Что должны делать лидеры

Что должны делать лидеры

Дэвид Майстер в книге «Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения» [1.186] дает нам множество простых, но очень ценных советов:

• Действуйте так, как если бы единственным грехом был отказ от попытки что-то сделать.

• Действуйте так, чтобы каждый мог добиться успеха.

• Любите ваших людей.

• Активно помогайте сотрудникам в их личном развитии.

• Позволяйте людям проверить их собственные суждения.

• Позволяйте сотрудникам учиться на своих ошибках, не наказывая за них

• Позволяйте людям говорить вне зависимости от их роли

• Позволяйте людям пробовать себя в разных областях

• Всегда делайте то, о чем говорили

• Всегда сосредотачивайтесь на личности сотрудника

• Уважайте время своих людей

• Добейтесь того, чтобы механизмы обратной связи были прочно закреплены в культуре

• Верьте в то, что вы делаете

• Держите руку на пульсе происходящего, чтобы не возникала необходимость вмешиваться в последнюю минуту и вносить значительные изменения, ведущие к разрушению

• Делайте то, что считаете правильным в долгосрочной перспективе, для клиентов и сотрудников

• Когда нужно, сами сделайте ксерокопию и вымойте свою кружку

• Не будьте «отдельным и отличающимся» от своих людей

• Не ждите, что ваши сотрудники сделают то, что вы сами не стали бы делать

• Без колебаний приходите на помощь

• Никогда ни с кем не говорите высокомерно

• Содействуйте, а не диктуйте

• Поставьте себя на место работника и почувствуйте, с чем ему приходится сталкиваться

• Оказывайте кредит доверия там, где это необходимо

• Давайте цельные и продуманные ответы

• Придерживайтесь политики открытых дверей на всех уровнях для личных или профессиональных вопросов

• Ведите за собой своим примером Будьте тем, чем хотели бы, чтобы были другие

• Управляйте людьми теми способами, которые подходят каждому из них персонально, а не тем способом, который вам нравится Вам не нужно быть хамелеоном, следует просто адаптироваться

• Управляйте в своем стиле, но оставайтесь эмоционально ровными

• Говорите о плохих новостях, не угрожая и не расстраивая людей

• Никогда не становитесь бесстрастным

• Помните, что люди говорили вам

• Старайтесь понять, что направляет жизнь отдельных людей

• Уважайте чужие секреты

• Уважайте потребность людей в наличии собственного пространства

• Показывайте энтузиазм и драйв. Они заражают и увлекают людей

• Серьезно относитесь к работе, но не к себе

• Относитесь ко всем ролям как к одинаково важным

• Относитесь к мнению каждого как к жизненно важному

• Считайте людей взрослыми

• Относитесь к увольняющимся людям с уважением и признанием того, что они сделали для вашей фирмы

• Бывайте в холлах и коридорах и знайте всех работников. Тратьте на это не менее трети рабочего времени

• Показывайте легкость и чувство юмора

• Регулярно говорите о вашей философии и видении, чтобы люди знали вашу позицию

• Позвольте людям узнать вас как человека, а не только как менеджера

• Действуйте с учетом принципа «Весь эффективный менеджмент основан на общении один на один»

• Показывайте свою уязвимость

• Регулярно спрашивайте людей, видят ли они в офисе хорошие образцы поведения для разных ролей

• Будьте требовательны, но убедитесь в том, что ваши требования обусловлены общим благом, а не вашими личными интересами

• Стремитесь к тому, чтобы инвестировать в развитие работников

• Выстраивайте свою организацию и роли в ней вокруг имеющихся людей и потом заполняйте пробелы между ними

• Концентрируйтесь на положительном Не акцентируйтесь на отрицательном

• Лично проводите все интервью с увольняющимися людьми

• Создавайте «повседневную, ненапряженную, сотрудническую» атмосферу, но при этом и профессиональную

• Создавайте «длинную скамейку» для своего бизнеса, чтобы не держать его в напряженном состоянии и иметь большую свободу. Это позволит вам не думать все время о краткосрочных проблемах

• Не позволяйте старшим сотрудникам «бросать работу на стол и уходить»

• Не имейте скрытых целей

• Не вносите изменений в выполненную вашими людьми работу в последнюю минуту перед передачей клиенту

• Не принимайте неверных, по вашему мнению, решений только для достижения кратковременных финансовых целей

• Не помещайте энергичных людей в скучное окружение

• Зарабатывайте доверие за счет обеспечения постоянного доступа к руководителям

• Будьте для своих людей посредником для объединения их с коллегами

• Добейтесь того, чтобы менеджеры были вовлечены в работу по проектам

• Учредите роль омбудсмена в качестве «спасательного круга» для решения сложных проблем

• Зарабатывайте доверие людей за счет реальной заботы о них и их развитии

• Не предлагайте «морковок» за избыточную рабочую нагрузку или достижение финансовых целей, если это может привести к «перегоранию»

• Добейтесь того, чтобы ваши сотрудники хотели видеть вас в качестве своего соседа по лестничной площадке.

• Следите за тем, чтобы высшее руководство не было очень озабочено демонстрацией своего статуса.

• Убедитесь, что ваши люди знают о том, что фирма позаботится о них.

• Поддерживайте ваших людей, но не (автоматически) клиентов.

• Тратьте большую часть времени собраний высшего руководства на вопросы развития персонала.

• Предлагайте высокую степень признания заслуг, психологические награды и денежные выплаты.

• Демонстрируйте персоналу то, что высшее руководство не боится принимать трудные решения.

• Будьте причиной, по которой люди остаются в компании.

• Проявляйте чуткость к тому, что приходится делать персоналу.

• Помогайте и поддерживайте ваших людей и их решения.

• В холлах и коридорах говорите не только о работе, но и о «них».

• Когда вы сердитесь (что должно случаться весьма редко), сделайте так, чтобы ваши люди знали, почему это происходит.