Не идеализируйте качества своего заместителя

Не идеализируйте качества своего заместителя

Но не расслабляйтесь! Поскольку ваш заместитель любит деньги значительно больше вас, то он, скорее всего, постарается избавиться от нахлебников. В этом качестве, возможно, выступите именно вы. Вполне вероятно, что он постарается исключить вас из бизнеса. Так что не впадайте в избыточное доверие, а примите меры, чтобы такое событие не могло произойти. Какие для этого нужно принять меры, думайте сами, существует множество вариантов. Но избыточное доверие с неизбежностью приведет вас к ситуации, когда ваш друг, с которым вы знакомы с детского сада, неожиданно окажется подлецом и оставит вас без вашего любимого дела. И без денег, естественно.

Подобные ситуации, когда бывшие заместители или просто сотрудники, освоившись с делом, вытесняют своего руководителя или уходят и создают конкурирующие фирмы, встречаются очень часто. Избежать этого почти невозможно. Но и лишний раз попадать в кризис, рассчитывая на людскую благодарность и благородство, вряд ли стоит. Примите меры, чтобы ваш заместитель или ответственный сотрудник не имел всех тех возможностей, и той информации, которые имеете вы. Тогда он будет зависеть от вас и долго не решится уйти и создать вам конкуренцию.

В принципе мы не сказали ничего нового. Разделение функций существует в любой организации, имеющей больше двух сотрудников. Например, увольнением нерадивых сотрудников занимается жесткий заместитель руководителя по кадрам. Чтобы не упускать выгодных договоров, их ведение поручают финансовому директору, увлеченному получением высокой прибыли. И так далее.

Просто нужно следить за тем, чтобы людям не доставались функции, которые будут вынуждать нарушать их любимые принципы или значимые для них ценности. Потому что тогда человек будет избегать увлеченного и качественного исполнения своих функций, в результате чего может пострадать вся организация. Это требование особенно важно для руководителей высшего звена (первых лиц), от которых во многом зависит существование всей организации.

На этом мы заканчиваем наши рассуждения о разделении полномочий и переходим к итогам.

Итоги

1. Довольно часто внутренние убеждения руководителей мешают им принимать решения, направленные на разрушение значимых для них ценностей. В итоге может страдать вся организация.

2. Чтобы избежать подобных проблем, руководителю нужно делегировать часть своих функций тому партнеру или заместителю, который будет исполнять эти функции с удовольствием или, во всяком случае, без дискомфорта.

3. При разделении функций крайне нежелательно поручать человеку такие обязанности, которые будут противоречить его интересам и системе ценностей.