Глава двадцать пятая Кризис менеджера среднего звена

Глава двадцать пятая Кризис менеджера среднего звена

Разговоры о кризисе занимают почти все свободное от работы время, тоска и апатия повисли в воздухе. Хороших новостей, бонусов, повышений или тренингов в ближайшее время можно не ждать. Деловые журналы советуют в трудные времена сохранять хорошее расположение духа и не задавать боссам глупых вопросов, на которые те не в состоянии ответить, типа будут ли увольнения или стоит ли доверять такому-то банку. Тот, кто проявит стойкость и бойцовские качества в тяжелые времена, потом получит награду. Но это лишь в теории, а на практике все обстоит совсем по-другому.

Маниш уволил одного из подчиненных – Ксавье. История одновременно абсурдная и поучительная.

Ксавье пришел работать в Arcelor пять лет назад. Время тогда было оптимистичное, людей набирали много, ранг менеджера и соответствующую зарплату давали легко и не всегда по заслугам. Почти все из нынешней команды финансистов, не считая меня, начали работать практически одновременно с Ксавье, несколько лет подряд вместе ходили на ланчи, на Wednesday happy hour drinks [61] , друг к другу в гости, обсуждали начальство – словом, поддерживали нормальные отношения.

Примерно полтора года назад Маниша повысили, и он оказался непосредственным начальником своих бывших собутыльников. Надо признать, повысили абсолютно заслуженно. Еще до нашей совместной поездки в Россию я слышала, что он всегда был на хорошем счету. У Маниша есть чему поучиться: он никогда не теряет из виду главную цель, не придирается к мелочам и формальностям, но не терпит глупости и лени.

Проработав начальником несколько месяцев, Маниш пришел к выводу, что два его подчиненных, Ксавье и Бертран, не справляются.

Ксавье, не очень смышленый, хотя и старательный, серьезных ошибок не допускал, но еле-еле тянул свой участок работы. Из-за его нерасторопности проблемы откладывались и накапливались. Работники филиалов месяцами могли ожидать от него ответа, а Ксавье, если не знал, как поступить, просто отмалчивался и не проявлял никакой инициативы, чтобы дело наконец сдвинулось.

Бертран – очень неглупый финансист, пусть и несколько «книжный», как большинство бывших аудиторов, но чересчур ленивый. Свою работу он выполнял тщательно, по порядку и по инструкции. Глубоко не копал и жизнь себе не усложнял. Сроки сдачи работ выдерживал, кризисов не создавал, но в ответ на приглашение в дополнительные проекты строил недовольную физиономию и сообщал, что и так перегружен.

Ни Ксавье, ни Бертран не ожидали от Маниша особенных повышений или наград. Они рассчитывали, что ArcelorMittal – стабильная компания, где можно спокойно работать на одном месте до пенсии, особенно не напрягаясь. После нескольких лет работы, оба считали свое будущее обеспеченным, купили дома, завели детей и бурь не ожидали.

Маниш столкнулся с серьезной проблемой: у него в команде было несколько аналитиков, молодых и амбициозных, в большинстве своем из Восточной Европы и Индии, на которых свалились все неординарные задачи. Ксавье и Бертран по разным причинам справиться с этой дополнительной работой либо не могли, либо не хотели. Но при этом серьезно увеличить молодым специалистам зарплату или повысить их до уровня менеджера в благодарность за хорошую работу и инициативность Маниш не мог, потому что все позиции были уже заняты и вряд ли освободились бы сами собой.

По итогам года Маниш поставил Ксавье и Бертрану оценки «ниже среднего», объяснил, что будущего у них в отделе нет, и предложил искать другую компанию. Ни один, ни другой сначала не восприняли его серьезно. С их точки зрения, работали они как все. Тут они были правы. Подавляющее большинство сотрудников главного офиса, особенно из бывших арселоровцев, именно так и работают: выполняют необходимый минимум, ни во что не вмешиваются, впереди паровоза не бегут, в конфликты не вступают. Кроме того, в компании все твердо верят, что «у нас людей не увольняют», особенно если у них большой стаж. Ксавье и Бертран, оказывается, решили, что у Маниша головокружение от успехов и он скоро перебесится, да и HR , конечно, не позволит ему пойти на решительные меры. Оба надеялись, что их через какое-то время переведут к другому, менее требовательному начальнику. Словом, как обычно, решили, что все само образуется. Тем более работа, которую они делали, была не такой уж престижной и важной – обычная бухгалтерская рутина, куда нанимать выпускников из INSEAD [62] или LBS [63] никто все равно бы не стал. Прошло время. Ничего не изменилось. Маниш каждый месяц справлялся у обоих, как идут поиски нового места и постепено передавал их работу другим; по итогам очередного года он снова поставил обоим оценки «ниже среднего» и предупредил, что уволит после годового отчета.

Ксавье и Бертран сочли, что с ними хотят расстаться из-за кризиса, потому что они слишком дорогие, а у компании после слияния курс на молодых и дешевых гастарбайтеров. Ни один ни другой так и не поняли, что претензии к их работе обоснованны. Бертран в итоге устроился в небольшую бухгалтерскую фирму, а у Ксавье перспектив не было. Тем не менее Маниш настоял на том, чтобы с ним расстались. Волею случая уведомление об увольнении он получил за неделю до того, как у него должен был родиться второй ребенок.

Мистер А., как я слышала, поступок Маниша не слишком приветствовал, кадровики тоже. Тем не менее ему разрешили поступить по-своему. Наверное, начальники решили, раз ему так хочется набить неизбежные шишки менеджерского взросления, пусть действует. Маниша только под разными предлогами просили отсрочить «приговор»: плохо увольнять перед Рождеством, еще хуже в разгар эпидемии гриппа или посередине годового отчета. Вероятно, они рассчитывали, что или Маниш передумает, или у Ксавье что-то подвернется. Но, видимо, не судьба. Удивительно, что отдел кадров палец о палец не ударил, чтобы помочь сотруднику найти другую работу в компании. Так всем было бы проще – не было бы риска судебного разбирательства за сомнительное увольнение.

Мне понятна и близка идея построить отдел на строгих профессиональных принципах, в котором работа и награды распределяются по заслугам. Но Маниш пытался сделать это на консервативном, старорежимном предприятии. Не могу представить себе, что бы я чувствовала, увольняя бывшего приятеля-коллегу в тот момент, когда он остается единственным работником в семье, где вот-вот появится второй ребенок. Но еще труднее мне представить себе, что я в течение года игнорирую недовольство начальника и в кризис при риске потерять работу решаюсь завести ребенка.

Хотя и из кризиса можно извлечь выгоду. Он повторяется с завидной регулярностью каждые лет десять, многие успели привыкнуть: ну потеряли что-то, вдохнули-выдохнули, сделали выводы и пошли дальше работать. Все знают, что в кризис самое время начинать новые проекты, строить планы, договариваться о ценах. Ведь все дешево. Тамара, например, как раз сейчас меняет работу. Уходит из KPEY развивать стартап в области энергосберегающих технологий. На интервью она так и объяснила, что хочет быть с теми, кто умеет ловить момент и пользоваться неожиданными возможностями. А ее коллеги тем временем шушукаются, мол, в «такое время» нужно сидеть тихо и быть благодарным за то, что тебя не уволили.

Мистер А. разослал по офису циркуляр о том, что нужно быть поаккуратнее с административными расходами, корпоративными развлечениями и прочими излишествами. Документ был выдержан в вежливом и умеренном тоне. Но реакция офисных попугаев на это послание оказалась совершенно непредсказуемой. Снежный ком из рассылки «Ответить всем» парализовал на несколько часов работу офисов по всему миру:

– Предлагаю заморозить все повышения на следующие два года!

– Предлагаю добровольно отказаться от годового бонуса!

– Предлагаю закрыть офисную столовую!

– Я обещаю летать по Европе только эконом-классом!

– Обязуюсь не печатать документы на цветном принтере!

– А я все документы теперь печатаю на двух сторонах листа!

Ну и так далее. В итоге Мистер А. вынужден был разослать еще одно письмо, в котором призывал обратить больше внимания на пожелания клиентов в изменившихся обстоятельствах и бросить все силы на завоевание новых рынков.

Кризис – прекрасное время, чтобы уйти в декрет, закончить МВА и одновременно подготовить почву для перемен. Так рассудила не только я, но, как оказалось, еще две из моих МВА -однокурсниц. Правда, планировать всегда легче, чем следовать собственным планам, в которые что-то непременно вмешивается. Никогда не знаешь, на чем поскользнешься.

Беременность в тридцать шесть лет в Люксембурге совсем не то, что в восемнадцать или двадцать пять в России. Теперь я имею возможность заказывать себе специальные подушки из Франции и джинсы для беременных от JBrand из Америки, а в свободное от работы и МВА время выбирать голландскую мебель для детской комнаты в Bopita , развивающие немецкие игрушки HABA , а также ломать голову, какая же из колясок лучше: Bugaboo Cameleon или все-таки Stokke . В Люксембурге принято по французской традиции создавать liste de naissance , то есть регистрировать в каком-нибудь детском магазине список всего необходимого для малыша. За четыре-пять недель до рождения заказ доставляется клиенту, причем никакой предварительной оплаты не требуется. А после радостного события родственники и знакомые получают онлайн-ссылку на liste de naissance и выбирают, что они хотели бы подарить. Спустя еще два или три месяца родителям приходит окончательный счет, и они выплачивают остаток. Обычно к счету прилагается еще и ваучер на десять или пятнадцать процентов от суммы покупок.

Медицина в Люксембурге кардинально отличается от всего, с чем мне приходилось сталкиваться раньше. Врачи не навязывают мне единственно правильного мнения, что можно и что нельзя. Никто не советует, на какие курсы записаться, и не удивляется, что я отправляюсь со всей нашей МВА -группой на недельный семинар в Южную Африку. Казалось бы, можно расслабиться и наслаждаться ожиданием. Не тут-то было.

К сожалению, я сильно переоценила свою эмоциональную устойчивость и умение отрешаться от деловых вопросов. Круг забот очень широк, а требования к себе высоки: нужно держать под контролем работу, учебу, не забывать о карьерных планах, контролировать покупку нового дома. Вот бы можно было отложить яйцо в какое-нибудь гнездо или лучше в инкубатор, а самой уйти спокойно по делам, выпить бокальчик-другой вина, не беспокоясь по поводу мелких недомоганий. Ожидание ребенка в благополучной стране среди безграничного изобилия детских товаров – это прекрасно, но с инкубатором лично мне было бы гораздо проще.

Легкая слабость, чуть-чуть тошнит, слегка болит голова, немного хочется спать. И так по кругу. Иногда мне даже страшно идти на работу – какая из меня акула капитализма в таком состоянии? И больше всего я злюсь сама на себя, потому что никто мне эту беременность силой не навязывал и жаловаться глупо. Вроде бы все видишь, все замечаешь, отвечаешь впопад, но, если честно, видимость нормальной деловой активности поддерживается только благодаря многолетней выучке и правильным привычкам, от которых ни в каком состоянии отказываться нельзя. Засыпаю на второй странице любой книги и чувствую себя овощем на грядке, поскольку не способна ни к какой интеллектуальной активности.

Однажды в Роттердаме я почувствовала, что просто не в состоянии идти на лекции. Еду в трамвае, наблюдаю, как яркое весеннее солнце отражается в зеркальных окнах офисных высоток, заигрывая с пасхальными декорациями витрин. Индонезийский старичок, владелец антикварной лавки, поправляет расставленные на улице салатово-зеленые кресла с позолоченными подлокотниками, антильская цветочница через дорогу кокетливо поигрывает богатым набором бижутерии на пышной груди, джоггер со смешными голыми коленками разминается на светофоре. А мне невесело.

Магазины всегда заряжали меня положительной энергией и жаждой перемен, поэтому я вышла из трамвая и вернулась к Beurs , чтобы посмотреть на летние коллекции, а потом завернула в кафе универмага Bijenkorf понаблюдать за покупательницами. Финансовый менеджмент от меня никуда не убежит. Была пятница, один из первых по-настоящему теплых (даже по-голландским меркам) вечеров, когда хочется, чтобы время ненадолго остановилось. Пятница – это маленькое Рождество. На лицах радостное оживление, многие покупают что-нибудь вкусное и спешат домой с пакетами. Или, наоборот, не спешат, предвкушая возможность выспаться, посмотреть сериал, позаниматься спортом. Вокруг меня в кафе стройные жизнерадостные голландки потягивают красное вино, закусывая разноцветными салатиками, на соседних стульях они разложили свертки с детской одеждой или игрушками.

Тот вечер в Роттердаме и поездка в Йоханнесбург были одними из самых светлых воспоминаний моей беременности, именно потому что я не чувствовала себя беременной.

Тем временем для завершения одного из глобальных проектов мои начальники решили пригласить консультантов. Во-первых, нужно много путешествовать и составлять большую документацию. Во-вторых, осуществление кардинальных перемен чужими руками позволяет избежать противостояний внутри компании. Я была одной из тех, кто воодушевленно агитировал за приглашение KPEY именно потому, что не сомневалась в их профессионализме. Кто бы мог подумать, что руководить проектом назначат Селин?

И почему наша с ней встреча должна произойти именно сейчас, когда я толстая, уставшая и совершенно не готова к бою? В прошлом году Селин «спасала» мои проекты, потому что я уеха ла на установочную сессию МВА , и вот теперь ее нанимают завершить мою работу, потому что из-за беременности я не могу ездить в командировки и вскоре собираюсь в декрет.

Консультантам поставлена задача побывать на всех крупных заводах и шахтах, провести детальный анализ, как на местах интерпретируются бухгалтерские стандарты, определить различия и найти оптимальный для концерна в целом вариант. Это именно то, чем я занималась три года в KPEY,  – финансовая интеграция.

Селин и ее помощники разработали очень подробный вопросник, состоящий из нескольких десятков страниц и представили его на обсуждение нашего отдела. Вопросы совершенно стандартные:

– Соответствует ли ваша деятельность внутренней инструкции Х?

– Применяете ли ли вы правило номер У?

– Сколько у вас исключений из правила номер Z?

Через три минуты после беглого просмотра материалов я предложила Селин выбрать время и обсудить, как их доработать. Она отмахнулась и попросила послать ей замечания по имейлу. Я осторожно начала объяснять:

– Нужно серьезно подумать, как растолковать руководителям предприятий необходимость этой работы, иначе они не буду с тобой ничего обсуждать. На заполнение опросника потребуется несколько часов, но совершенно непонятно, ради чего тратить время. Им же дела нет до наших корпоративных инструкций. Тебя воспримут просто как очередного проверяющего сверху.

Селин не поверила. Я намекнула Люку, что вопросник нуждается в корректировке, но времени что-то менять уже не было. На следующий день команда консультантов отправилась в пробную поездку на ближайшее предприятие, чтобы понять, сколько времени займет работа и как пойдет дискуссия.

В одиннадцать утра Селин в панике звонила Люку. Ока зывается, финансовый директор завода встретил их с книжкой IFRS [64] за 2004 год и приветствием в духе «чихать я хотел на ваши инструкции, вот чем я пользуюсь, по вам сразу видно, что вы никогда не работали на производстве, так что нечего вам тут у нас проверять». На вопросы из списка директор отвечал либо «да», либо «к нам это не относится» и все время смотрел на часы.

Люк прилетел ко мне и сообщил, что я как в воду глядела. Теперь нужно срочно подготовить поездку на немецкие заводы, чтобы подобная конфронтация не повторилась там и не стала достоянием общественности. Я весь день провисела на телефоне, объясняя немецким директорам, что мы хотим узнать побольше об их проблемах: о том, как на них отразился кризис, о предстоящих дискуссиях с местными аудиторами по результатам квартала и чем мы из центра могли бы им помочь. Я категорически отказалась посылать вопросник заранее.

Вечером того же дня, когда консультанты вернулись с завода, мы всем отделом собрались на разбор полетов. Селин посчитала, что причиной неприветливой встречи был недостаток поддержки со стороны высшего руководства. Во-первых, она предложила послать финансовым директорам заводов официальные объяснения, зачем нужен этот проект, а также попросить их встретить консультантов «дружелюбно» и не расценивать этот визит как аудиторскую проверку. Во-вторых, потребовала, чтобы бо?льшая часть встреч проходила без самих финансовых директоров, так как они не дают возможности получить конкретные ответы на вопросы от специалистов.

Я заметила, что, будь я финансовым директором, к которому приехали консультанты, нанятые главным офисом, ни за что бы не оставила своих подчиненных одних. А просьба не бояться проверки привела бы меня в повышенную боевую готовность. Кроме того, я продолжала настаивать на необходимости убедить местное руководство, что эта встреча будет полезна им самим. Разумеется, корпоративные инструкции для большинства филиалов – пустой звук. И дело не в том, плохие они или хорошие. Весь мой предыдущий опыт говорит о том, что девяносто пять процентов из них остаются непрочитанными. В сложных ситуациях, люди звонят и задают конкретный вопрос, а не ищут нужную страницу в руководстве.

На следующее утро немецкие директора прислали мне список тем, которые их особенно волнуют и которые они хотели бы обсудить в первую очередь. Часть из них, естественно, отсутствует в вопроснике и вряд ли окажется актуальной для всех предприятий. Не представляю, как именно должен идти разговор, но думаю, скорее в форме свободной дискуссии.

Если не считать Люка, то в потенциальный успех идеи «неформальных интервью на местах» все равно никто не поверил. Ребята из нашего отдела, как и консультанты, предпочитают, чтобы четкие инструкции сверху обеспечивали им безоговорочное содействие.

Я было вызвалась на второй тестовый выезд, очень уж хотелось сделать что-нибудь важное и полезное напоследок, попутно утерев нос Селин, но доктор наложил строгое вето – никаких полетов. А ведь я могла бы поехать в кругосветное путешествие, посмотреть Мексику, Тринидад, Аргентину, Бразилию, Канаду, Марокко или еще что-нибудь захватывающее, проявить себя именно там, где мне не было бы равных. А в итоге даже Гамбург, и тот мне не светит.

Как и когда-то в KPEY , мои личные обстоятельства находятся в полном противоречии с рабочей необходимостью, Селин заканчивает проект, как считает правильным, а мне предстоит отправиться в декрет на две недели раньше, чем ожидалось, и серьезно подумать о планах на будущее. Наверняка Селин уже разъяснила отделу мою истинную сущность: красоваться перед начальниками со своими непрактичными идеями, развлекаться на МВА и рожать детей в то время, как другие делают мою работу.

Семь с половиной месяцев назад беременность казалась вполне разумным и логичным шагом. Почему же именно сейчас мне так не хочется уходить?

У мужчин бывает кризис среднего возраста, а у менеджеров среднего звена – кризис развития, когда вдруг отчетливо понимаешь, что дальше, наверх по служебной лестнице, пройдут считаные единицы. Причем непонятно, как именно отбирают счастливчиков. Подавляющему же большинству придется на этом самом среднем уровне застрять до пенсии, превратиться в послушных исполнителей, смириться с глупыми приказами начальства, отсутствием здравого смысла в окружающем мире и несправедливостью. Их рабочая неделя будет начинаться вздохами it’s Monday morning [65] , а заканчиваться традиционным восклицанием Thanks God it’s Friday! [66] ArcelorMittal платит своим работникам серьезные деньги, чтобы они успокоились и по достоинству оценили стабильность и предсказуемость заурядной жизни офисного работника.

Что меня тут держит? Наверное, несбывшаяся мечта о повышении и надежда, что Люк или Мистер А. признают мои заслуги и на глазах у всех наградят директорской должностью или бонусом. Но, увы, в глазах обоих я еще совсем зеленая и должна набраться терпения. Едва ли все это случится со мной здесь в ближайшей пятилетке.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.