Напишите сценарий вашего бизнеса

Напишите сценарий вашего бизнеса

Сценарий бизнеса по структуре ничем не отличается от сценария кинофильма и должен включать классическую триаду: «завязка – развитие – развязка». Классическая ошибка любого начала – мы придумываем завязку, стартовую идею, и тут же пускаемся в плаванье, даже не задумываясь, куда хотим приплыть. В результате нас прибивает к какому-то случайному берегу, и хорошо еще, если это оказывается не остров людоедов (на самом деле 99 процентов бизнесов тонет по дороге).

Однажды 20 лет назад мы с моим другом Чирковым задумали создать в Израиле собственное стенд-ап шоу. Оценив активы мы посчитали, что все исходные данные для успеха у нас имеются:

– в нашем представлении мы были мегазвездами – нас один раз показали на сцене КВН у Маслякова;

– у нашей подружки Вики папа работал ночным сторожем в клубе;

– накануне мы познакомились с ведущим местной радиостанции, который был готов взять у нас интервью.

Согласно нашим тогдашним представлениям – успех был гарантирован.

Работали по принципам старт-апа – все делаем сами. Сценарий, актеры – в студенческие времена это сложности не представляет, поэтому сосредоточусь на описании бизнес процессов. Формирование отдела продаж. Определив цену билета в 10 шекелей мы напечатали на ксероксе 500 десятишекелевых купюр (по числу мест в клубе Викиного папы). Это был билет. И дизайн. К счастью, вовремя сообразили, что такой билет может на ксероксе изготовить любой. Тогда мы украли печать университета, проштамповали им «билеты», а на оборотной стороне каждого из них от руки сделали надпись: «Главный кассир Чирков В. Э.».

Перешли к маркетингу. Дали интервью на радио. Изготовили афиши – те же десятишекелевые купюры, дизайнера у нас не было, и нашим дизайнером, сам того не зная, выступил центробанк. Под покровом ночи расклеивали «афиши» на тель-авивских бульварах.

Это был безусловный творческий и финансовый триумф! Полный зал, овации, восхищенные глаза прекрасных юных дев. За вычетом гонорара Викиного папы, за то, что тайком открыл нам вечером казенный клуб, и расходов на ксерокс, чистая прибыль на одного участника составила обычный месячный заработок каждого из нас (среди актеров труппы преобладали охранники, официанты, и подсобные строительные рабочие). Дав еще с десяток подобных концертов мы наелись славы, нас уже тошнило от собственных реплик. Мы даже сгоняли на гастроли в Казахстан и Италию – экзотическое вышло сочетание. Но что делать с этим успехом дальше, мы не знали. Завязка была блестящая. А вот о развитии мы не подумали. Мы быстро схалтурились и после неудачных концертов стали сетовать на «тяжелый сегодня зал». Так большое начинание закончилось пшиком.

Когда мы с тем же Чирковым открыли рекламное агентство «Анубану», мы знали одно – мы будем делать рекламу. О рынке мы имели смутное представление. Но наша молодость, обаяние Чиркова и моя настойчивость сделали свое дело – мы быстро набрали первых клиентов. О развитии этого сюжета мы снова заранее не подумали. Снова все сами – сами ищем клиентов, сами сочиняем рекламу, сами делаем дизайн, сами выбиваем деньги. На первом энтузиазме все работает хорошо, но уже через полгода-год любое самое интересное дело превращается в рутину, если нет развития. В этот раз мы не позволили случиться бесславной кончине. Я накупил учебников по рекламе – тогда их на русском языке было ровно два, на полгода съездил в Москву, где руководил созданием первого российского сайта «Кока-Колы», а заодно познавал рекламный бизнес изнутри. Вернувшись в дело с новыми знаниями, мы полностью перестроили нашу маленькую компанию.

Во-первых, мы сумели понять, в чем наша ключевая компетенция. Для этого прежде всего надо было знать, что существует такое понятие как «ключевая компетенция» – спасибо менеджерам «Кока-Колы», от которых я впервые услышал это словосочетание. Оказалось, что мы – не лучшие в поиске клиентов, не звезды выбивания бюджетов, совсем уж слабы, как бухгалтеры и офис-менеджеры. Тогда мы переименовали нашу «Анубану» из «рекламного агентства» в «креативное агентство». Рекламные агентства больше не были нашими конкурентами! А других «креативных агентств» на рынке еще не было. Так мы превратились в маленькую, но монополию. Мы оказывали очень узкий круг услуг, но подняли на них цены в десять раз. В бизнес модели «Анубану 1.0» (рекламного агентства полного цикла) мы работали по 16 часов в день без выходных. «Анубану 2.0» (креативное агентство) требовало в день 2–3 часа нашего времени. А из пыльного офиса мы переместились на лужайку перед бассейном – креативная деятельность в отличие от мучений с «Фотошопом» требовала благоприятной творческой среды. И главное, перестав быть конкурентами больших рекламных агентств, мы быстро прибились к одному из них – «МакКанн-Эриксон» – фактически став его креативным отделом, но сохраняя при этом большой уровень самостоятельности. Заказы теперь находил «МакКанн», он же выбивал деньги, а нам осталась только творческая часть. Денег прибавилось настолько, что всю техническую работу, требующую много времени, мы отдали на аутсорсинг фрилансерам.

Вот это преображение «Анубану 1.0» в «Анубану 2.0» и было «развитием». Мы получили бизнес с другой сущностью, с другим центром формирования прибыли, и главное – изменились мы сами, из молодых энтузиастов и «джентльменов в поисках десятки» превратившись в начинающих «зубров маркетинга».

«Анубану 2.0» счастливо прожила еще пару лет. Но… Мы не придумали «развязку». Мы понятия не имели, что дальше делать с этим бизнесом. Мы еще не знали слов «капитализация», не знали, что компания, даже такая небольшая, как наша, может кроме операционной прибыли иметь еще и собственную цену. В результате «Анубану» была продана за 1 шекель и канула в лету вслед за «стенд-ап шоу».

Только с третьей попытки мне удалось написать и реализовать сценарий полного цикла, включавший завязку, развитие и развязку. Дело было в Латвии. Здесь работал всего один новостной сайт на русском языке – «Делфи», хотя для половины населения страны русский язык – родной. Биться с этим сайтом своими силами лоб в лоб представлялось занятием малоперспективным – его посещали каждый день буквально все пользователи интернета, он был абсолютным лидером и непререкаемым авторитетом интернет-новостей. И все же мы решились открыть второй новостной сайт на русском – «Novonews». У нас был сценарий, не предусматривающий даже попытки победить «Делфи». Задача ставилась куда более скромная – стать абсолютным номером 2, пусть и с большим отрывом от лидера. Я видел у «Делфи» всего один недостаток – очень длинные заголовки. Их заголовок мог, к примеру, звучать так: «Вчера премьер-министр Латвии Айгарс Калвитис встретился с представителями шведских компаний, заинтересованных в покупке рижского порта». Все, чему я учил своих редакторов – а в этом проекте я выступил в роли «гуру медиа» – писать те же новости, что «Делфи», но подавать их по-другому. Например, приведенный выше заголовок у нас бы звучал, как «Калвитис продаст Ригу шведам». Согласитесь, это уже интрига! Как продаст? Целый город продаст? Каким таким шведам? И, наконец, те, кто не знал фамилии премьер-министра – а в аполитичной Латвии это в порядке вещей – кликали на заголовок, чтобы узнать, кто такой этот самый Калвитис, торгующий латвийскими городами.

Конечно же, в «Делфи» сидели не дураки, к тому же ребята с куда большим опытом работы на местном рынке, чем у нас, и с куда большим финансовым ресурсом. Увидев наш рост, они сделали редизайн, изменили политику заголовков, но мы уже успели оттяпать свою небольшую, но долю на рынке новостей.

Так за завязкой – запуском второго в Латвии русскоязычного СМИ в интернете – последовало развитие – мы определили новый стандарт подачи новостей в этой стране. Но и развязка была запланирована заранее. Мы сразу понимали, что маленькой самостоятельной компании не выжить на этом крошечном медиарынке, наполненном скандинавскими монстрами. «Делфи» уже давно принадлежала большой шведской медийной компании, и мы понимали, что вслед за шведами и другие скандинавские игроки придут на этот рынок, и товар наш – сайт «Novonews» – мы готовили сразу на продажу именно им. Через 5 лет после запуска мы успешно продались местной «дочке» норвежского медийного гиганта. Это была удачная развязка.

Правильная развязка совершенно не обязательно предполагает расставание с компанией. Бизнес может быть не только фильмом с началом и концом, но и сериалом, где каждый день есть новое начало и новый конец. Если вы откроете в вашем районе первую цветочную лавку – это будет удачная завязка сюжета. За первый год работы вы много узнаете о цветах, о спросе, о том, какие праздники в вашем районе пользуются наибольшей популярностью, вы сделаете множество ошибок и, наконец, создадите действительно успешную цветочную лавку, точно зная, как и почему она успешна. Потому что георгины надо выставлять в первом ряду и на день завозить ровно 36 штук. Вы станете настоящим профессионалом цветочного бизнеса. Это будет развитие. И через год вы решитесь открыть в соседнем районе вторую лавку. Это – развязка. Потому что ваш бизнес «цветочная лавка» на этом прекратит существование. Теперь вы совершенно в другом бизнесе – у вас сеть цветочных лавок. А это значит – совершенно новые правила игры, совершенно новая ваша роль в этом бизнесе. Хотя бы потому, что вы никогда не сможете находиться в двух ваших лавках одновременно. А значит думать и действовать придется по-другому. Так развязка одного вашего бизнеса может стать завязкой другого. Развязка истории про цветочную лавку становится завязкой истории про сеть цветочных лавок.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.