.
Конечно, быть лидером — это искусство, которому можно учиться всю жизнь. Но, усвоив основные принципы лидерства нового типа, вы будете готовы делать первые шаги в этом направлении и получите вдохновляющую перспективу — пойти по пути величия, а не посредственности и повести за собой других к успеху и всеобщему благу.
Резюме
Шаг 10 знакомит вас с важными принципами, идеями и навыками, которые помогут вам, расширив свое влияние до масштабов организации, направить ее работу к всеобщему успеху и процветанию, создав коллектив, где победителями становятся все. Это можно назвать обретением «организационного величия».
Практика
Упражнение 1. Начните исправлять пробелы в работе организации
Проанализируйте работу предприятия, где вы работали раньше или работаете сейчас, на предмет того, как осуществлялось руководство (если вы являетесь начальником, проанализируйте свою работу): был ли начальник авторитарным руководителем старого типа — или лидером-служителем?
Если он был руководителем старого типа — то какие из шести движущих сил отсутствовали в деятельности предприятия и к каким последствиям это привело?
Как вы считаете, как бы можно было исправить ситуацию? Какие действия лично вы могли для этого предпринять (даже если не являлись руководителем)? К каким результатам это бы привело?
Если вы уже видите недочеты и пробелы по месту вашей нынешней работы — обдумайте планы исправления ситуации, начиная с вашего круга влияния, и приступайте к действиям.
Упражнение 2. Задавайте вопросы, характерные для лидера-служителя
Взяв на себя роль лидера, найдите возможность почаще обращаться к другим сотрудникам с вопросами:
? Как у вас идут дела? (Удается ли достигать желаемых результатов?)
? Чему вас учит эта работа? (Появляются ли новые идеи, мысли?)
? Каких целей вы хотели бы достичь в вашей работе? (Реальны ли поставленные перед вами планы?)
? Чем бы я мог вам помочь? (Как я могу сделать вашу работу легче и приятнее?)
Такие вопросы характерны для лидера-служителя, работающего бок о бок с сотрудниками, не возвышающегося над ними, а призванного быть их помощником.
Эти вопросы будут работать на всеобщее благо и усиливать доверие к вам. Только в них не должно быть никакого заискивания, никакой хитрости, лицемерия и игры в «доброго начальника», подразумевающей манипулирование сотрудниками в собственных интересах. Будьте открыты, честны и искренне заинтересованы в успехе общего дела. Не бойтесь правды, которой сотрудники будут отвечать в ответ на вашу искренность — какой бы она ни была. Оказав помощь и поддержку, обязательно задайте еще один вопрос:
? Как вы оцениваете мою поддержку? (Действительно ли я вам помог?)
Таким образом вы будете создавать атмосферу открытости в коллективе, где каждый подотчетен каждому, в том числе и начальник — подчиненным. Таким образом, доверие между вами превратится в действие, приводящее к росту заинтересованности каждого в общем деле.
Упражнение 3. Станьте решающим звеном в цепочке
Найдите возможность ненадолго остаться наедине с собой. Успокойтесь, расслабьтесь, если хотите, закройте глаза. Подумайте о том, что вы — звено в огромной цепи людей. То звено, которое связывает прошлые поколения с будущими. То звено, которое связано с множеством других «звеньев» — людей в вашем настоящем.
Представьте себе, что через вас, как через звено, проходят и передаются дальше привычки, взгляды, идеи, нормы поведения, те или иные способы реагирования на разные раздражители. Вы можете просто передать то, что пришло к вам от других «звеньев» — людей, с которыми вы связаны. Вы можете просто передать своим детям — будущему поколению — то, что усвоили и переняли от своих родителей — прошлого поколения. Вы можете автоматически отреагировать на поведение другого человека — и передать дальше привычку реагировать именно так.
Но вы можете сделать другой выбор. Вы можете стать тем звеном, которое не передает полученную привычку — а меняет ее. Вы можете стать тем звеном, которое создает новые способы реакции, новые модели поведения, более продуктивные, больше способствующие личной и коллективной эффективности и успеху.
Вы можете остановить переданную вам по цепочке привычку чувствовать себя беспомощной жертвой обстоятельств. Вы можете остановить привычку тратить время и силы на ненужные дела. Вы можете остановить привычку судить и оценивать других вместо того, чтобы стремиться их понять. Вы можете остановить все прочие привычки, толкающие вас на путь посредственности и лишающие шансов на успех.
Вместо этого вы можете создать у себя новые привычки — привычки высокоэффективного человека, влиятельного лидера, обретшего свой собственный голос. И тогда дальше, по цепочке, вы начнете передавать эти новые привычки другим. Через своих детей вы передадите их в будущее. Через окружающих вас людей по цепочке вы начнете их «транслировать» в окружающий мир. Именно вы становитесь тем звеном, которое навсегда отсечет все прошлые неудачи и страдания, порождаемые неэффективным способом жить. Вы просто отказываетесь передавать это дальше!
Вы останавливаете путь посредственности и начинаете путь величия.
Дальше вы передаете только то, что ведет к успеху, процветанию и всеобщему благу. Вы становитесь одним из тех людей, с которых начинается новая эпоха, новая жизнь для всего человечества.
Верьте в себя. Верьте в свое могущество. Вам это по силам.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.