Глава 4. Постоянный рост

Глава 4. Постоянный рост

«Наша компания всегда двигалась вперед благодаря консенсусу. Но когда мы принимали решение о новом стратегическом направлении, разногласий оказалось больше, чем обычно. Я всегда пытался сплотить команду менеджеров и принимать решения единогласно. Но мы достигли нового этапа роста, и у каждого теперь была своя теория о том, как себя вести. Специалист по маркетингу видел один комплекс проблем, а вице-президент по продажам – другой. Поэтому процесс принятия решений замедлился как раз тогда, когда нужна была скорость. В такой момент понимаешь: надо принимать решения на основе общего положения компании. Нужно определить новые направления. Посмотрите людям в глаза и скажите: „Принято вот такое решение. Мы пойдем в этом направлении. Выполняйте эту программу или уходите“. Возможно, вам будет неприятно это говорить, но именно так нужно поступить на благо организации. Вы как СЕО должны разъяснить всем, что надо срочно действовать и что на этом новом пути вы будете упорно стремиться к успеху компании».

Новые цели вашей компании

В главе 3 мы рассмотрели фазу быстрого роста и необходимость строить команду менеджеров, делиться с ними обязанностями лидера и разрабатывать внутренние процессы и структуру организации. Вы узнали, что успех на этом этапе приносит больше клиентов и возможностей на рынке, значительное расширение штата и усложнение организации. Но для реализации потенциала постоянного роста вам снова придется изменить свою формулу успеха и стиль управления. А именно:

– найти новые рынки;

– занимать и увеличивать новые ниши на существующем рынке;

– расширять линейки продукции;

– предоставлять больше комплексных решений в помощь клиентам;

– создать имидж прогрессивно мыслящей компании и сотрудников.

Для достижения этих новых целей могут понадобиться такие стратегии:

– разработка новой продукции;

– стратегические союзы;

– поглощения или слияния;

– выделение филиала в отдельную компанию (даже если к ней перейдет часть клиентов вашего основного направления);

– значительное финансирование с помощью IPO и (или) партнерства с другими корпорациями.

Любая из этих новых стратегий потребует радикальных изменений в методах работы. В то же время компания должна решать ряд проблем, из-за которых могут возникнуть значительные потрясения. К таким проблемам можно отнести возросшие требования клиентов, новые угрозы со стороны конкурентов, изменения в технологиях, давление со стороны инвесторов и, возможно, снижение эффективности внутренней инфраструктуры. Так как количество сотрудников все время растет, команде менеджеров может быть трудно отслеживать работу всех частей компании. Вы как СЕО должны сосредоточиться на разработке и внедрении новых организационных стратегий, которые позволят всем работать согласованно.

Чтобы оставаться в авангарде отрасли и достичь постоянного роста, вы с командой менеджеров должны смягчить эти потрясения, начав мыслить по-новому. Вам следует принципиально преобразовать работу компании, а для этого определить новое видение, решить, что надо изменить для его достижения, и создать новую формулу успеха (см. иллюстрацию ниже).

Этот период – решающий поворотный момент для компании и для вас как лидера. Многие компании не выдерживают свойственных этому этапу потрясений, так как предприниматели слишком долго держатся за старые методы работы, не понимая, что теперь они неэффективны. Чем инициативнее вы будете действовать как лидер требуемых преобразований, тем безболезненнее пройдет ваш рост. Ключ к успеху – провести изменения как можно раньше.

В дополнение к этим начальным преобразованиям этап постоянного роста требует регулярных преобразований (с частотой раз в один-три года), чтобы использовать возникающие возможности и оставаться лидером отрасли.

Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли

Выйдя на этап постоянного роста, вы опять почувствуете множество сигналов-предупреждений о том, что вам как лидеру опять нужно менять свою роль. Переход на этот этап можно сравнить с полетом через грозовые тучи: самолет начинает трясти еще тогда, когда вы успешно набираете высоту на этапе быстрого роста. Вот некоторые сигналы, предупреждающие о том, что вы переходите на этап постоянного роста.

– Вам нужно проводить основную часть времени вне компании, налаживая внешние связи, находя стратегических партнеров, представляя компанию, общаясь с аналитиками и выступая, чтобы собрать нужные средства. Но вы не знаете, справится ли команда менеджеров с управлением компанией, если вы будете долго отсутствовать.

– Вы раздосадованы тем, что никто не разделяет вашего стремления действовать немедленно. Вы видите множество изменений во внешних условиях и возникающие в этой связи проблемы и возможности. Но никто, кроме вас, не видит картину в целом, все сосредоточены на происходящем здесь и сейчас.

– Вы наняли так много новых людей, что организация стала неповоротливой. Вы хотите провести реорганизацию, но не уверены, что сработает лучше всего.

– Сотрудники разочаровываются и задают элементарные вопросы, например: «А к чему мы вообще стремимся?» Вы слышите от них жалобу: правая рука не знает, что делает левая.

– Ваша роль как СЕО постоянно расширяется, и вы чувствуете, что не уделяете должного внимания всем ее аспектам: от вас зависит слишком много людей и решений, а сосредоточиться некогда. Вы спрашиваете себя, не пора ли нанять директора по операционным вопросам.

– Вас выводит из себя как минимум один участник команды менеджеров.

– Вы считаете, что постоянно разъясняете свои действия, но люди никак вас не поймут. Менеджеры жалуются на процесс принятия решений и говорят, что решения непонятны.

– Ваши люди чувствуют, что не обладают достаточной свободой, так как вы слишком их контролируете; но сами вы не считаете себя излишне придирчивым.

– Вы видите новые стратегические возможности максимизации роста, но для них требуются большие изменения, а вы не хотите, чтобы вас считали «сумасшедшим реформатором», которому не хватает сосредоточенности. Вы боитесь, что в компании воцарится хаос.

– Вы серьезно обдумываете IPO или крупное поглощение, но вас беспокоят последствия этих шагов для культуры компании.

– Вы хотите, несмотря на рост, сохранить предпринимательскую культуру, характерную для небольших фирм, но это кажется невозможным. Люди уже не придерживаются ценностей, которые разделяли все сотрудники, когда компания была меньше.

– Вас беспокоит возможный уход надежных людей, которых вы хотите удержать.

– Не успеваете вы разделаться с одной проблемой, как возникает другая, не менее сложная и серьезная, и вам трудно заручиться помощью сотрудников при их решении.

«За последние пару лет мы приобрели три-четыре компании – небольшие организации и фирмы в области технологий. С малыми компаниями все было легко: мы поглотили их без проблем. Но в прошлом году мы приобрели крупную компанию, и „переварить“ ее оказалось непросто. Ее поглощение ускорило внутренние преобразования, которые мы намеревались провести; но вряд ли мы осознавали, насколько масштабной и трудной окажется эта задача».

* * *

«Я всегда считал, что мне под силу управлять любой компанией; но, когда мы значительно выросли, я перестал получать удовольствие от этого процесса. Я целыми днями посещал клиентов, потому что мне это нравилось, но от этого страдало планирование. Я не понимал, какие изменения нужно провести. Чуть не потеряв компанию, я осознал, что проблема во мне. Пришлось пойти на радикальные изменения в своем стиле работы».

* * *

«Когда наша компания была небольшой, я рассматривал все планы по всем направлениям работы и следил, чтобы они не противоречили друг другу. Когда число сотрудников достигло ста, это стало слишком трудно делать, и я попросил команду высших руководителей рассматривать все планы и обеспечивать их эффективное воплощение. Когда количество сотрудников выросло до 150, стало невозможно отслеживать всю работу. Мы проводили встречи на целый день, чтобы рассмотреть все планы, и обнаруживали, что из каждых десяти человек в команде менеджеров лишь двое понимали любую из частей плана, а у остальных восьми не хватало на это знаний. Я не мог ничего с этим поделать, так как сам поверхностно разбирался в разных направлениях нашей работы. У меня возникло чувство, что компания выходит из-под контроля. Тогда мы разработали новый стиль работы: отказались от иерархии, четко определили каждое направление бизнеса – техническую поддержку, продажи, HR, содержание офиса, маркетинг – и назначили для каждого из них отдельный консультативный совет. Каждое направление отвечает за собственный план и обязано проводить ежеквартальные встречи, чтобы измерить ход работы и отчитаться по нему. Такой стиль работы оказался очень эффективным».

Ваши роли и основные обязанности

«Просто удивительно, что разные компании во время роста постоянно оказываются в одинаковых обстоятельствах. Очень жаль, что в свое время мне никто не объяснил разные этапы роста. Тогда бы мне было гораздо легче работать. А так я толком не понимал, что происходит, пока количество сотрудников не достигло 250 и мы с командой менеджеров не стали проявлять большую инициативность. Мы знали, что проблем не избежать, и разобрались, в чем они будут заключаться и почему возникнут. И, увидев первые признаки ухудшения в компании, мы сразу отреагировали и все поменяли. Мы провели полную реструктуризацию менеджмента, и это нам очень помогло. Удивительно то, что этот правильный ход вызвал очень небольшие неудобства, и лишь немногие люди в компании заметили, насколько мы изменились».

При переходе на этап постоянного роста ваши роли и обязанности нуждаются в важных изменениях. Вы – лидер – должны теперь отвлечься от основной деятельности и сосредоточиться на вопросах вне компании. За управление компанией, согласие сотрудников с общим курсом и интеграцию должна отвечать команда высшего руководства.

Иногда вам придется более активно участвовать в работе организации, используя все свои прежние и новые навыки лидерства. Только вы можете сыграть четыре новые решающие роли:

– катализатор изменений;

– строитель организации;

– новатор в сфере стратегий;

– культурный лидер.

Выживание и рост компании зависят от вашей способности эффективно справляться с этими обязанностями (см. иллюстрацию).

«Организация должна меняться. В случае, если меняются внешние условия, организации тоже нужны изменения. Именно это я упустил из виду при IPO. Мы выпустили акции на рынок, но слишком поздно осознали, что не сможем использовать новые возможности, пока не изменим свою организацию. Я помню, каким болезненным оказался для меня этот урок. И когда я говорю, что должна измениться компания, на самом деле должны измениться люди. Когда мы переживали потрясения и дела шли плохо, я изо всех сил пытался сохранить некоторых „старых“ сотрудников. Но на самом деле они перестали вкладывать душу в работу. Лучше бы я их отпустил. Ведь тогда мне нужна была группа преданных делу людей; кроме того, новые люди приходят с новыми силами. Но иногда нужно поменять не просто людей, а структуру, потому что организация должна функционировать иначе. А в такое время люди „со стороны“ принесут гораздо больше пользы, чем свои. Я обнаружил: когда в организации возникали сомнения относительно руководства и в этот период люди „со стороны“ помогали нам организовать увольнения, а консультанты – определить видение, доверие сотрудников к нам значительно повышалось».

Катализатор изменений

Катализатор изменений – первая новая роль, которую вы начинаете играть, переходя на этап постоянного роста. Эту решающую роль вы сохраните, проводя компанию через циклы преобразований. Есть простой факт: чтобы полностью реализовать свой потенциал роста, компания должна произвести значительные изменения, в противном случае она начинает топтаться на месте, перестает видеть общую картину, возвращается к реагирующему режиму работы, теряет деньги и (или) испытывает значительный упадок. Именно в такой момент многие предприниматели говорят: «Мы зашли в тупик». Одни уходят сами, других просят частично отказаться от своих обязанностей или уйти из компании, потому что им не удается достаточно быстро перевести компанию на следующий этап роста. Очень часто предприниматели, успешно работавшие в период стартапа, спотыкаются на этапе постоянного роста; из-за этого многие инвесторы требуют замены лидера для дальнейшего инвестирования. Как только возникают малейшие сомнения в лидерских способностях предпринимателя, совет директоров и инвесторы очень быстро подыскивают ему замену.

«Получив новое финансирование, мы могли бы приобрести много компаний. Но этого не позволяла структура нашей организации. Мы создавали продукты своими силами и работали на основе консенсуса. Такой подход в новой области не принес бы результата.

Возможность поглощений постоянно была на повестке дня, и я высказывался в их поддержку, но каждый раз кто-то находил аргументы против этого шага.

В итоге примерно за полтора года, пока наши акции котировались очень высоко, мы не совершили ни одного поглощения. Мы решились на это лишь через два месяца после того, как компания покатилась под гору, а акции подешевели на 40 %, и поглощение обошлось нам значительно дороже. Можно и нужно было решиться на него гораздо раньше, но для этого надо было менять всю организацию. Мне следовало раньше признать, что без внутренней реструктуризации мы не сможем воспользоваться новыми возможностями. Мне нужно было сразу найти вице-президента по развитию бизнеса. Вряд ли кто-то в организации тогда подходил на эту роль, но надо было создать такую должность с соответствующими обязанностями, чтобы сотрудники серьезно отнеслись к этому направлению работы; а так они рассматривали его всего лишь как интересную возможность».

Вы можете избежать такой ситуации. Чтобы уверенно сыграть роль катализатора изменений, примените свой предпринимательский талант и уже приобретенные навыки планирования, распространения информации и командной работы в стиле сотрудничества. Вдохновляйте людей, чтобы они принимали активное участие в поиске проблем и решении важных задач роста. Эта роль жизненно важна и на этапе постоянного роста, и в будущем, когда компания неизбежно столкнется с поворотными моментами, для которых потребуется принципиально пересмотреть и преобразовать систему работы. Вам снова и снова придется проводить изменения, так как для очередных успехов нужно будет достигать большего.

«Когда мы впервые поглотили другую компанию, я заверил сотрудников, что все будет как прежде. Как же я ошибался! Раньше наша компания занималась исключительно сделками, а теперь к ним добавилось программное обеспечение и консалтинговые услуги. Я был застигнут врасплох, пришлось оперативно нанимать новых людей. Это были колоссальные изменения, которые можно сравнить со сдвигом тектонических плит под ногами».

«Теперь наша руководящая команда решает в основном более важные вопросы, которые касаются всей компании и влияют на долгосрочные перспективы. Чтобы с максимальной эффективностью использовать свое время, нам следует создавать планы и цели с учетом общего положения компании, задавать направления и решать, как реагировать на радикальные перемены и глобальные проблемы в нашем мире. А затем следует разбить эти масштабные вопросы на небольшие части, которые можно последовательно и доходчиво разъяснить всем сотрудникам. Мы научились этому на печальном опыте, когда приняли важное решение и так непоследовательно сообщили о нем организации, что только сбили всех с толку. Теперь мы следим за тем, чтобы руководящая команда не только принимала решения на основе общей картины, но и понятно их формулировала. Тогда их можно сообщить сотрудникам в виде сжатых, практичных указаний к действию».

План постоянного роста должен включать те же основные компоненты, что и план, по которому вы работали на этапе быстрого роста. Но поменяются определения ориентации на рынок и клиентов, миссии, видения и целей, стратегий и тактических приемов, организационной структуры и процессов, культуры новаторства (см. «Построение спирали прибыли» в главе 3). Процесс планирования должен иметь такие характеристики:

– быть открытым и предполагать возможность всеобщего участия;

– стимулировать стратегическое и нестандартное мышление;

– призывать команду менеджеров и сотрудников всех функциональных направлений пересмотреть методы работы; не принимать на веру «очевидные» постулаты; применять новаторские методы, чтобы добиться дальнейшего роста.

Помните, что планирование – не единичное событие, а постоянный процесс (см. иллюстрацию ниже). Чтобы пережить потрясения и двигаться вверх по кривой постоянного роста, необходимо усвоить основы планирования в растущей компании:

– открытия– постоянно получайте информацию об условиях и событиях внутри и вне компании, не используйте необоснованные предположения и постоянно проводите переоценку, чтобы планы компании соответствовали потребностям рынка.

– создание видения и планирование– создавайте новые планы и инициативы, в которых учтены отклики других и ваше собственное представление о потенциале компании.

– действия и результаты – выполняйте новые планы, измеряйте ход их исполнения и совершайте новые открытия, которые снова приводят вас к части «Открытия» в замкнутом цикле планирования.

– распространение информации – все время четко и полностью сообщайте всю нужную информацию.

Этот процесс планирования поможет вам и руководящей команде разумно и эффективно управлять постоянным ростом.

«Чем больше трансформируется организация, тем важнее становится обмен информацией, причем со всеми заинтересованными группами. Вы должны постоянно общаться с советом директоров, а если что-то идет не так – общаться с ним еще больше. Когда директора недовольны, это общение не так приятно, но именно в этот момент оно нужнее всего. Подавляйте в себе инстинктивное желание избежать его. Вы также должны всячески помогать команде в обмене информацией. Постоянно спрашивайте у всех заинтересованных групп, каким именно образом они хотят делиться с вами информацией и получать ее от вас, и задавайте себе тот же вопрос».

Вы как лидер можете оказаться единственным человеком, который видит необходимость преобразований. Вы должны вести этот процесс перестройки и добиваться, чтобы команда менеджеров с ним согласилась. Возможно, остальные посчитают такие принципиальные изменения ненужными и попытаются убедить вас, что стоит ограничиться коррективами в первоначальном плане, провести скромную реорганизацию, нанять несколько новых людей, изменить систему оплаты труда или провести курс обучения для сотрудников. Но все это лишь временные средства; единственное правильное решение – настоящие преобразования.

«Я обязан добиться от команды творческой работы над стратегическим вопросом или действительно важной для компании трудной проблемой, связанной с основной деятельностью или с персоналом. Моя обязанность – во всем сомневаться, пока не найдутся доказательства. Нет ничего неприкосновенного. Конечно, у нас есть основные ценности, но даже их нужно время от времени пересматривать.

Во время дискуссий мы выбираем какой-то из принципиальных элементов нашего бизнеса – крупных клиентов, важные источники доходов и так далее – и обсуждаем, что делать, если в них произойдут радикальные изменения.

Что будет, если этот клиент уйдет? Или наших клиентов вдруг перестанут волновать проблемы, которые мы помогаем им решать?

Рассмотрите основы своего бизнеса и подумайте, что делать при таком изменении в условиях – просто ликвидировать компанию? Конечно, нет. Нужно искать другие решения. И заблаговременно, чтобы стимулировать создание творческих идей. Важно использовать команды как механизм выработки новых решений. Собирая представителей группы обслуживания клиентов, маркетинговой группы и группы разработки продукции для совместной работы над техническим вопросом, мы получаем разные точки зрения и всевозможные интересные идеи».

Всегда находятся люди, которые не желают идти по этому пути. Хотя на этапе быстрого роста вы построили сильную команду, некоторым ее участникам могут оказаться не по силам изменения, нужные для перехода компании на следующий уровень. Они не смогут совершить такой прыжок. И вы в роли катализатора изменений должны постоянно задаваться вопросом: «Нынешняя команда менеджеров способна поднять нас на совершенно новый уровень?» Активно работайте над созданием нужной команды.

«В разгар преобразований, когда мы начинали представлять свою продукцию в Интернете, вице-президент по продажам не поддержал этот новый план. Он заявил, что у него нет времени помогать, потому что надо заниматься реальными продажами, и не принял должного участия в процессе стратегического планирования. Но тем самым он дал всем понять, что не подходит нам. Он сопротивлялся этим важным изменениям, и теперь он больше у нас не работает. В обновленной компании ему не нашлось места».

Есть способы помочь сотрудникам в процессе преобразований. Объясните, почему вы проводите изменения, поделитесь данными о рынке и клиентах. Будьте честны с людьми и старайтесь получить от них информацию. Если вы объясните им логику изменений и план их осуществления, им будет легче поддержать новый стиль работы.

«Если бы мне пришлось начать все сначала, я бы лучше и подробнее объяснил всем, зачем нам меняться. Я бы уделил больше внимания переквалификации сотрудников и дал им возможность освоить новые навыки. Но в тот период потрясений все происходило быстро, и у нас не было времени сделать все достаточно хорошо. Вряд ли остались бы все сотрудники, но мне кажется, что некоторые из тех, кто ушел, добились бы успеха».

Строитель организации

В роли строителя организации вы должны сделать так, чтобы ее масштаб, сфера деятельности и структура позволяли ей поддерживать постоянный рост. Для этого в прежних методах работы нужны два ключевых изменения, и оба они касаются построения команды: воспитать лидеров роста из числа высших руководителей и создать сеть команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх».

Воспитание лидеров роста из числа высших руководителей

Вы не добьетесь постоянного роста, пытаясь самостоятельно выполнять все задачи лидера. Разделив их с менеджерами, вы расширяете роль СЕО, приобщая к ней всю команду, что резко повышает способность компании к росту. На этапе начального роста вы уже делали нечто похожее: впервые стали поручать другим принимать решения. Но что вам делать сейчас?

Во-первых, позвольте высшей руководящей команде управлять повседневной работой компании, а сами полностью отойдите от основной деятельности и вместо этого сосредоточьтесь на стратегических функциях, которые вы должны выполнять как СЕО. Для этого обычно приходится назначать директора по операционным вопросам и (или) менять роли участников руководящей команды. Некоторые предприниматели даже снимают вне основного офиса отдельный кабинет, чтобы иметь возможность спокойно думать и планировать там несколько раз в неделю. Дайте участникам вашей команды стать истинными, полноценными лидерами компании, и у вас высвободится время для стратегического управления.

«Раньше я участвовал во всех значительных решениях, но тогда компания была гораздо меньше. А теперь у меня есть компаньон, который отвечает за основную деятельность, а я занимаюсь стратегией. Мне приходится трудно: ведь компаньон не все делает так, как сделал бы я. Но я полностью ему доверяю и знаю, что он может справиться с любыми вопросами основной деятельности. И я уверен в том, что моя роль оказывает решающее влияние на наше будущее. Именно я слежу за нашей отраслью, в том числе за конкурентами, и принимаю решения, которые еще не один год будут влиять на нашу работу».

Во-вторых, поймите, что ваши возможности ограниченны. Нужно передавать лидерские обязанности менеджерам и строить эффективную команду, участники которой работают как «лидеры роста». Для начала создайте для ваших вице-президентов перечень обязанностей, который отличается от их должностной инструкции. Этот перечень обязанностей должен быть адресован им как лидерам компании и включать шесть областей ответственности (см. ниже).

Жизненно важные признаки:

воспитание лидеров роста из участников руководящей команды

(Building the Executive Team as Leaders of Growth™)

Обязанности высшей руководящей команды

Лидерство при росте. Эффективные руководящие команды выясняют общую картину, а затем создают план, где излагаются все требования для роста. Этот план должен охватывать следующие аспекты работы компании:

• ориентацию на рынок и клиента;

• миссию и ценности;

• видение и цели;

• стратегии и планы;

• структуры и процессы;

• культуру новаторства.

Следуя этому плану, высшая руководящая команда направляет и стимулирует работу каждой команды и достижение отдельных целей по всей компании.

Лидерство для достижения согласия. Эффективным руководящим командам свойственно добиваться единства взглядов всей организации с помощью частого, последовательного и систематического информирования персонала обо всех делах компании.

Лидерство в культуре. Эффективные руководящие команды определяют культуру новаторства, необходимую для роста. Сотрудничая, ее участники формируют и поддерживают эту культуру.

Привлечение и удержание высококлассных сотрудников. Люди с самомотивацией, которые разделяют ценности компании, постоянно учатся и при этом проявляют уважение и творческие способности, помогают окружающим работать лучше. Эффективная руководящая команда должна понимать, что она несет ответственность за осуществление согласованных процессов найма, удержания и вознаграждения талантливых людей, которые будут стимулировать рост компании.

Предотвращение ошибок команды. Эффективные руководители стремятся помочь командам избежать ошибок – как общих, так и специфических. Они осваивают процессы принятия взвешенных решений, творческого решения проблем, организации обратной связи, конструктивного разрешения конфликтов и извлекают уроки из собственных ошибок.

Взаимное обучение. Участники эффективных руководящих команд понимают и ценят приоритеты, особенности и стиль работы друг друга. Они извлекают выгоду из этих особенностей, приветствуют оценку своей эффективности, постоянно учатся у остальных и помогают друг другу добиться успеха.

В-третьих, четко определите, чего вы ожидаете от каждого участника руководящей команды. Разъясните им, какие задачи вы продолжите выполнять сами, а какие – их обязанность. Они должны понять и принять тот факт, что каждый из них будет совмещать две роли: операционную (как лидер функционального направления) и стратегическую (как лидер компании). Функциональные роли легко установить, так как эти люди играют их каждый день, но стратегическую роль лидера определить труднее, и вы должны четко ее сформулировать.

«Хотя я работал с высшей руководящей командой над нашим стратегическим планом и считал, что ее участники выполняют свои лидерские обязанности, менеджеры среднего звена стали жаловаться на отсутствие достаточной свободы из-за слишком строгого контроля со стороны руководства. То есть высшие руководители все еще ориентировались на краткосрочную перспективу, принимали слишком активное участие в повседневной работе и не воспитывали других лидеров. Мы только что осуществили IPO, и председатель совета директоров на личной встрече заявил, что нынешняя руководящая команда не сможет поднять компанию на следующий уровень. Тогда мне пришлось заявить руководителям, что я ожидаю от них стратегического мышления на дальнюю перспективу с учетом положения компании в целом и создания культуры, в которой сотрудникам предоставляются расширенные полномочия. Нам пришлось разработать новый стиль командной работы, чтобы сосредоточиться на более важных вопросах и стать наставниками для менеджеров следующего уровня. Эти изменения прошли нелегко: руководителям было трудно вырваться из стремительного течения повседневной работы».

В роли стратегического лидера компании каждый участник команды должен уметь:

– создавать стратегический план роста;

– задавать направление для компании и распространять последовательную информацию, чтобы добиться согласия в компании;

– нанимать и удерживать высококлассных сотрудников;

– строить культуру и организацию, которые поддерживают постоянный рост;

– добиваться того, чтобы своей работой команда подавала пример остальным;

– учиться у других и в полной мере использовать разнообразные навыки всех участников команды.

Ниже приведен контрольный список, по которому можно быстро оценить эффективность работы – и команды, и вас лично.

Жизненно важные признаки: оцените свою компанию

Полезно будет оценить, как ваша команда и вы сами выполняете каждую из шести обязанностей эффективной руководящей команды. При ответах проявите честность, а затем расскажите друг другу об оценке. Оцените по шкале от 1 балла (плохо) до 5 (отлично), как каждому участнику команды удаются эти роли лидера:

• лидерство при росте;

• лидерство для достижения консенсуса;

• лидерство в культуре;

• привлечение и удержание высококлассных сотрудников;

• предотвращение ошибок команды;

• взаимное обучение.

А как вы сами оцениваете себя по этим пунктам?

«Роль СЕО – с помощью руководящей команды определить направление, создать видение и добиться сфокусированной работы. Им также нужно разработать финансовые стратегии и стратегии формирования культуры организации; кроме того, они должны устанавливать цели с заданными результатами – грандиозные и на первый взгляд невозможные, чтобы компания поняла: привычными методами их не достичь. Затем они должны целенаправленно отслеживать продвижение к этим целям и обеспечивать поступление согласованной и обоснованной информации от руководящей команды. Чтобы команда добилась согласия и единства в компании, ее участники не должны давать сотрудникам ни малейшего намека на внутренние разногласия».

* * *

«СЕО должен принимать некоторые ключевые решения самостоятельно, учитывая данные от других, а затем следить, чтобы различные функциональные направления были проинформированы об этих решениях. Я также уделяю внимание построению корпоративной культуры. Если создавать ее только на словах, этим никого не обманешь. Люди должны поверить, что для вас культура важна. Для этого вам нужно четко обозначить, что приемлемо и что неприемлемо, и строго придерживаться этих критериев. Я требую, чтобы каждый участник руководящей команды помогал общему делу, основываясь на своем опыте. Они должны бороться за то, во что верят, понимать друг друга и помогать в поисках лучшего выхода из ситуации; а когда решение принято, подчиниться ему, даже если оно противоречит их первоначальной позиции».

* * *

«Управление командой – одна из самых трудных обязанностей. Членам хорошей команды свойственны высокая самооценка и уверенность в своей правоте. Если это высококлассные сотрудники, они обладают большим опытом и горят желанием внести свой вклад в работу. У них может быть сильное стремление к лидерству, и я думаю, что это здорово, потому что в организации должно быть много лидеров.

Как же мы поступаем? Пару раз в году мы устраиваем встречи вне офиса, продолжительностью несколько дней. Все заранее получают четкие задания, к которым нужно готовиться; просто отсидеться не получится. Это заставляет участников критически обдумывать стратегические вопросы. Затем мы формируем на основе этих встреч задания и поручаем их межфункциональным командам, которые будут следовать плану проекта, достигать основных показателей и отчитываться о ходе работ перед руководящей командой и остальными сотрудниками компании».

Создание сети команд для планирования и основной деятельности по принципу «снизу вверх»

С ростом числа сотрудников руководящая команда уже не в состоянии быть в курсе всей деятельности компании. Выполняя роль строителя организации, вы должны создать структуру, где акцент делается на принцип «снизу вверх» и самоуправление. В такой организационной модели решения по общему видению и основным стратегиям компании, как и прежде, принимаются на уровне высшей руководящей команды, но ей уже не приходится принимать все решения об основной деятельности, так как теперь именно подчиненные лучше разбираются в ней. Задача самоуправляющихся команд – участвовать в постоянном цикле открытий, создания видения, планирования, действий и результатов на своих участках. Таким образом, собранные по всей организации данные включаются в общий процесс планирования и реализации.

«Я сторонник подхода „снизу вверх“ со всеобщим участием, потому что именно так рождаются идеи. Сейчас я уже не могу генерировать их все. Моя работа теперь – находить хорошие идеи у других и следить за поощрением их авторов и осуществлением в организации. А для этого нужна система „снизу вверх“, в которой все чувствуют, что могут действовать как лидеры и приобщиться к руководству компанией».

* * *

«Я глубоко убежден, что команды необходимы: ведь только так удастся использовать весь интеллектуальный потенциал организации. По сути, это единственное, с чем вам надо конкурировать, так как другие люди используют свои умственные способности против вас. Я считаю, что благодаря этому вы сможете шире взглянуть на работу компании, без чего вам не обойтись. Еще я считаю, что в командах заключается резерв на случай неожиданностей. Если какую-то работу выполняет только один человек и однажды с ним что-то случится, вы многое потеряете. А если работают целые команды, то никакая случайность не помешает вам осуществлять проект или стратегическую инициативу. Мне кажется, это важное свойство. И я считаю, что при правильной организации это самый творческий, стимулирующий, честный режим получения доходов и прибылей в компании. Но когда он организован неправильно, это может подорвать компанию изнутри и привести к краху.

Но, несмотря на все эти плюсы, мне кажется, что работать в команде человеку не свойственно. Подумайте, какие требования приходится выполнять ее участникам. Ведь командная работа не заключается в том, чтобы все держались за руки и улыбались друг другу. Участники должны уметь обсуждать, спорить, воодушевленно работать над вопросом, находить его решение и знать, что никто не преследует скрытую цель и все остальные стремятся к тем же результатам, даже если вначале они придерживались совершенно разных взглядов. Случаются очень разгоряченные дискуссии. И это не только нормально – это прекрасно и полезно. Такое тесное взаимодействие само по себе замечательно, но нужны и результаты. Что вы собирались выполнить? Вам удалось все задуманное? Вы исполнили свои обязательства перед клиентами, акционерами и друг другом? Команды проделывают колоссальную работу, а многие чувствуют себя неуютно в таких условиях. Всем нравится расхваливать командную работу, но многим не по душе работать сообща».

Когда все части компании начинают отвечать за стратегию, команды должны:

– разрабатывать и осуществлять планы в соответствии с общим видением и стратегией;

– постоянно улучшать результаты, оценивать эффективность работы и при необходимости вознаграждать людей или направлять их усилия на другое;

– работать с представителями разных функциональных направлений, чтобы достигать высоких результатов;

– творчески, нестандартно подходить к решению задач, возникающих по мере роста;

– экспериментировать с инициативами, которые позволяют завоевать больше клиентов; улучшать продукцию; предлагать оригинальные услуги, чтобы компания продолжала расти.

«Учитывая предельно четкие сигналы с рынка и отклики клиентов, мне пришлось провести в компании изменения, чтобы разработать новую продуктовую линейку. Мы не хотели полностью отказываться от предыдущего направления бизнеса, которое все еще приносило прибыль; мы желали частично сохранить его, а также некоторых клиентов и ценную интеллектуальную собственность. Но нам нужно было отойти от старых установок и культуры. Некоторые сотрудники уже свыклись со старыми методами работы и не хотели от них отказываться, но я хотел залить эти методы толстым слоем цемента и начать все сначала. Иными словами, задачи стояли непростые. Мы создали новую команду по разработкам из сотрудников, с неординарным мышлением, избавили их от прежних функциональных обязанностей и предоставили им большую свободу на „неизведанной территории“. Они наняли новых сотрудников, и это оказалось очень правильным ходом. Они создали улучшенный продукт гораздо быстрее, чем получилось бы при старой структуре. Может быть, раньше этот продукт вообще не удалось бы выпустить».

Модель «снизу вверх» требует отличных навыков и процессов управления и общения, чтобы вся организация знала о планах, целях и ходе работы. Вы и команда высшего руководства должны сознательно создавать и поддерживать это единство взглядов.

«Сейчас у нас проходят еженедельные встречи руководящей команды. Я ее значительно увеличил, и эти встречи – важный способ лучше познакомиться друг с другом. Что мы там делаем? Отчитываемся по стратегическим инициативам и их выполнению; обсуждаем события, которые окажут влияние на наши функциональные направления, чтобы их представители смогли рассказать о них лидерам своих команд, а те – сообщить своим сотрудникам лично, а не по электронной почте; производим собственную переоценку и меняем свои взгляды. Когда что-то идет не так, мы можем вернуться на правильный путь. И очень полезно то, что эти встречи проходят каждую неделю».

Новатор в сфере стратегий

Играя роль новатора в сфере стратегий, вы должны объективно оценивать внешние условия. Необходимо постоянно искать новые тенденции и возможности на рынке, а также самые эффективные и новаторские методы, чтобы помочь ключевым клиентам расти и завоевывать долю своих рынков.

Много времени вы будете проводить вне компании: например, выступать на специализированных конференциях в качестве лидера мнений, чтобы задать направление для своей отрасли и рынка в целом. Эти собрания пригодятся вам и для того, чтобы узнать о последних событиях и намечающихся тенденциях. При этом вы должны действовать как представитель компании, повышать ее известность и одновременно искать возможность выйти на новый виток изменений. Такой возможностью может оказаться расширение ассортимента, снятие продуктов с производства, освоение новых технологий, добавление услуг или подразделений для завоевания новых рынков.

«В первые несколько лет у меня не было времени отслеживать изменения в нашей отрасли. Я был всецело поглощен авралами и сохранением нужного направления компании. В итоге я почувствовал, что оторван от происходящего и нужно восстанавливать контакты с внешним миром, чтобы правильно понять его и определить новые стратегические направления. Это оказалось очень непросто. Клиенты привыкли звонить мне в любое время дня и ночи; пришлось объяснить им, что этого больше не будет и теперь им нужно работать с моими подчиненными. Клиенты все еще могли обращаться ко мне с важными проблемами, но я заявил: „Я нанял этих людей для работы с вами, потому что хочу предоставлять вам обслуживание на лучшем уровне“. И это сработало. Мы не потеряли клиентов, и я ни разу не пожалел об этих мерах».

Роль новатора в сфере стратегий, несомненно, требует применения ваших предпринимательских способностей, особенно в тех областях, где другие еще не видят потенциала. Эта роль позволяет вам проявлять творческий и новаторский подход, так как вы узнаете больше данных, событий и людей, чтобы создать новое видение и помогать компании идти в авангарде рынка и отрасли. Участники команды высшего руководства должны помогать вам в исследованиях. Введите регулярные стратегические встречи для обсуждения того, что каждый из вас думает о возможностях роста.

Когда возможность обнаружена и по общему согласию включена в стратегию роста компании, активно продвигайте ее, чтобы высшие руководители включили эту новую инициативу в приоритеты своей основной деятельности. Продвигайте до тех пор, пока кто-то из вашей команды не возьмет ответственность за ее активное воплощение на себя.

«Да, именно я настоял на работе над созданием стратегического партнерства с другой компанией. У других сотрудников была своя работа, связанная с основной деятельностью компании, и они не могли достаточно заниматься этой сделкой. Но все же я разрабатывал ее не в одиночку – это мне никогда бы не удалось. Мне активно помогал наш отдел продаж, специалисты по маркетингу и разработкам продукции. Я поставил лично перед собой задачу заключить эту сделку, так как считал, что без нее успех нашей организации невозможен».

В роли новатора вам также важно находить, разрабатывать и старательно развивать партнерство и отношения с другими компаниями, чтобы помочь своему росту. Например, можно создавать совместные предприятия для разработки продукции и (или) освоения рынка, добиваться внешнего финансирования, строить новые отношения с банками, регулярно встречаться с аналитиками, развивать партнерские отношения с новыми каналами и заключать союзы с другими игроками в вашей отрасли. Благодаря этим отношениям компания может выйти за прежние рамки и использовать возможности, с которыми не справилась бы в одиночку. Привлечение подходящих партнеров будет одним из слагаемых успеха вашей компании на этапе постоянного роста.

Культурный лидер

Это еще одна роль, которая под силу только вам. Команда менеджеров помогает построить и укрепить культуру, но именно вы ее несомненный лидер и можете влиять на поведение людей и эффективность их работы. В статусе культурного лидера вы сочетаете все остальные роли. Определение культуры, ценностей и системы убеждений – часть процесса планирования, в котором вы являетесь катализатором изменений. Как строитель организации вы позволяете команде менеджеров быть лидерами в областях стратегий и основной деятельности, а всему персоналу даете возможность вносить свой вклад в общее дело соответственно видению и плану. Играя роль новатора в сфере стратегий, вы подаете пример того, как нужно поддерживать контакт с рынком, клиентами и партнерами – источниками новых идей и возможностей будущего роста.

«Корпоративную культуру нужно прочувствовать, а не просто услышать о ней. Ее создание нельзя делегировать. Это неотъемлемая обязанность СЕО».

У каждой компании своя культура, которая или мотивирует, или демотивирует сотрудников. Вы должны сформировать ее таким образом, чтобы она поддерживала желательную для вас модель развития. Не пускайте это дело на самотек: культура развивается с момента основания компании. На предыдущих этапах мы призывали вас к инициативному построению и формированию культуры; но на этапе постоянного роста организация уже слишком велика, и вы не можете ежедневно контактировать с каждым ее сотрудником. Так как теперь вы больше внимания уделяете происходящему вне компании, вам крайне важно четко определять важные для вас элементы культуры и на этой основе оценивать поступки и слова людей. Только так можно сохранить новаторский и предпринимательский дух в компании по мере ее роста и превращения в крупную организацию.

Ваша задача – сохранить атмосферу небольшой фирмы, чтобы не превратиться в крупную компанию того типа, который вы всегда ненавидели.

«Ценности – основа культуры. Так получилось, что у меня есть личные ценности, и моя прерогатива как СЕО – никогда не отказываться от них и, больше того, требовать от других приверженности им. Это – основа нашей культуры. Знакомя новых сотрудников с компанией в течение недели, мы не только объясняем им новые должностные обязанности. Мы отводим целый день на рассказ о культуре, ценностях и требованиях, которые являются неотъемлемой частью нашей работы. Я недавно свозил всю компанию на три дня в Disney World для серьезных обсуждений этих вопросов. Мероприятие обошлось в $600 000 – высокая цена для компании нашего размера, но оно стоило таких денег – до последнего цента. Я знаю: они окупятся с лихвой! Сотрудники могут потом сказать: „Раз он выложил за это 600 штук, значит, дело стоящее!“ Это мощный посыл с далеко идущими последствиями».

Культура высокой эффективности, стимулирующая постоянное новаторство и рост, характеризуется нацеленными на результаты, ориентированными на команду, инициативными сотрудниками, которые решают проблемы, стремятся дать клиентам нечто ценное и предлагают неординарные идеи, чтобы достичь этого видения. Чтобы создать и поддерживать такую культуру, вам нужно сделать три вещи: внедрить основные ценности, создать «семь Си» культуры и разработать подходящие системы вознаграждения и признания заслуг.

Внедрение основных ценностей, обязательных для всех сотрудников

Основные ценности должны опираться на ваши внутренние убеждения о том, какой стиль работы нужен для успеха компании. Процесс определения и формулирования этих ценностей принесет большую пользу, так как он позволит рассмотреть причины вашего успеха. Когда ценности будут записаны, их можно будет использовать как критерии для принятия решений и установления приоритетности задач. А тогда все – особенно вы! – должны будут соблюдать их.

Кроме того, без сформулированных ценностей нельзя обойтись в процессах найма, ознакомления новичков с компанией, обучения и проверки эффективности. Вы обязаны придерживаться их во всех своих действиях и требовать от ваших менеджеров, чтобы они сообщали последовательную информацию и давали всем возможность узнать о ценностях и понять, что значит жить в соответствии с ними. Один из самых полезных инструментов лидера при построении культуры компании – четкое объяснение того, что приемлемо и неприемлемо и почему.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.