3. История Quantum Fund

3. История Quantum Fund

БВ – С каким объемом капитала начинал Quantum Fund?

ДС – Его предшественник, фонд Double Eagle, начал с 4 млн. долл. В 1969 г. он был преобразован в фонд Сороса, имеющий в 1973 г. капитал примерно 12 млн. долл.

БВ – Какую часть этих 12 миллионов составляли ваши собственные средства?

ДС – В то время очень небольшую. Руководители имели право получить 20% от прибыли. У меня был младший партнер, Джим Роджерс. Мы вкладывали свою долю прибыли в фонд и получали тот же доход, что и остальные акционеры, плюс 20% от прибыли каждый год, поэтому наша доля участия в фонде со временем накапливалась.

БВ – Джим Роджерс сейчас широко известен как автор книги Инвестиционный мотоциклист (Investment Biker) и специалист CNBC. Где вы с ним познакомились?

ДС – Он был аналитиком в небольшой фирме на Уолл-стрит, а затем присоединился ко мне в компании Arnhold & S. Bleichroeder. Мы вдвоем боролись со всем миром. Джим Роджерс был выдаюшим-ся аналитиком и чрезвычайно работоспособным. Он работал за шестерых. В то же время он понимал и разделял мою теоретическую концепцию и инвестиционную теорию. Таким образом, мы могли многое дать друг другу. Это было очень плодотворное партнерство. Мы продолжали расти, и это создало некоторые проблемы, поскольку Джим Роджерс не хотел принимать на работу новых людей. Ему нравилось наше партнерство, и он не хотел допускать в него кого-либо извне. Я настаивал на увеличении нашей команды, чтобы идти в ногу с нашей фирмой. Джим сопротивлялся этому, но в итоге мы взяли нескольких учеников, которых Джим Роджерс обучал с нуля. Поскольку наше кредо в то время заключалось в том, чтобы не иметь ничего общего с Уолл-стрит, мы считали, что все, кто получил брокерскую подготовку на Уолл-стрит, были безнадежно испорчены.

БВ – Что, как вам казалось, было не в порядке с Уолл-стрит?

ДС – Мы оба исходили из постулата, что рынок всегда неправ. Но в то же время разница между Джимом Роджерсом и мной заключат лась в том, что Джим считал превалирующую точку зрения всегда ошибочной, тогда как я считал, что мы также можем ошибаться. Точка зрения Уолл-стрит была, по определению, общепринятой точкой зрения. Мы не только хотели отличаться, но и были дейст-вительно иными. Человек, приходящий к нам и опирающийся на общепринятую точку зрения, не подошел бы для нашей деятельности. Джим Роджерс уделял этому очень большое внимание. Я был менее непримиримым; я мог бы принять на работу кого-нибудь с Уолл-стрит. Но это была его позиция, и, поскольку он делал всю работу, я ему подчинился.

БВ – Если он делал всю работу, что же делали вы?

ДС – Я принимал все решения.

БВ – А он занимался лишь аналитической работой? Разве не он нажимал на курок?

ДС – Он никогда не нажимал на курок. Он не имел права нажимать на курок.

БВ – Почему? Он неудачно это делал?

ДС – Совершенно верно. Он был очень хорошим аналитиком. Между нами было разделение труда.

БВ – Таким образом, он приносил вам идеи и спрашивал: «Как вы хотите поступить?»

ДС – Иногда так. Иногда я выдавал идеи, а он занимался их анализом. Я также проводил некоторый анализ, особенно если мы вступали в новую область или если возникали трудности. Как правило, мы следовали принципу: сначала делать вложения, а затем заниматься анализом. Я занимался инвестициями, а он – анализом.

БВ – Случалось ли так, что вы делали инвестиции, он проводил анализ, а затем обнаруживал, что идея была не совсем верной, но вы тем не менее сохраняли купленные акции?

ДС – Так и было. Фактически это были самые лучшие ситуации, поскольку мы также знали свои слабые места, мы знали, где может произойти неприятность и когда выходить из игры. Мы опережали играющих и очень удобно себя чувствовали, владея такими акциями. Мы всегда искали ошибки. Иногда мы вдруг понимали, что идея в целом была ошибочной, и тогда выходили из игры максимально быстро.

БВ – Но я помню, Джордж, как однажды я имел отношение к некоторым акциям, в которых вы были в то время заинтересованы. Вы звонили мне и говорили со мной как аналитик. Так что вы должны были непременно делать некоторую часть аналитической работы самостоятельно.

ДС – Да, безусловно. Я работал в это время довольно много и стал неплохим экспертом в некоторых областях. Обычно мне приходилось становиться специалистом практически мгновенно, поскольку если у меня возникала новая идея, то было лишь несколько дней, чтобы ознакомиться с новой областью промышленности. Но я помню пару случаев, когда я заглядывал довольно глубоко.

БВ – Тот случай, о котором я упомянул, был связан с компанией, занимающейся нефтью.

ДС – Она называлась Тот Brown (Том Браун). Идея работы с нефтяными компаниями принадлежала Джиму Рождерсу. Мы заработали довольно много, играя на повышение, а затем потеряли значительные суммы, играя на понижение. Невозможно бороться с компанией, поднимающей курс своих акций, когда она опирается на нефть. Он хвастался, что будет называть свои нефтяные скважины «Сорос номер один», «Сорос номер два»... в честь наших крупных ставок на понижение. У него было великолепное чувство юмора, но нам оно не нравилось.

БВ – Можете ли вы привести некоторые примеры иных проектов, которые вы тогда анализировали?

ДС – Один из них – компания по страхованию ипотечных гарантий, Mortgage Guarantee Insurance Company, или MAGIC, как мы ее называли. Когда произошел крах на калифорнийском рынке частной недвижимости, на рынке все считали, что компания может разориться. Но она пережила это испытание, и мы заработали огромные суммы. В этот момент я взял себе за правило: следует владеть акциями только после того, как они пережили трудные испытания, но избегать владеть акциями в период этих испытаний, однако это легче сказать, чем сделать.

Затем была такая область деятельности, как тресты по вложению в недвижимость, Real Estate Investment Trusts (REITs), которую обнаружил я. Мы правильно определили моменты взлета и падения. Я опубликовал работу, в которой описывались эти процессы первоначально как самоусиливающиеся, но в итоге – саморазрушительные; процессы, которые должны были плохо кончиться для большинства подобных трестов. Они должны были разориться. Но тогда до конца было по крайней мере три года. Поэтому акции следовало покупать прямо сейчас. Мы получили хорошие результаты, играя на повышение, и продали акции удачно – до того, как они достигли пика. Затем, через несколько лет, цены начали падать. Мне казалось, что было слишком поздно играть на понижение, но затем я перечитал свою записку, в которой предсказывал, что эти компании потерпят крах, и понял, что поздно не будет никогда. И это был единственный раз, когда мне удалось получить больше 100% на вложенные деньги при игре на понижение, поскольку по мере падения акций я продолжал усиливать свои ставки на понижение. Я вовлек в это примерно 1 млн. долл., в то время для моего хеджевого фонда это была крупная сумма.

БВ – А какие значительные идеи внес Джим Роджерс?

ДС – Вероятно, наиболее важной его идеей была оборонная промышленность, которой в то время полностью пренебрегали. После бума в оборонной промышленности осталось лишь один-два аналитика, все еще занимавшихся этой областью. Джим Роджерс открыл такие акции, как Е Systems и Sanders Associates (Сандерс Ассошиейтс).

БВ – Был ли в тот период какой-либо аналитический проект, которым вы особенно гордитесь?

ДС – Мне удалось уловить правильное направление в развитии технологии примерно в 1978 или 1979 г., в первый и в единственный раз в своей жизни. У Джима была идея, что мир переходит от аналоговых систем к цифровым. Он хотел играть на понижение акций технологических компаний, но я был более заинтересован в игре на повышение. В это время акции технологических компаний были в загоне. Распределенная обработка данных распространялась со скоростью лесного пожара, но акции продавались с низкой нормой прибыли, поскольку рынок рос слишком быстро, чтобы существующие поставщики могли сохранять свою долю рынка. Инвесторы опасались, что на рынок войдут компании-гиганты и сделают котлету изо всех этих компаний-цыплят. Из-за этих опасений компании, о которых идет речь, не способны были привлечь капитал из внешних источников и в своем росте должны были полагаться на внутренние источники. Они не могли удовлетворить спрос, и, несомненно, существовала возможность вступления на рынок компьютерных гигантов. Это было худшее, но очевидное пророчество. Оно предоставило прекрасную возможность получить прибыли, когда психология инвесторов полностью изменилась. Джим и я отправились в Монтерей на конференцию АЕА (Американской электронной ассоциации) – она в то время называлась WEMA, – и мы встречались с восмью или десятью менеджерами вдень в течение целой недели. Мы ознакомились с чрезвычайно трудной технологической областью и отобрали пять наиболее многообещающих областей роста и выбрали по нескольку пакетов акций из каждой. Это был звездный час нашей команды. Мы пожинали плоды своего труда в течение следующего года или двух. Результаты деятельности фонда были лучше, чем когда-либо, но напряженность в наших отношениях стала непереносимой, поскольку фонд быстро рос, а менеджерская команда оставалась прежней.

БВ – Но к тому времени вы приняли на работу несколько человек.

ДС – Совершенно верно. Мы привлекли к работе в компании нескольких чрезвычайно талантливых людей. Они были либо абсолютными новичками в бизнесе, либо имели очень ограниченный опыт. Когда они начали учиться и стали спорить с Джимом, то Джим не смог перенести критики снизу. Он был очень-очень восприимчив к критике, исходящей от меня. У него никогда не было с этим проблем, но он не мог перенести, чтобы ученики критиковали его или не соглашались с ним. Поэтому, как только они стали приносить реальные результаты, он делал всевозможное, чтобы помешать им, что создавало очень неприятную атмосферу. Это также заставило этих людей уйти от нас как раз тогда, когда они стали работать в полную силу. Поэтому вокруг нас образовался некоторый вакуум. Наш фонд становился все больше и больше, но нам приходилось делать всю работу самим. Наказанием за наш успех стал все возрастающий объем работы и ответственности. В итоге мы подошли к той точке, когда это сломало наше партнерство.

БВ – Объясняли ли вы Джиму то, что сейчас объяснили мне?

ДС – Да. По-моему, это произошло в Монтерее, когда я изложил Джиму нашу стратегию, состоящую из трех последовательных шагов. Первый шаг заключался в том, чтобы попытаться построить команду вместе. Если это не приведет к успеху, второй шаг будет состоять в том, чтобы построить команду без него; и если это не сработает, то третьим шагом станет создание команды без меня. Так и произошло. Для начала я изменил название фонда с Soros Fund на Quantum Fund. Я сказал, что это сделано для того, чтобы отметить количественный скачок в размерах нашего фонда, и, конечно, меня занимал в тот момент принцип неопределенности квантовой механики, хотя реальная причина заключалась в том, что я хотел убрать свое имя из названия фонда.

БВ – И что произошло затем?

ДС – Мы начали фазу 1 в 1978 г. и признали, что она не сработала в начале 1980 г. Мы разделили компанию, но фонд продолжал расти с огромной скоростью в течение 1980-1981 гг. Я управлял фондом сам с очень небольшой командой, и напряжение стало непереносимым. Это была фаза 2. Она привела к кризису в 1982 г. В сентябре этого года я отошел от активного управления фондом и передал капитал Quantum Fund другим менеджерам. Это была фаза 3.

БВ – Расскажите о кризисе 1981 г.

ДС – Кризис начался намного раньше, примерно в тот момент, когда я объявил о своей трехступенчатой стратегии. Я был чрезвычайно удачливым человеком, но настаивал на отрицании своего успеха. Я работал как лошадь. Я чувствовал, что, если я откажусь от своего чувства неуверенности, это поставит под угрозу мой успех. И каково было мое вознаграждение? Больше денег, больше ответственности, больше работы – и больше боли, поскольку я полагался на свою боль как на инструмент в принятии решений. Размер фонда достиг 100 млн. долл.; мое личное состояние долж-«о было составлять примерно 25 млн., а я был близок к полному краху. Это не имело смысла. Я решил примириться со своим успехом, признав тот факт, что я действительно добился успеха, даже если бы это означало прекращение моей удачи, поскольку мой Успех зависел от моего самоотрицания, моей самокритики, от мо-sro самобичевания. Вероятно, я собирался убить курицу, которая несла золотые яйца, но в чем была польза этого золота, если моя жизнь становилась все более несчастной? Я должен был начать пожинать плоды своего успеха, иначе все предприятие не имело смысла.

БВ – А разве ваше определение успеха не было связано с вашим образом жизни?

ДС – Оно было связано с моей работой, а не с моим образом жизни. Вообще говоря, положительная сторона моего успеха заключалась в том, что я мог позволить себе то, что я хотел. Но я не обладал какими-либо экстравагантными вкусами. Я всегда жил более скромно, чем позволяли мне мои финансовые возможности. Но вопрос заключался не в этом. Вопрос состоял в том, с какой болью, напряжением и неуверенностью я был согласен жить.

БВ – Тоща что же значило «примириться» с вашим успехом?

ДС – В точности то, что я сказал: я изменил свое отношение. Я признал, что действовал успешно. Я отказался от своей неуверенности, полностью признавая все связанные с этим опасности. Затем наступил довольно странный период. Я расстался не только с Джимом Роджерсом, но и со своей первой женой,

БВ – Почему ваш брак распался?

ДС – Это было частью психологического кризиса, через который я прошел. Эти события небыли напрямую взаимосвязаны, поскольку моя жена меня всегда очень поддерживала и всегда терпимо относилась к моей занятости в бизнесе. Тем не менее изменение моего отношения к себе разрушило наши взаимоотношения. Наступил довольно странный период, когда я разошелся со своим партнером, расстался с женой и остался в одиночестве управлять фондом в 100 млн. долл. В это время я сознательно ослабил ограничения, в рамках которых я действовал. В результате, как это ни парадоксально, наступил период абсолютно фантастических результатов. Мы практически удваивали капитал за каждый из последующих двух лет. Капитал фонда вырос со 100 млн. почти до 400 млн. долл.

БВ – Что вы имеете в виду, говоря, что вы «ослабили ограничения»?

ДС – Я был слишком самокритичным и слишком строго контролировал себя. Я стремился слишком много узнать о каждой ситуации, прежде чем сделать капиталовложения, и часто я слишком рано продавал свои вложения, поскольку считал, что они были недостаточно устойчивыми. Отчасти причина этого заключалась в том, что у меня всегда была масса новых идей, которые я стремился реализовать, из-за чего многие инвестиции просто-напросто вытеснялись из портфеля вложений.

БВ – Вы сказали «слишком рано». Что это значит?

ДС – Да, слишком рано. Мой стиль управления был слишком ограниченным, поэтому я сделал его несколько более свободным. Я больше не стремился узнавать так много о каждой ситуации.

БВ – Вы стали действовать, опираясь больше не интуицию?

ДС – Да, я больше не делал так много предварительной работы. Я допустил, что мне нужно меньше информации для того, чтобы принять инвестиционное решение. Я вступил в этот странный период с запасом знаний, которые могли бы быть применены практически к любой новой ситуации. Помню, что смотрел я на себя с ужасом, пораженный скоростью, с которой мог реагировать, богатством информации, на которую мог опираться, и аналогиями, которые мог использовать. Я контролировал каждую ситуацию, я мог установить связи, которые другим были не видны. Но я также чувствовал, что мои силы истощаются. Машина, которую я собой представлял тогда, катилась под гору. В то время как капитал фонда вырос со 100 до 400 млн. долл., я чувствовал, что рычаги управления выскальзывали из моих рук. Я уже меньше знал о ситуациях, в которые вступал, чем о ситуациях, из которых выходил. Я понимал, что долго так продолжаться не может. Для того чтобы питать 400-миллионный фонд, мне необходимо было намного больше идей, чем в начале этой дикой гонки. Напряжение стало практически непереносимым. И хотя я чувствовал себя свободнее, я не стал менее ответственным. Я чувствовал свою ответ-ственность, даже если действовал гораздо менее осторожно, чем раньше. Это состояние превратилось во внутренний конфликт. Тогда мне казалось, что фонд стал живым организмом, паразитом, который высасывал мои кровь и энергию. Я спросил себя – кто из нас важнее, фонд или я? Разве фонд – не механизм моего успеха, или я становлюсь его рабом? Это заставило меня сделать третий шаг по стратегическому плану, который я изложил Джиму Роджерсу в Монтерее в 1978 г. Я решил уйти с линии огня.

БВ – Именно в этот период вы пытались перевести работу фонда в новую фазу. Но вы столкнулись при этом с рядом трудностей, не так ли?

ДС – Я стал искать людей, которые могли бы разделить со мной обязанности по управлению фондом, и когда я не смог никого найти, то начал искатьлюдей, которым мог бы передать полную ответственность. Неприятным следствием этого стало широкое распространение информации о моем глубоком личном кризисе. Чем с большим числом людей я разговаривал, тем больше людей узнавало о моем образе мыслей и тем хуже становилось мое эмоциональное состояние.

Начали поговаривать, будто я переживал некоторого рода кризис. И я сделал фатальную ошибку: я не перестал управлять фондом, пока искал тех, кто мог бы управлять им вместо меня. Мне следовало заморозить деятельность фонда, а затем реорганизовывать управление. Но я продолжал принимать решения об инвестициях, одновременно проводя интервью с кандидатами.

БВ – И каковы были последствия этого кризиса для фонда?

ДС – В результате фонд начал терять деньги, впервые в своей истории. Я сообщил акционерам о своих проблемах и дал им возможность отозвать из фонда свои средства. В сентябре 1981 г., когда мы потеряли примерно 26%, мы сверх того еще выплатили значительные суммы. Объем фонда сократился с 400 до 200 млн. долл. Это было следствием внутреннего конфликта между мной и моим фондом. В этом конфликте фонд проиграл, потеряв за год 22% средств, а я выиграл, поскольку стал контролировать ситуацию.

БВ – В каком смысле? Как вы понимаете контроль над ситуацией?

ДС – Я отказался быть рабом своего бизнеса. Я четко решил, что буду хозяином, а не рабом. За этим последовали важные перемены: я стал воспринимать себя как человека, действующего успешно; я преодолел страх перед неудачами, которые могут начать преследовать меня, если я признаю свой успех.

БВ – Было ли это чувством вины? Вы думали, что сглазите свой успех, если признаете его?

ДС – Нет, это было нечто большее. Думаю, что страх этот имел веские причины. Когда человек берет на себя серьезный риск, ему необходима внутренняя дисциплина. Дисциплина, которую я на себя наложил, заключалась в глубоком чувстве неуверенности. Это чувство помогало мне замечать проблемы прежде, чем они выходили из-под контроля. Если бы я отказался от этого правила, то мог бы полагаться лишь на усердие и на иные формы рутинной деятельности. Рутина не является моей сильной стороной. Я боялся признать свой успех, поскольку это могло подорвать мое чувство неуверенности. Как только вы считаете успех само собой разумеющимся, вы расслабляетесь. Когда вы оказываетесь в сложной ситуации, то просто пережидаете; вы знаете, что вам везет и вы как-нибудь преодолеете и эту ситуацию. Именно в этот момент вы теряете способность преодолевать тяжелые ситуации.

БВ – Вы боялись самоуспокоения.

ДС – Совершенно верно. Но я думаю, что в этот период мои личные свойства претерпели серьезные изменения. Во многом моими эмоциями руководили чувства вины и стыда, но я преодолел их. Я несколько раз беседовал с психоаналитиком. Эти встречи были Довольно поверхностными в том смысле, что я никогда не полагался на его руководство. Тем не менее это был очень важный процесс. Я понял свои предрассудки и, выводя их на поверхность, Увидел, что они не имели смысла. Я смог от них отказаться.

Однажды у меня в слюнной протоке образовался камень. Он причинял мне жгучую боль. Врач сделал операцию и извлек его, операция также была очень болезненной. Это был круглый, жесткий шарик. Я хотел сохранить его, чтобы помнить о боли, которую он мне причинил. Через несколько дней я посмотрел на него: шарик обратился в пыль. Это был чистый кальций, который превращается в пыль, когда высыхает. То же самое случилось и с моими предрассудками. Они некоторым образом испарились, как только оказались на свету.

БВ – Вы стали более позитивно относиться к жизни, не так ли?

ДС – Да. Я почувствовал, что добился чего-то важного. Я стал человеком, с которым определенно приятно жить. Я уверен, что мои первая и вторая жены имеют абсолютно разные представления о том, кто я такой. Я рассказываю своей жене Сьюзан о том, каким я когда-то был, но не думаю, что она мне полностью верит.

БВ – А что было с фондом?

ДС – К сентябрю 1981 г. я обратил в ликвидную форму активы фонда и превратил их в фонд фондов. План заключался в том, чтобы предоставить часть капитала руководителям других фондов, а я стану руководить ими, а не фондом. Период с 1982 по 1984 г. был весьма неблестящим, и эта схема не слишком хорошо работала.

БВ – Передача части деятельности по управлению фондом была в то время неудачной, не так ли?

ДС – Я привлек нескольких управляющих со стороны. Одни показывали хорошие результаты и продолжали работать в течение многих лет. Результаты других были хуже. Я также привлек на должность финансового менеджера Джима Маркеса. Общий результат работы был средним, и я разочаровался в этой схеме. Поэтому я решил вернуться в фонд и действовать более активно. Джим Маркес не мог с этим смириться и ушел.

БВ – В 1984 г. вы решили, что вы не собираетесь передавать все средства руководителям других фондов. Вы решили вернуться в инвестиционный бизнес и создать команду. Вопрос был лишь в том, чтобы найти хороших «игроков».

ДС – Это произошло немного позже. Сначала у меня не было команды. Мне пришлось вернуться в игру самостоятельно.

БВ – Именно в этот момент вы начали свой эксперимент в «реальном времени». Расскажите, что это было.

ДС – Для того чтобы вновь стать интеллектуально заинтересованным в инвестициях, я решил написать книгу о своем подходе к инвестициям. Я начал то, что назвал экспериментом в «реальном времени». Идея состояла в том, чтобы записывать все этапы и шаги в процессе принятия решений. Поскольку я рассматриваю инвестиции как процесс в истории, во времени, это представлялось мне правильной идеей. То был не научный, а алхимический эксперимент, поскольку я считал, что факт проведения эксперимента должен повлиять на результат, и я надеялся, что это влияние будет позитивным и мои надежды исполнятся. Мы переживали тогда еще один период взрывного роста. И хотя эксперимент не подтвердил теории в соответствии с научными стандартами, он оправдал себя согласно стандартам, установленным теорией. Одно из моих утверждений заключалось в том, что теории и эксперименты могут оказывать влияние на предмет исследования. Таким образом, в 1985 г. я начал эксперимент в «реальном времени».

БВ – Вы описали его в Алхимии финансов.

ДС – Да, это есть в книге. Эксперимент в «реальном времени» оказался очень хорошей идеей, он стимулировал мое мышление. Необходимость пояснять причины принятия решений заставляла меня быть более последовательным; это налагало на меня определенные требования, что было очень полезно. Эксперимент в «реальном времени» касался событий, связанных с соглашением, заключенным в отеле Plaza в сентябре 1985 г. Это соглашение стало огромным событием для меня и для фонда. Мы получили примерно 114% за 15 месяцев эксперимента в реальном масштабе времени. Вероятно, это самый высокий гонорар, полученный автором за книгу.

БВ – Давайте поговорим о соглашении, заключенном в отеле Plaza, и поясним, каким образом оно было связано с экспериментом в «реальном времени». В воскресенье 22 сентября 1985 г. руководители стран «Большой пятерки» встретились в отеле Plaza и согласились с тем, что доллар, который был чрезвычайно сильным в начале 1980-х гг., дошел до точки, когда его курс стал слишком высоким. Они заключили соглашение с целью понизить курс доллара. Можете ли вы рассказать, как вы поняли значение этого события и что предприняли по этому поводу?

ДС – Как я писал в Алхимии финансов, соглашение, заключенное в отеле Plaza, означало, что режим свободно плавающих обменных курсов прекратил существование и был заменен тем, что впоследствии было названо «грязным», или регулируемым, плавающим курсом. Старые формы отношений были сломаны, и началась новая игра. Я думаю, что этот шаг необходимо было предпринять, и я осознал важность этого нового шага. Хотя я уже сделал ставки на повышение иены и марки, я пошел дальше и в значительной степени усилил эти ставки. Сейчас я не помню, сразу ли я это сделал, вероятно, да. Затем я остановился, после чего сделал новые покупки. Но с какой бы скоростью я не действовал, в этом случае я чувствовал, что опережаю события. У меня уже была ставка, и я мог позволить себе увеличить ее и дойти до предела. Я сделал очень большую ставку, что прекрасно окупилось.

БВ – Ваша стратегия хорошо сработала после соглашения в отеле Plaza, но вскоре после этого произошло нечто совершенно иное. Можете ли вы рассказать, что случилось в «черный понедельник»?

ДС – Моя книга была опубликована в 1987 г., и я ездил с лекциями о ней. Я отправился в Школу государственного управления имени Джона Кеннеди в Гарвардском университете для обсуждения моей теории подъемов и спадов. И когда я вышел после этой встречи, я узнал, что рынок резко упал. Это было, как мне кажется, в среду перед «черным понедельником». Именно тогда мне следовало быть в офисе и воспользоваться ситуацией на рынке, но я пропустил этот момент. Я видел, что приближаются неприятности, но я считал, что они придут сначала в Японию, где развивался своего рода финансовый нарыв. Таким образом, я поставил на понижение в Японии и на повышение в США. Тем не менее удар пришелся на Соединенные Штаты. Японский рынок не рухнул, поскольку он был поддержан правительством. Мои ставки на понижение в Японии оказались излишним бременем и заставили отказаться от ставок на повышение, чтобы избежать возможного требования о внесении дополнительного залогового обеспечения. Мне пришлось отойти назад, что я и сделал очень быстро, поскольку мой принцип состоит в том, чтобы прежде всего стремиться выжить, а уж потом заработать. Мы несли серьезные потери в течение нескольких дней, однако это произошло в начале 1987 г., а закончили мы его с положительным балансом прибыли, которая составила, по-моему, 14%.

БВ – К 1987 г. вы создали что-то вроде управленческой команды.

ДС – Правильно. У меня была группа из четырех старших аналитиков-менеджеров, Вы в то время довольно скептически оценивали возможности моей совместной с ними работы и считали, что я не смогу предоставить им достаточной свободы действий, но я был только рад делегировать свои полномочия. Я отошел от управления бизнесом. Я предоставил им все возможности, фактически не отказываясь от руководства фондом. В 1987 г. моя книга привлекла внимание Стенли Дракенмиллера, который в то время был руководителем фонда в фонде Дрейфуса. Он прочел мою книгу, нашел ее полезной и стал искать встречи со мной. Мы познакомились, и я предложил ему войти в мою фирму. Он был очень лоялен и отказался покинуть фонд Дрейфуса, поскольку считал, что должен получить значительное вознаграждение за то, что заработал огромные суммы в течение трудного года. Он справился с кризисом намного лучше, чем я. Однако в конце года, когда он не получил ожидаемого вознаграждения, он почувствовал, что может присоединиться ко мне, что и сделал в сентябре 1988 г. Он взял на себя то, что мы называем макроинвестициями. Я продолжал оставаться руководителем фонда, но все больше и больше отсутствовал, поскольку принимал участие в событиях в Китае, России и Восточной Европе. Стенли принимал макрорешения, а команда, которую я собрал в начале 1987 г., отвечала за выбор акций. В течение первого года работы Стенне добился столь высоких результатов, каких он ожидал, и он возлагал вину за это на мое присутствие, которое некоторым образом подавляло его, побуждало к излишнему самоанализу или нарушало его стиль. Он расстраивался. Между нами не было никакого конфликта, но Стен был недоволен собой. Он и не скрывал этого. Поэтому, когда мое участие в событиях в Восточной Европе стало столь значительным, что меня часто не было на месте, я передал ему все полномочия. Мы оговорили это формально, но я имел в виду именно это. Этот шаг ему помог. До этого Стенли, вероятно, чувствовал, что обладает полномочиями, пока приносит хорошие результаты, но, вероятно, потеряет их, если результаты не будут столь высокими. Когда он действительно взял на себя все, то сложившиеся между нами отношения стали напоминать взаимоотношения тренера и игрока. Поскольку я играл роль тренера, Стенли и другие игроки могли обращаться ко мне за советом, перенимать мои идеи, не считая, что я могу вмешаться в их игру или забрать у них мяч и побежать с ним сам. Я думаю, что это очень полезный способ действий. Я продолжаю принимать решения относительно их участия в прибылях. Половина прибыли, получаемой компанией-менеджером, выделяется команде управляющих. Пирог режу я. И это также очень полезно, поскольку они знают, что я заинтересован в итоговых результатах их работы в фонде на протяжении длительного периода времени. Они согласны с тем, что я -беспристрастный и честный судья, и это создает хорошую атмосферу в команде. Я также отвечаю за общую стратегию фирмы, как, например, решение открыть новые фонды или закрыть существующие или вступить в новые области бизнеса.

БВ – Когда вы перешли к этой новой роли?

ДС – В конце лета 1989 г., когда революции в Восточной Европе набрали полную силу. Как я уже говорил ранее, я не мог продолжать управлять фондом ежедневно; я не мог поддерживать связей, необходимых для принятия решений. Оказалось, что эта перемена была просто чудесной. За эти три года мы получили отличные результаты. Это был еще один период подъема в истории фонда.

БВ – Этими тремя годами были 1991,1992 и 1993-й? Да. Но 1994-й не был столь успешным годом.

ДС – Второй по степени тяжести год для Quantum Fund. Тем не ме-нее нам удалось завершить его с умеренной прибылью – неплохо после огромного трехлетнего подъема. Вполне нормально, что после значительного продвижения вперед приходится отказываться от значительной части прибыли, и в этот раз это произошло снова, но в значительно меньших масштабах, чем ранее, в 1982 и 1987 гг. 1995 г. обещает быть даже более трудным, чем 1994-й. Мы начали год с убытками примерно в 10%, но я уверен, что мы преодолеем и это. Команда двигается в правильном направлении, и у нас более глубокий контроль, чем когда-либо в истории фонда. Невозможно добиваться результатов таких, как наши, без взлетов и падений.

БВ – Чем больше я узнаю историю Quantum Fund, тем больше я понимаю, что она состоит из череды подъемов и спадов, а не из непрерывной цепи достижений. Вы добились феноменальных результатов:на протяжении 26 лет фонд обеспечивал ежегодно 35%-ный доход на акции, и это после того, как прибыль получат управляющие. 1000 долл., вложенная в 1969 г., выросла почти до 2 150 000 долл. с учетом реинвестиции дивидендов. И все же, если присмотреться поближе, то в жизни фонда можно довольно отчетливо различить несколько периодов. Первые 10 лет вы и Джим Роджерс были одни против всех остальных. После подъема и спада 1979 и 1981 гг. наступил короткий промежуток времени, когда вы передали управле-ние фонда другим. Затем наступило время эксперимента «в реальном времени» – до кризиса 1987 г. – еще один подъем и спад. И нако-нец, наступила эпоха правления Стенли Дракенмиллера.

ДС – Вы абсолютно правы.

БВ – Не стал ли размер фонда создавать самостоятельных проблем?

ДС – Да, стал. Это экологическая проблема. Мы слишком велики для нашего окружения. Я осознал это в 1989 г. и решил начать распре-деление наших прибылей между акционерами. Мы также начали диверсификацию средств фонда. Мы начали операции на новых рынках, занялись операциями с недвижимостью, а также стали участвовать в промышленных проектах.

БВ – Но разве это не опасно? Посмотрите, что стало с быстрорастущими компаниями, такими, как Xerox, после того, как они начали диверсификацию.

ДС – Я сознаю эту опасность, но я воспринимаю ее не более чем как просто трудную задачу. Это помогает мне сосредоточиться. Если бы мы не пытались приспособить свой способ действия к растущим размерам, то опасность была бы еще большей.

Поскольку вы стали так знамениты, люди очень пристально за вами наблюдают. Не ограничивает ли это вашу свободу действий?

ДС – Ограничивает. О нашей деятельности ходит так много ложных слухов, что они часто затмевают то, что мы реально делаем. Наша репутация также принесла некоторые позитивные плоды, особенно в области промышленных сделок. Но наибольшим достижением является команда, которую нам удалось привлечь. Мы еще не готовы к вымиранию. Но при этом нам не следует поднимать планку слишком высоко. Нам, вероятно, уже не удастся повторить результаты первых 25 лет деятельности. Если бы это все же произошло, то мы в итоге завладели бы всеми акциями в мире. Мы уже не можем позволить фонду расти дальше. Я был бы удовлетворен, если бы в следующие 25 лет мы смогли добиться в половину таких же хороших результатов, каких мы добились за прошедшие 25 лет.