Предисловие

Предисловие

После краткого периода забвения проблема роста снова стала одной из центральных. Она на время пропала из поля зрения, когда лопнул пузырь доткомов — компании изо всех сил пытались стабилизировать бизнес, сосредоточившись на операционной деятельности. Но теперь вопрос о росте вернулся — и стал важнее, чем когда-либо.

Конечно, на самом деле руководители никогда не переставали заботиться о росте. Без роста не может быть и надежды на то, что компания сможет постоянно увеличивать прибыль и рентабельность капиталовложений, как того хотят акционеры. Руководителям компаний отлично известно, как непросто соответствовать подобным ожиданиям и что для этого нужно гораздо больше, чем просто эффективная работа. Профессионализм и эффективность воспринимаются на рынке как нечто само собой разумеющееся и не принимаются в расчет. Что требуется, так это выход эффективности компании за пределы текущих показателей. Но где взять для этого ресурсы?

Где найти ресурсы для роста?

Задача настоящей книги — дать ответ на этот вопрос на основе анализа конкретных трудностей, с которыми сталкивались крупные корпорации при достижении и поддержании собственного роста.

Первая из этих трудностей — чисто количественная: чем крупнее компания, тем сложнее ей достичь следующей ступени роста. Возьмите, к примеру, медианную компанию из рейтинга крупнейших мировых компаний Fortune Global 500 с выручкой приблизительно в 25 млрд долл. США. Чтобы всего лишь поддерживать темпы роста на уровне роста ВВП (около 6,2 %), ей необходимо ежегодно увеличивать выручку примерно на 1,6 млрд долларов. Как заявил недавно глава Procter & Gamble, чтобы расти, его компании нужно ежегодно либо открывать новый филиал, сравнимый по масштабу деятельности с британским, либо создавать бренд уровня Tide![1]

Вторая проблема крупных компаний связана с их возрастом. Чем дольше существует компания и чем крупнее она, тем больше шансов, что бизнес войдет в фазу зрелости и столкнется со старением: внедрение инноваций замедлится, прибыль будет постепенно сокращаться. Да и сам размер зрелой организации может стать причиной инерции. Привыкнув выполнять планы по операционным показателям, компания может легко потерять представление о меняющихся нуждах клиентов, новых конкурентах и бизнес-моделях.

Хотя в этой книге рассматриваются преимущественно вопросы роста крупных организаций, многие наши выводы применимы и в компаниях меньшего размера. Центральная тема книги — призыв к высшему руководству выработать широкое, но детальное представление о будущих источниках роста, а затем построить стратегии и организационные модели с учетом структуры рынков, где работает компания. Наша задача — дать руководителям и управленческим командам надежную аналитическую и концептуальную основу, сопроводив ее рядом практических советов по выработке стратегии роста.

Определение терминов

Но сначала надо ответить на вопрос: что конкретно мы имеем в виду под «ростом»? Некоторые аналитики дают узкое определение роста, сводя разговор к органическому росту компании или к созданию нового бизнеса. Мы исходим из более широкого определения роста, понимая его как увеличение выручки и за счет органического развития, и путем приобретений как в рамках основной деятельности компании, так и за ее пределами.

Мы предпочли это более широкое определение по ряду причин. Как будет показано далее, выручка и динамика ее развития дают хорошее (хотя и не идеальное) представление о роли компании, ее влиянии, лидерстве и положении на тех рынках, где она ведет свою деятельность. В долгосрочной перспективе устойчивый положительный рост выручки тесно связан с высокой прибылью и созданием стоимости[2]. Но решение расти ставит отнюдь не простые задачи, и не каждой компании стоит делать такой выбор. Рост связан со множеством трудностей, и ответ на вопрос, следует ли стремиться к нему, во многом зависит от экономических и рыночных условий, в которых находится компания.

Что же мы подразумеваем под детализацией и почему детальный анализ бизнеса стал центральной темой этой книги? Слово «детализация» не относится к традиционной деловой лексике. Его часто используют ученые и инженеры, чтобы оценить величину компонентов в рамках более крупной системы. Описание системы является более детальным, если для этого задействовано больше компонентов. Например, планету Земля можно описать по мере увеличения детализации на уровне континентов, стран, штатов и провинций, крупных и мелких городов, деревень.

Мы постепенно пришли к убеждению, что поверхностное описание возможностей развития, принятое во многих компаниях, создает проблемы. Крупные организации особенно страдают от усредненного подхода. «Китай — вот где идет самое бурное развитие»; «фармакология — быстрорастущая отрасль»; «старение населения увеличит спрос на услуги здравоохранения» и т. д. Хотя такие обобщения и популярны, вряд ли они помогут руководителям, находящимся в поиске осмысленных возможностей роста.

В этой книге мы доказываем, что реального успеха на пути роста можно добиться, лишь когда вы гораздо глубже поймете состояние конкретных сегментов рынка, возникающие в них потребности и ресурсы, необходимые для их удовлетворения. Чтобы открыть новые возможности, менеджеры должны проникнуть на более глубокие уровни организации и бизнеса — чего многие не хотят или не могут сделать. Зачастую руководители разрабатывают подробнейшие планы управления компанией, но продолжают принимать стратегические решения на весьма поверхностном уровне. Нужно найти способ вывести эти решения на более детальный уровень, не потеряв основную цель и не утонув в море мелочей.

Лучше понять сущность роста

McKinsey & Company уже давно и целенаправленно изучает вопросы роста. Десять лет назад мы организовали специальное исследование сложностей, связанных с поддержанием роста в крупных компаниях. По его результатам в книге «Алхимия роста»[3] мы показали, как важно одновременно поддерживать эффективность компании в краткосрочной перспективе, отвечая требованиям рынка, и разрабатывать программы роста в будущем. Модель «трех горизонтов роста», использованная для иллюстрации этой идеи, с тех пор вошла в широкое употребление. Согласно ей компании, желающие сохранить прибыльный рост, должны вести сбалансированный комплекс программ сразу на всех трех горизонтах: расширять и поддерживать рентабельность своего основного бизнеса (первый горизонт), разрабатывать новые двигатели роста (второй горизонт) и создавать реалистичные возможности для роста в будущем (третий горизонт).

В последующие годы мы консультировали многие корпорации по вопросам роста и запустили еще один важный исследовательский проект — масштабный анализ особенностей роста в крупных компаниях. Мы использовали специальные базы данных, чтобы детально рассмотреть результаты деятельности нескольких сотен ведущих международных компаний. Это позволило нам сделать новые важные открытия.

Во-первых, наша новая методика анализа составных элементов роста позволяет гораздо полнее описать возникающие у компаний возможности роста, это еще более надежная основа для выбора направления развития. Мы смогли улучшить нашу модель трех горизонтов роста, которая теперь дает намного более проработанное и детальное понимание источников роста выручки.

Во-вторых, в последние десять лет мы наблюдали впечатляющие достижения компаний, специально ориентированных на рост. Фондам прямых инвестиций и специализированным компаниям по приобретению активов принадлежит сейчас более 6 % мировой экономики. Их успех объясняется не только выбранной стратегией, но и уникальной организационной структурой и процессами управления, то есть тем, что мы называем архитектурой компании.

В-третьих, бум и крах Интернета, а также ускоряющийся рост Индии и Китая напомнили, что лидеры роста на рынках с ограниченным предложением могут столкнуться с необычными трудностями. В новом мире появляются новые и совершенно иные возможности роста[4].

«Рост бизнеса под увеличительным стеклом» дает твердую аналитическую основу для понимания сущности роста и архитектуры, необходимой для управления им. Эта книга дополняет «Алхимию роста», но значительно отличается от нее — она написана в другой ситуации и нацелена на решение других проблем.

Структура книги

Во Введении объясняется, как важен рост. Мы рассматриваем показатели роста прибыли и дохода для акционеров крупных компаний в течение двух экономических циклов и показываем, что рост является решающим прогностическим фактором будущей акционерной прибыли, а также пятикратно увеличивает шансы компании на выживание.

Книга состоит из трех частей, каждая из которых посвящена крупному шагу на пути роста: сначала определение источников, затем выбор направления и, наконец, разработка архитектуры роста. Эти части описывают путь, который предстоит совершить, чтобы определить стратегию роста вашей компании и построить организационную структуру для следования выбранной стратегии. Давайте бросим беглый взгляд на темы, обсуждаемые в каждой части.

Часть I: Источники роста.

Наше исследование позволило сделать потрясающее открытие: около 80 % различий в темпах роста крупных компаний объясняются выбором области конкуренции, то есть в каких сегментах рынка компании работают и насколько активно ведут слияния и поглощения. Структура рынков, как и зон потенциального роста, весьма детализирована; это означает, что и выбирать рыночные сегменты для ведения бизнеса вы должны на уровне глубокой детализации.

Чтобы упростить выбор, вы можете сравнить показатели вашего роста с сопоставимыми компаниями при помощи методики, столь же точной, как те, что применяются для анализа расходов и операционной деятельности. Эта методика включает разделение источников роста выручки на три составляющие: потенциал собственных активов, слияния и поглощения и увеличение доли рынка.

Часть II: Направление роста.

Направление роста крупной компании должно определяться в долгосрочной перспективе. Речь не о том, чтобы изо всех сил раздвигать границы ради достижения следующего уровня эффективности, но о том, чтобы дать вашим подразделениям ресурсы, необходимые для роста — или поискать другие источники роста. Вместо того чтобы наказывать людей за то, что они не попадают в цель или недостаточно усердно работают, лучше нарастите масштаб, обеспечив своим подразделениям приток способных кадров, денежных средств и ресурсов, или, наоборот, выведите их из битвы, в которой они никогда не смогут победить.

Компании, стремящиеся нарастить масштаб, должны осознавать, что у них есть значительные возможности роста за счет приобретений. Одно из неожиданных открытий нашего исследования — это то, насколько велика доля слияний и поглощений в общем росте выручки. В среднем для крупных компаний она составила 30 %.

Чтобы помочь вам перейти от детализированного анализа к разработке общего направления роста, мы предлагаем новый инструмент — карту роста. Она обеспечивает надежную базу для принятия решений, нацеленных на рост компании в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе.

Часть III: Архитектура роста.

Большинство организаций скорее всего полагают, что нацелены на повышение своей текущей эффективности; гораздо меньше готовы утверждать, что они ориентированы еще и на рост. Чтобы успешно расти, необходимо не только четкое направление роста, но и структура, позволяющая принимать детализированные решения при крупном масштабе деятельности. На самом нижнем уровне организации ваша компания должна понимать структуру рынка и набор соответствующих рыночных возможностей. На самом верхнем уровне необходимо задействовать преимущества масштаба, причем так, чтобы усилить и стратегии конкретных бизнес-подразделений, и развитие портфеля компании в целом.

Мы полагаем, что руководителям крупных организаций следует избегать усредненного взгляда на все направления бизнеса их компаний. Напротив, им следует уделять больше внимания деталям, продолжая при этом пользоваться преимуществами масштаба. Описанный нами подход позволит вам сделать это, не утонув в море отчетности и не запутавшись в мелочах.

* * *

Мы надеемся, что эта книга сумеет показать вам, почему рост так важен, как успешные компании совмещают масштабный и детализированный подход к рынку, почему они стремятся задействовать несколько источников роста и как выбирают рынки, на которых следует работать.

В этой книге речь идет преимущественно о корпоративной стратегии и росте в крупных компаниях и гораздо меньше — о выработке стратегии на уровне подразделений[5]. Мы намерены помочь вам сформировать собственную позицию по трем упомянутым вопросам: определение целей роста, подходящих для вашей компании, выбор направления роста и создание архитектуры, помогающей эффективно управлять ростом.

К концу книги вы откроете для себя ряд секретов роста и узнаете, за счет чего некоторые компании растут так успешно. Мы надеемся, что это поможет вам сделать собственный выбор: стоит ли вступать на дорогу роста, и если да, то как по ней идти.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.