Глава 7 Принятие карьерных решений

Глава 7 Принятие карьерных решений

Первый выбор

Руководитель на протяжении управленческого пути принимает множество карьерных решений. Последовательность этих решений определяет возможность достижения конечной цели. Для многих менеджеров важную роль сыграло карьерное решение, связанное с выбором первого места работы после окончания учебного заведения. Карьерно-ориентированные молодые специалисты всех стран предпочитают начать свой управленческий путь в крупных компаниях. Немецкие исследователи сделали попытку измерить имиджевые характеристики крупных фирм и установить степень влияния отдельных характеристик больших компаний на «притягательность» их как работодателей (Bockenholf I., Homburg С., 1990). Изучались 12 крупнейших компаний Германии: Bosch, BMW, Deutsche Bank, Hewlett Packard и др. По результатам опроса выпускников университетов к основным мотивам выбора относились:

1) шанс сделать карьеру;

2) обеспечение качества жизни;

3) дальнейшее образование;

4) высокий оклад;

5) охрана окружающей среды;

6) современное руководство предприятием;

7) защищенность рабочих мест от кризиса;

8) инновационная способность компании;

9) рыночный престиж фирмы;

10) оборот фирмы и ее финансовая мощь;

11) высокий авторитет фирмы.

Крупные компании привлекают молодых специалистов наличием возможности карьерного роста, более высоким уровнем оплаты, современным менеджментом. Представление о возможности сделать карьеру в той или иной компании в значительной степени определяется наличием достаточного количества иерархических уровней, работа на которых соответствующим образом оплачивается и предоставляет перспективы дальнейшего личностного развития.

Процесс принятия карьерных решений

Процесс принятия карьерного решения, как и любого иного управленческого решения, начинается с осознания наличия проблемы (рис. 7.1). Наличие или отсутствие реальной проблемы не всегда очевидно. Например, стабилизация должностного уровня или значительное снижение скорости карьерного продвижения, обусловливающие высокий уровень неудовлетворенности управленческой деятельностью, могли бы интерпретироваться как карьерные проблемы, но на поздних этапах управленческого пути, когда изменения маловероятны, они не являются пусковыми механизмами принятия решений.

Рис. 7.1. Упрощенная модель принятия карьерных решений (Moorhead G., GriffinR., 1992)

Наиболее важными причинами изменения места работы менеджерами являются:

• неудовлетворенность своей текущей деятельностью;

• потребность в личностном развитии;

• неудовлетворенность спецификой работы в конкретной организации.

Таблица 7.1 Ведущие мотивы мобильности

Менеджеры высшего звена, которые в среднем уже сменили за предыдущие 15 лет 5 мест работы и 3 компании, считали наиболее важным фактором, определяющим принятие того или иного карьерного решения, возможность на новом месте повысить уровень ответственности в своей деятельности. При реализации карьерных планов на индивидуальный выбор менеджеров оказывают влияние личностные факторы, характер и условия работы, социальные факторы (рис. 7.2).

Инициатором поиска карьерных альтернатив является менеджер, стремящийся реализовать выработанную им стратегию управленческого развития и карьерного продвижения. Иногда изменения в управленческом пути связаны с увольнениями менеджеров, инициированными компаниями. Многочисленные исследования показали, что примерно семеро из десяти уволенных менеджеров вынуждены расставаться со своим местом работы не по причине того, что не справлялись со своими обязанностями, а из-за личных конфликтов.

Следовательно, конфликтные взаимоотношения с людьми предшествуют и оказывают существенное влияние на значительную часть вынужденных карьерных решений.

Высокое качество карьерных решений обеспечивается тщательным сбором информации, анализом альтернатив, соотнесением собственных карьерных устремлений с состоянием рынка труда в своей и других странах, возможностями организаций. В. Иохманна в своей диссертации предложил модель принятия карьерных решений, которая позволяет прогнозировать возможные решения менеджеров.

В основе этой модели лежит зависимость между возрастом, стажем, удовлетворенностью работой, климатом в рабочей или управленческой группе, отношением к непосредственному руководителю, перспективой должностного роста, совпадением собственных целей и целей фирмы и вероятностью принятия того или иного карьерного решения. Модель построена на основе опроса 350 руководителей. В данной модели не учитываются личностные характеристики, которые в значительной степени определяют карьерные решения.

Консультанты по планированию карьеры считают, что основными факторами, которые следует учитывать при принятии решений о новом рабочем месте при наличии альтернативных вариантов, являются:

1) заработная плата и вознаграждения;

2) среднегодовой темп роста компании. По американским оценкам, в компании со среднегодовым темпом роста 25 % объема производства или продаж шансы менеджера на продвижение в служебной иерархии примерно в 10 раз выше, чем у руководителей того же уровня управления в компании с темпом роста 4 % (Sullivan S., 1999);

3) общность системы ценностей и стиля поведения менеджера, осуществляющего карьерный выбор, и нового непосредственного руководителя, управленческой команды в целом;

4) репутация фирмы в конкретной отрасли;

5) отзывы о компании ее бывших сотрудников;

6) льготы и привилегии и т. д.

Правила игры в мобильность

Многие руководители считают, что переходы из одной компании в другую позволят им в конечном итоге подняться на более высокие ступени должностной иерархии. Изменение места работы является для них синонимом успеха. И менеджеров, и ученых, и консультантов интересует ответ на вопрос, оправдано ли это мнение. Обусловлены ли на практике карьерные успехи мобильностью? Под мобильностью обычно понимают перемещения менеджеров из одной компании в другую или межрегиональные перемещения, изменения страны, в которой они осуществляют управленческую деятельность. Г. Вейга проанализировал мобильность 1191 менеджера среднего звена в возрасте от 29 до 64 лет трех крупнейших американских компаний. Его интересовала частота перемещений и склонность руководителей к ним (propensity to move) на различных этапах управленческой карьеры (Veiga J., 1981). Всего автору удалось проанализировать 6332 изменения места работы. В среднем изменения происходят каждые три с половиной года, причем в начале карьеры мобильность менеджеров значительно выше, чем на более поздних этапах управленческого пути. Обнаружены корреляционные связи между возрастом и внутриорганизационной, межорганизационной и географической мобильностью. Установлено также, что географическая мобильность в большей степени характерна для начала карьеры менеджеров, затем она постепенно снижается, но в период между 42 и 54 годами снова возрастает; и во многих компаниях возникают проблемы, связанные с необходимостью приложения дополнительных усилий для того, чтобы удержать сотрудников, проработавших в них 15–20 лет. Максимальное число межорганизационных перемещений происходит до 32 лет.

Внутриорганизационное продвижение менеджеров и основные карьерные изменения вне организации происходят тогда, когда сотрудники набирают достаточно опыта и знаний, но к 47 годам внутриорганизационная мобильность в значительной степени снижается.

Существуют дополнительные условия, при которых карьерные изменения наиболее вероятны:

• эффект стабилизации. Установлено, что чем больше стаж работы в одной компании и в должности, тем менее вероятны передвижения. Наиболее мобильны руководители со стажем работы в компании до 3 лет;

• линейные руководители более мобильны, чем руководители функциональных служб.

Исследования подтвердили гипотезу о том, что менеджеры, которые хотя бы один раз переходили из компании в компанию, имели существенно более высокий рост заработной платы, чем те, кто не менял места работы или осуществлял перемещения только внутри компании. Руководители, изменявшие место работы, в большей степени удовлетворены своим продвижением по службе (Kassner М., Eberhardt В., 1989).

Однако Л. Корн, проанализировавший карьеры 1300 американских менеджеров, утверждает, что частая смена места работы замедляет карьерный рост. По его мнению, наиболее блестящие карьеры люди обычно делают в тех компаниях, в которых они работают долго.

Важное место в управленческом пути и карьере менеджера занимает изменение страны, в которой он осуществляет свою деятельность. Многочисленные примеры свидетельствуют о том, что Россия в период коренных изменений в экономической сфере стала площадкой для карьерных взлетов, для построения суперавантюрных и авантюрных карьер (см. главу 9) многих иностранных менеджеров. Правильный выбор страны в этих условиях обеспечивал значительные конкурентные преимущества. Типичен пример менеджера из Австралии. Российское отделение компании Coca-Cola Export Corporation , удерживающее около 28 % российского рынка прохладительных напитков, четыре месяца работавшее без генерального директора, возглавил 31-летний Г. Винтертон. Блестящая карьера – восемь лет назад он был бренд-менеджером продукции Wella в австралийском подразделении данной компании, последняя должность перед прибытием в Россию – директор по потребительскому маркетингу австралийской Coca-Cola. Выбор страны, в которую переехал менеджер, обеспечил значительное ускорение карьерного продвижения и раскрыл блестящие перспективы в будущем.

В заключение отметим, что более десяти факторов оказывают влияние на фактический уровень мобильности менеджеров:

• время пребывания на первой должности;

• характер связи со своей компанией;

• оценка возможности потерять работу;

• удовлетворенность продвижением по службе и т. п.

Смена высшего руководства

Основная сложность замещения должностей высшего уровня организации заключается в необходимости обеспечить одновременно преемственность и обновление системы управления компанией, не порождая при этом конфликтов и внутренней напряженности. Исследования 1990-х гг. показали, что в крупных организациях США высшие руководители меняются в среднем один раз в 8 лет. 20 % крупных американских фирм имеют одного высшего руководителя, 50 % – двух, 25 % – трех. В большинстве компаний высший руководитель создает «штаб» из числа наиболее приближенных менеджеров; как правило, преемник подбирается из их числа. Число претендентов, имеющих равные шансы, обычно достаточно велико, процесс выбора затягивается. Например, в корпорации General Electric преемник одного из президентов отбирался из 7 кандидатов на этот пост в течение трех лет. Пятеро из шести остальных претендентов после назначения нового руководителя были вынуждены покинуть корпорацию. Подчеркивается, что 10 % из вновь назначенных менеджеров высшего уровня увольняются до истечения срока контракта, из них половина – в течение первых трех лет (McCrimmon К., Wehrung D., 1990).

Причины отказов от должностного продвижения

Целесообразно подробнее рассмотреть решения, связанные с отказами от должности (от расширения влияния), в которых проявляется регулирующее значение образа будущего управленческого пути, обусловленное оценкой уровня личностного развития и системного окружения. Менеджеры, отказываясь от новой должности, либо осознают низкий уровень (недостаточный для замещения конкретной должности) личностного развития, либо они неадекватно оценивают возможности собственного развития в будущем, констатируя собственные ограничения. Причины карьерных отвержений могут быть скрыты как в области стратегии организационного поведения, так и в системном окружении, специфические особенности которых оказывают существенное влияние на решение менеджера.

Результаты опроса руководителей, проведенного А. М. Омаровым, показали, что при соответствии профессиональной подготовки предлагаемой руководителям более высокой должности только 7,5 % из них отклоняли предложение о назначении, при недостаточной подготовке предложения отклоняли 36,5 %. Более 60 % менеджеров, принимая карьерные предложения, осознавали, что они не полностью соответствуют требованиям, предъявляемым новой управленческой должностью (Омаров А. М., 1990). Новая должностная ступень для них являлась дополнительной возможностью личностного развития.

При исследовании вариантов возможного карьерного продвижения, от которых менеджеры отказались, использовались два метода исследования: интервью и письменные само-отчеты по стандартной форме. Интервью проводилось как с менеджерами, принимающими карьерные решения, так и с работниками кадровых служб. Письменные самоотчеты содержали в себе изложение событий, связанных с отвержением предложений о должностном продвижении (расширении влияния), в хронологическом порядке. За свой управленческий путь большинство руководителей (около 62 %) отказываются лишь от одного предложения о продвижении или перемещении. Очевидно, что большие возможности выбора наиболее приемлемого варианта должностного продвижения имеются у менеджеров низового звена системы управления. Возможности выбора сохраняются у менеджеров, начиная от должности мастера (инженера) и до должности начальника участка (отдела, цеха). Повышение должностного уровня связано со снижением вероятности отказа от предлагаемой новой должности.

Общая закономерность, подтвержденная исследованиями, следующая: чем выше должностной уровень, тем меньше поступает предложений о перемещении и тем реже менеджеры их отвергают.

Определенная часть руководителей реализуют все карьерные предложения, встречающиеся на управленческом пути. Полученные результаты исследования дали возможность не только выявить основные отвергаемые варианты управленческой карьеры, но и сформулировать правила принятия карьерных решений:

1. Правило достижения конечной цели.

Предложенная должность отвергается, если менеджер уже работает на максимально желаемом уровне иерархии. Следующий уровень управленческой иерархии может предполагать качественное изменение характера деятельности или требовать значительных энергетических затрат.

2. Правило временного ограничения выбора организации или системы управления.

Часть руководителей отказываются от равных должностей или на один ранг выше занимаемой должности, если предложение исходит от другой организации. Они полагают, что на данном этапе оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своей организации.

3. Правило прогнозирования значительных изменений требований.

Часть руководителей государственных предприятий отказываются от карьеры в других сферах деятельности или от перехода в организации с другой формой собственности.

4. Правило отказа от суперавантюрной карьеры.

При небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 4 лет) руководители отказываются от предлагаемой должности, если она на два ранга и более выше, чем занимаемая ими должность.

5. Правило сохранения штабных должностей.

Работники аппаратов управления отвергают должности

линейных руководителей, даже если они на два ранга и более выше, ныне занимаемых должностей.

Следовательно, руководители отказываются от изменения системного окружения (организационной среды, сферы деятельности), предполагающего адаптацию, при незначительном выигрыше (самостоятельность, заработная плата и т. п.). Предполагаемый значительный выигрыш, связанный с повышением по сравнению с занимаемой должностью на два уровня и более, не приводит к положительному карьерному решению в случае:

• отсутствия мотивации достижения;

• устойчивой низкой самооценки менеджером собственных возможностей;

• принятия решения о предельном уровне карьеры.

Если рассогласование требований системного окружения и возможностей менеджера слишком велико (незначительный опыт, переход аппарат-линия), т. е. выигрыш несопоставим с затратами или прогнозируется отрицательный результат продвижения, то это приводит также к отвержению предложенной должности.

Варианты отвержения:

• отказ от предложений о продвижении свидетельствует об отсутствии стремления менеджеров к адаптации ради адаптации, т. е. к разнообразию, обусловливающему развитие личности путем включения ее в новые связи и отношения;

• при значительном внешнем стимулировании менеджеры отказываются от вышестоящей должности, прогнозируя либо отсутствие возможности личностного развития в рамках новой управленческой деятельности, либо предполагая необходимость небезопасных энергетических затрат;

• отказ от существенного продвижения в надежде на получение большего.

Примером, иллюстрирующим это утверждение, явилась следующая ситуация. М. Банди, которому исполнился 41 год, был предложен целый набор должностей (заместителя государственного секретаря США по административным вопросам, заместителя министра обороны по вопросам международной безопасности), от которых он отказался. М. Банди дал свое согласие только на должность специального помощника президента по национальной безопасности, сознавая, что только в этом случае ему удастся создать себе такую епархию, которая по влиянию может сравняться, а затем превзойти государственный департамент.

Активное сопротивление продвижению из-за прогноза негативных последствий

Наиболее ярко это сопротивление было продемонстрировано в Индии в 1996 г., когда создавалось новое правительство – кабинет министров Объединенного Фронта. Особенно острая борьба разгорелась за то, чтобы «не сесть» в кресло премьера. От этого высшего государственного поста по очереди отказались лидер центристов, который уже однажды занимал этот пост, и один из руководителей коммунистической партии Индии. В итоге премьер-министром стал бывший главный министр штата Карнатака – Деве Гауда, который сильно этому не сопротивлялся, но был очень удивлен оказанной ему честью. Он являлся выходцем из низшей аграрной касты, южанином, не владеющим хинди, который был языком политической элиты, и, в отличие от многих своих предшественников, не прославился как оратор или поэт. Причина столь активного отвержения карьерного предложения и нестандартного для политиков поведения – серьезные опасения по поводу того, что новый кабинет долго не продержится. Перед их глазами был пример одного из правительств, просуществовавшего всего 13 дней до отставки, получения в парламенте вотума недоверия.

Ограничения в принятии карьерных решений

В основе принятия решения об изменении места работы лежат удовлетворенность управленческой деятельностью и оценка карьерной перспективы. Ловушки, которые заставляют людей оставаться на прежнем месте, когда это неоправданно, часто обусловлены мотивацией избегания неудач. К ловушкам относят:

• боязнь нового, перемен;

• боязнь обмануть доверие вышестоящих руководителей, коллег;

• рассуждение, что работа – это только средство, а не удовольствие.

С точки зрения целенаправленного планирования карьеры изменение места работы неоправданно, если:

• новое место работы отличается от старого более высокой зарплатой, но снижает возможности личностного управленческого роста;

• основным толчком является мнение окружающих («все говорят, что я заслуживаю большего» и т. п.);

• основным толчком является жалость к себе («я стольким пожертвовал, а взамен почти ничего не получил»);

• существенное влияние оказывает ограниченное во времени эмоциональное состояние («у других дела идут намного лучше, чем у меня»).

К индикаторам необходимости изменения ситуации безусловно относятся:

• отсутствие перспектив на занимаемой должности;

• достижение верхней ступени карьеры в данном подразделении, организации или стране;

• отсутствие интереса в работе на данной управленческой позиции и низкая вероятность его возникновения в будущем;

• изменение характера работы, связанное со значительным снижением удовлетворенности управленческой деятельностью и повышением энергетических затрат.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.