Глава 14 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

Глава 14 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера

Управленческие группы

Системное окружение менеджера, оказывающее существенное влияние на его управленческое развитие и карьеру, складывается из формальных и неформальных групп, к которым относятся рабочие, управленческие, дружеские группы и семья. Непосредственное социальное окружение в значительной степени определяет формирование личностных характеристик менеджеров, стиль управления, скорость его продвижения, тип управленческой карьеры.

Рассмотрение индивидуальных карьер без учета групп, в которые включены менеджеры на протяжении управленческого пути, не дает полной картины их развития. Опрос 2001 г. показал, что 68 % российских менеджеров считают главным в управлении «создание и развитие работоспособного коллектива». [12]

Как в нашей стране, так и за рубежом широко известны примеры совместных карьер, т. е. продвижение групп менеджеров. Совместные усилия, распределение ролей в группе с учетом индивидуальных особенностей ускоряют продвижение по уровням иерархии группы единомышленников. Первый российский Президент привез с собой в Москву В. Ильюшина, Ю. Петрова, Г. Бурбулиса и других выходцев из Свердловска. Анатолий Чубайс «вывез» из Петербурга А. Кудрина, А. Коха, С. Васильева и т. д.

Попав в правительство в марте, Б. Немцов уже в мае привел с собой С. Кириенко на должность первого заместителя министра топлива и энергетики. Незадолго до этого, в ноябре 1996 г., по рекомендации Б. Немцова, занимавшего пост губернатора Нижегородской области, руководитель местного банка Гарантия С. Кириенко был избран президентом нефтяной компании Northy Oil. Став премьером, С. Кириенко назначил руководителем секретариата еще одного нижегородца – Н. Хваткова, который никогда ранее не работал в государственных органах управления. По словам нижегородских банкиров, С. Кириенко и Н. Хваткова связывали «тесные дружеские отношения». Б. Немцов назначил главой секретариата Е. Крестьянинова, с которым познакомился, когда тот занимал должность председателя Нижегородского областного Совета народных депутатов. Еще один представитель «нижегородской команды» Б. Бревнов в то время стал председателем РАО «ЕЭС». Следующий пример – В. В. Путин, осуществивший питерский призыв специалистов в управление государством. Примеры совместных карьер не ограничиваются только высшими должностными уровнями стран, они характерны для многих компаний.

Управленческая группа может способствовать не только совместному продвижению, но и оказывает влияние на формирование личности менеджеров. Под управленческой группой понимается малая группа менеджеров (до 30 человек) одной организации, непосредственно лично взаимодействующих в ходе решения производственных задач для достижения общей цели. Менеджеры могут одновременно входить в несколько управленческих групп, что показано на рис. 14.1.

Директор филиала, например, является членом группы, состоящей из своего заместителей и начальников подразделений этого филиала, и одновременно он же – член управленческой группы головной компании. Постоянное личное взаимодействие членов группы, принятие совместных решений и контроль их исполнения обеспечиваются регулярными деловыми совещаниями и другими эмпирическими единицами управленческой деятельности. Вхождение одного и того же менеджера в две управленческие группы и более оказывает определенное воздействие на его формирование. Нередки случаи, когда групповые требования, предъявленные к менеджеру, существенно различаются и даже имеют антагонистический характер. Например, управленческая группа головной компании (требования исходят именно от группы, а не от одного руководителя) предлагает молодому директору филиала компании включить в свой план задание, которое, по мнению управленческой группы филиала, является несвойственным их подразделению.

Рис. 14.1. Включение менеджера в различные группы в организации

Экспериментальные исследования помогают установить, чью позицию займет директор филиала. В более чем половине случаев для менеджеров решающее значение имеет мнение ближайших сотрудников. Молодой директор филиала компании из-за отсутствия опыта, не имея собственного решения, принимает позицию подчиненной ему управленческой группы. Но конфликт, порожденный различием в требованиях, привел к наказанию директора со стороны вышестоящих руководителей. Однако в этом случае конфликтная ситуация разрешилась не путем отстранения руководителя от работы, а в ходе согласования требований управленческих групп. На совместном совещании двух управленческих групп требования и возражения были определены более четко, а затем обсуждены и принято общее решение.

Влияние управленческих групп на менеджера является:

• комплексным (разнообразные функции и направления деятельности);

• сложным (наличие латентных взаимоотношений);

• конфликтным (разнонаправленность мотивов).

Управленческие группы оказывают воздействие на ценностные ориентации, мотивационную и эмоциональные сферы, инициативность, ответственность менеджеров. Помимо конфликта требований различных управленческих групп, в которые включен руководитель, на развитие оказывают влияние сплоченность, характерные для некоторых из этих групп эталонные модели личности менеджера.

Приобретение управленческого опыта значительно замедляется, если молодой менеджер изолирован от других руководителей.

Для руководителя, который единолично осуществляет все управленческие функции в организации – «Маугли управления», – управленческое развитие приостанавливается. Данный факт подтверждается экспериментально. У мастеров и прорабов, направленных на работу на отдаленные строительные объекты с ограниченным взаимодействием с аппаратом управления организации и линейными руководителями более года, не происходит формирования целостной управленческой деятельности. Они значительно отстают в развитии своих интегральных управленческих способностей от молодых менеджеров, имеющих такой же стаж работы, но в условиях широкого управленческого взаимодействия.

Большое значение для формирования молодого менеджера имеют характеристики социального окружения. Например, возрастные особенности членов группы, опытность управленческой группы, членом которой молодой руководитель является. В исследовании были сопоставлены особенности развития молодых менеджеров в управленческих группах с их преобладанием в составе и с равномерным распределением по возрасту и стажу управленческой деятельности. Удовлетворенность управленческой деятельностью и работой в целом у молодых руководителей в организациях с преобладанием молодых управленческих кадров оказалась ниже, чем в организациях с равномерно распределенным возрастным составом. Особенно низкая удовлетворенность отмечается такими факторами, как информационное обеспечение управленческих решений, участие в их принятии. Подтверждением того, что работа в группе со значительным преобладанием молодых менеджеров является неблагоприятным условием развития управленческих способностей, является высокая текучесть управленческого персонала в таких группах и наличие значительного количества понижений в должности.

С целью анализа и выяснения влияния эталонной модели личности менеджера на развитие членов управленческой группы в одной из компаний была проведена социометрическая процедура. Использование социометрического метода в группах, состоящих из руководителей, имеет свою специфику. Позитивные и негативные выборы осуществляются в условиях совместной управленческой деятельности, в их основе учитываются не только деловые взаимоотношения, но также эмоциональные и личные отношения. Экспериментальная группа включала 26 руководителей. Каждому из членов управленческой группы предлагалось выбрать (многокритериальный выбор) не более пяти руководителей, чья деятельность, по их мнению, высоко эффективна, и не более пяти – с низкой эффективностью управленческой деятельности и объяснить, какие общие характеристики присущи первой и второй группе. В результате выяснилось, что в первую группу вошли руководители: профессионально грамотные, трудолюбивые, инициативные, сочетающие в себе строгость и справедливость. Вероятность того, что руководитель случайно будет отнесен к той или иной группе, оценивалась —

0,25 (в группе отсутствовали ярко выраженные подгруппы). Из 26 руководителей только 11 были отнесены к группе успешных или неуспешных не случайно (7 руководителей первой группы, 4 – второй). Оценка успешный-неуспешный в значительной степени, помимо симпатии или антипатии руководителей, зависит от сложившихся в организации эталонов управленческой деятельности и способов оценки ее результатов. Можно с уверенностью утверждать, что руководители, отнесенные к группе неуспешных с вероятностью выше 0,25, не приемлемы в данной управленческой группе, но для оценки их реальной успешности необходим анализ групповой эталонной модели управленческой деятельности. Социометрическая процедура в сочетании с оценкой управленческого персонала организации позволяет вскрыть дефекты групповой эталонной модели. Достаточно распространенным является случай, когда новый руководитель организации и небольшая группа его сторонников, инициативных, стремящихся к нововведениям, отвергаются управленческой группой, члены которой придерживаются менее совершенных, но старых, проверенных целей и методов управления. Пассивная адаптация к групповым требованиям может приводить как к деформации, так и к прогрессивному развитию личности менеджера.

Изменение характера влияния управленческой группы связано с целенаправленным формированием эталонов управленческой деятельности. В значительной степени эталоны определяются социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, особенностями организации и рабочей группы.

Определены базисные положения формирования управленческих групп:

1. Четкая формулировка назначения (миссии) организации, из которой вытекают функции подразделений, управленческой группы. Миссия организации должна быть письменно зафиксирована, лаконична, однозначно интерпретируема, неизменна на достаточно длительный промежуток времени. Из миссии должны легко вытекать цели и задачи организации. Приветствуется, если в ее формулировании участвуют все менеджеры группы.

2. Четкая формулировка целей организации должна отражать, что должно быть достигнуто и оно должно быть понятно управленческой группе.

3. Четкая формулировка проблем организации, т. е. того, что должно быть сделано для достижения целей, и с этим должна быть согласна управленческая группа.

4. Индивидуальная ответственность менеджеров за решение конкретных задач.

Таковы наиболее общие положения, которые не всегда используются на практике, что приводит к снижению уровня сплоченности управленческих групп и негативно сказывается на карьерах конкретных руководителей, которые в условиях рассогласования групповой управленческой деятельности не могут в полной мере проявить свои управленческие способности.

Итак, влияние управленческой группы на развитие личности менеджеров осуществляется посредством эталонной модели управленческой деятельности, оценки руководителей и сопоставления оценок с эталоном, групповой коррекции; выполняются на основе сформулированных групповых норм, управленческих стандартов, принятых и освоенных данной группой, организационной культурой. Длительная изоляция от управленческих групп на разных уровнях иерархии системы управления замедляет формирование эффективной управленческой деятельности.

Катализатором развития личности руководителя является предъявление к нему противоречивых требований разнонаправленных мотивов управленческих групп, членом которых он является. Конфликтные требования групп ускоряют управленческое развитие.

В начале управленческого пути существенную роль в развитии менеджера играют поло-возрастные характеристики управленческих групп, их сплоченность. Управленческие группы оказывают как целенаправленное, так и стихийное влияние на формирование отдельных элементов личности и ее структуры.

Рабочие группы

С целью оценки взаимовлияния менеджер – рабочая группа (подчиненные) сопоставлялись устойчивые характеристики групп и возглавляющих их менеджеров.

Формирующее влияние рабочей группы на руководителя в наибольшей степени проявляется на первой управленческой должности. Например, оценка рабочими мастера во многом отличается от того, как его оценивают непосредственный и вышестоящие руководители, коллеги. Мастер не может не учитывать различные по содержанию требования группы подчиненных и управленческой группы. Его задача – согласовать эти требования, найти оптимальный стиль руководства, что неизбежно приводит к изменению отдельных личностных характеристик. Именно в условиях рассогласования требований формируется психологическая устойчивость. Были выделены два вида воздействия рабочей группы: непреднамеренное и преднамеренное. В первый год управленческой деятельности объектом преднамеренного воздействия становится социальная направленность мастера. Однако в ее формировании сохраняется ведущая роль ценностных ориентаций молодого менеджера. Непреднамеренное воздействие обусловливает закрепление и развитие навыков и умений, связанных с эффективным общением. Экспериментальные исследования подтверждают, что повышение требований к общительности начальников цехов со стороны рабочих влечет за собой изменение данного свойства менеджеров. Известно, что завышенная оценка подчиненными руководителя приводит к торможению развития отдельных управленческих способностей.

В результате исследований были выявлены следующие закономерности:

• добросовестность подчиненных способствует проявлению инициативы, формированию инициативного поведения у менеджеров;

• атмосфера чуткости и уважительности членов рабочей группы друг к другу повышает эффективность информационной подготовки и реализации управленческих решений, эмоциональную устойчивость менеджеров;

• сплоченность группы оказывает влияние на справедливость оценок деятельности и личностных характеристик подчиненных, которые дают менеджеры.

Сила воздействия группы определяется адекватностью ее оценки руководителя, уровнем развития группы и ее требований, личностными особенностями менеджера. Особым видом преднамеренного воздействия на руководителей со стороны рабочей группы являются: групповая оценка, периодическое обсуждение результатов деятельности группы.

Генеральный директор компании Ley land Джон Оливер получил возможность узнать, что думают о нем подчиненные, и нашел этот эксперимент полезным, несмотря на то что его гордость была уязвлена… Темой обсуждения были не достоинства Джона, а его недостатки. «Я был очень удивлен, когда выяснил, что меня считают автократом. Я всегда думал, что я демократ, – вспоминает Джон. – Было очень больно, и я был рад, что все это случилось в пятницу и я мог пойти домой зализывать свои раны. Но для того, чтобы стать хорошим управляющим, через это надо пройти».

В рамках ситуационного подхода отмечается как недостаток то, что при подборе руководителей не учитываются специфические особенности конкретной группы подчиненных. Это правомерно рассматривать как согласование особенностей системного окружения с желаемым направлением развития руководителя, раскрытием его управленческого потенциала.

Для социально-психологического подхода к проблемам развития управленческого персонала характерно пристальное внимание к двум направлениям:

• формированию авторитета руководителя (приобретение дополнительного источника власти);

• стилю руководства.

Обнаружена тесная связь между результатами деятельности группы, приписыванием ответственности за негативные результаты и теми характеристиками, которые формируются у менеджеров. Если руководителю приписываются любые неудачи группы, например определенные деятельностью его предшественника или метеорологическими условиями, то происходит неоправданное снижение его самооценки, падает авторитет, восстановить который значительно сложнее, чем сформировать в новой группе. Сам руководитель существенно подрывает свой авторитет, не выполняя данные им обещания. Анализ косвенных показателей о наличии или отсутствии авторитета, его характере позволяют менеджеру в том или ином свете оценить свою управленческую деятельность. Отсутствие авторитета, чрезмерная авторитетность руководителя или авторитет, имеющий свое основание в директивных методах управления, подавлении приводит к искажению оценочной информации, снижению или, наоборот, неоправданному завышению требований к менеджеру. Следствием этого является изменение отношения руководителя к себе, неадекватная самооценка. Для обеспечения нормальных условий развития личности руководителя необходимы обратная связь, преодоление возможных искажений оценочной информации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.