Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Кейс «Делегирование полномочий»[43]

Предлагается два варианта работы с руководителями отделов и групп: первый – для открытого тренинга, второй – для корпоративного.

Вариант 1. Для открытого управленческого тренинга

Этот вариант кейса уместно применять в открытой тренинговой группе руководителей в качестве исследующего или развивающего упражнения после теоретической лекции для проработки алгоритма делегирования полномочий.

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий.

Материалы: карточка с описанием ситуации, листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки. Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: группа из 6-15 человек, работающих в различных организациях.

Описание ситуации:

В организации есть руководитель отдела (РО), у которого в подчинении несколько руководителей групп (РГ); в каждой группе – от 5 до 10 линейных сотрудников. Ситуация на сегодняшний день такова: руководитель отдела проводит в офисе 10–11 часов ежедневно, к концу года работал из последних сил и крайне не удовлетворен ни своей результативностью, ни своим эмоционально-физическим состоянием. Руководитель устал и ищет варианты выхода из ситуации цейтнота. Руководители групп также проводят в офисе 10–11 часов ежедневно и много работают. Однако показатели их работы сильно различаются: частью руководителей групп план года выполнен и перевыполнен, другая часть руководителей плановых результатов достичь не смогла.

Еженедельно руководителю отдела приходится решать следующие задачи:

? планировать работу отдела;

? организовывать процесс работы;

? контролировать процесс выполнения поставленных задач;

? выдвигать новые идеи по работе отдела;

? встречаться с сотрудниками (старшими и/или младшими) в неформальной обстановке, выступая в качестве наставника и помогая развиваться им самим и развивать их практику;

? общаться с клиентами по телефону;

? лично выезжать на встречи с клиентами;

? распределять клиентов среди РГ;

? проводить совещания с РГ;

? участвовать в совещаниях групп;

? участвовать в совещаниях отделов;

? участвовать в других совещаниях;

? проводить обучение линейных сотрудников;

? общаться с линейными сотрудниками, помогая им решать их вопросы;

? интервьюировать потенциальных кандидатов на должности в своем отделе;

? готовить отчеты для вышестоящих руководителей и защищать свои интересы, отраженные в отчетах, на совещаниях и т. п. (перечень задач неполный).

Вопрос: как оптимизировать работу РО и РГ? Каким образом распределить между ними стоящие задачи так, чтобы работа отдела была максимально эффективна?

Примечание. Обсуждение лучше проводить в двух-трех подгруппах по 4–5 человек. Это даст возможность учесть различные точки зрения и сформировать различные подходы к решению задачи.

После обсуждения имеющихся у руководителя отдела возможностей подгруппам предлагается наглядно представить свои варианты решения задачи в виде блок-схемы, графика или инсценировки.

Вариант 2. Для корпоративного тренинга

Этот вариант подходит для работы с группой руководителей на корпоративном тренинге. Его можно использовать в качестве формирующего упражнения для проработки алгоритма делегирования полномочий или распределения командных ролей. Он также будет уместен при работе с темой «Планирование».

Цель: способствовать развитию навыка делегирования полномочий, навыка работы в команде.

Материалы: листы ватмана, цветные листочки бумаги, клей, фломастеры, ручки.

Время проведения: от 1 до 2 часов.

Участники: руководитель отдела и руководители групп, находящиеся в его подчинении (работающие в одной организации).

Описание последовательности работы с кейсом:

1. На что может потратить время руководитель? До начала встречи каждый участник готовит список тех задач, которые ему приходится решать еженедельно (ежемесячно, ежеквартально, ежегодно). Это задачи, на которые он тратит свое время. На встречу каждый приходит со своим списком.

2. Материализация задач. Тренер предлагает выписать все задачи, которые приходится выполнять участникам, на карточки.

3. Принятие ответственности. Тренер предлагает участникам отобрать те задачи, которые каждый из них готов взять на себя и выполнять качественно, на 100 %.

4. Распределение задач. Оставшиеся задачи участникам необходимо распределить между собой.

Стоит обратить внимание руководителей на тот факт, что, возможно, среди оставшихся задач есть такие, которые они могут полностью делегировать своим линейным сотрудникам. Кроме того, могут выявиться задачи, которые находятся вне зоны компетентности участников встречи. Они могут быть решены на уровне руководителя департамента или совета директоров. Возможно, есть и задачи, которые не влияют на эффективность работы отдела, от выполнения последних можно и вовсе отказаться.

5. Карта задач. Тренер предлагает участникам разложить на листе ватмана отобранные листочки-задачи в виде какой-нибудь фигуры. Это может быть дом, пирамида или что-то еще, что людям захочется сделать, чтобы визуализировать результаты проделанной работы. Только что участники выполнили огромную работу по распределению зон ответственности. Сделанная ими карта будет напоминанием о ней.

6. Рационализация и подведение итогов. Участники делятся впечатлениями от работы и формулируют выводы.

Данная схема работы по распределению задач далее может быть применима каждым руководителем группы при работе со своими линейными сотрудниками.

Возможно проведение подобной работы во всех подразделениях.