Матрица принятия решения. Создание коалиции влияния внутри сети
Матрица принятия решения. Создание коалиции влияния внутри сети
ЧТО ТАКОЕ матрица принятия решений? Это последовательность обсуждения входящей информации, анализ этой информации и выработка на его основе алгоритма принятия решения, с учетом всех влияющих факторов: прямых и косвенных. Это понимание того, каким образом в данной компании принимается решение о сотрудничестве и других аспектах ее жизнедеятельности.
В любой организации для каждой сферы деятельности существует своя матрица принятия решений. Как я уже говорил, любая розничная сеть, будь она маленькая как «Остров», гигант вроде «Магнита» или же международный тяжеловес вроде «Ашана» или «МЕТРО», является в первую очередь организацией, и как в любой организации в ней есть множество подразделений.
Подумайте, сможете ли вы нарисовать общую структуру своего клиента. Нарисуйте эту схему так, как вы ее понимаете, и в каждом подразделении отметьте людей, которых знаете.
В большинстве случаев таких людей оказывается на удивление мало. Ничтожное количество менеджеров по работе с сетью или управленцев занимаются тем, что выстраивают отношения с сетью или с любым другим клиентом на разных уровнях.
А ведь успешные продажи в секторе «В2В» выстраиваются на максимально возможном числе уровней. Ниже приведена примерная организационная схема условной торговой сети (рис. 2).
Рис. 2. Организационная схема условной торговой сети
Эта схема очень примерна и дается здесь для того, чтобы просто объяснить принцип действия матрицы принятия решения. Внутри любой компании происходит взаимодействие между отделами продаж и маркетинга, отделом маркетинга и финансовым отделом, и все вместе они сотрудничают с отделом человеческих ресурсов, т. е. со службой персонала. Другими словами, все подразделения в компании тесно взаимосвязаны для обеспечения достижения общей цели. Как ни крути, но все структурные единицы связаны друг с другом, и эти нити, часто внешне не видимые, оказывают большое влияние на принятие решения о сотрудничестве с тем или иным поставщиком. Менеджер по работе с сетью должен, нарисовав организационную структуру, прописать контакты и потребности каждого подразделения.
Для чего поставщику нужно знание всех отделов сети, принципов и порядка их взаимодействия? Эта информация помогает менеджеру по работе с сетью точнее выбирать качества предложения, способные заинтересовать закупщика, лучше рассчитывать свой «удар» по «броне безразличия» этого клиента. Нужно это для того, чтобы вы смогли сформировать коалицию влияния внутри данного клиента.
КОАЛИЦИЯ влияния – это те люди, которые поддержат вас при коллективном обсуждении, те сотрудники, которые отдадут свой голос в вашу пользу или просто хорошо о вас отзовутся.
Время, потраченное на составление организационной схемы и ее анализ, окупается сторицей. Компания от таких инвестиций времени получает гигантскую пользу.
? Лучше понимает клиента, его процессы и динамику.
? Выявляет потребности на всех уровнях: компания, подразделение, сотрудник.
? Получает подробное досье на своего клиента.
? Систематизирует работу с этим клиентом.
После того как в компании будет проделана работа по проработке структуры потенциального партнера, путь к заключению договора сократится в разы. Приведу несколько примеров из своей практики.
ПРИМЕР
В свое время, когда я еще работал директором по продажам, передо мной поставили задачу – войти в сеть «Меркадо», вернее, не войти, а удержаться. Наша продукция не подходила под ее формат и районы расположения магазинов, вследствие чего имела минимальные продажи, которые не устраивали ни нас, ни сетевое руководство. Во всех торговых точках мы продавали продукции всего на 160 тысяч рублей. А продолжать сотрудничество с данной фирмой мы должны были только потому, что один из собственников нашей компании жил недалеко от одного из магазинов «Меркадо» и, соответственно, хотел видеть свою продукцию на его полках.
После длительных переговоров с сотрудником сети, ответственным за пролонгацию договоров, мне сказали, что у нашей компании есть две недели времени на сворачивание своей деятельности в магазинах и объявили, что договор с нашей компанией продлен не будет. Разговор был окончен. Проходя к выходу, в коридоре я увидел дверь с надписью «Отдел кадров».
Я думаю, вам не надо объяснять, что такое отдел кадров. В функции этого подразделения входит не только подбор персонала, но и его развитие. Торговый персонал в розничных сетях – это одно из их больных мест, поскольку имеет место достаточно высокий уровень текучки и с комплектацией штата и его обучением почти всегда есть проблемы.
Я решил заглянуть в отдел кадров «Меркадо» и начал беседу с его начальником. Конечно же, лейтмотивом моего обращения была значимость роли этого отдела в формировании успеха компании. Думая о потребностях данного подразделения, я предложил руководителю службы персонала помощь в обучении новых кадров для алкогольного отдела; отметив, что, поскольку мы партнеры, то можем поспособствовать решению кадровой проблемы. Поддержку я предложил бесплатно, тем более что у нас в компании был собственный сомелье, который частенько просиживал без работы. В итоге мы договорились о цикле обучающих семинаров для новых и уже имеющихся сотрудников магазинов, расписали график, обсудили детали.
Когда я приехал в «Меркадо» через две недели, договор с нашей компанией был продлен. А коммерческий директор активно интересовался, чем я так «подкупил» руководителя отдела кадров, что он теперь горой стоит за продолжение сотрудничества с нашей фирмой. Главным итогом этой работы стала пролонгация соглашения о сотрудничестве вплоть до покупки сети «Меркадо» «Перекрестком», а основой этому послужила партнерская программа, которая, удовлетворяя потребности службы персонала, помогала приближать основную цель компании.
На семинарах, когда я привожу данный пример, мне говорят: это случайность, что так иногда бывает. Да, это, может быть, незапланированное и непросчитанное действие, но зато хорошо обдуманное. После этой удачной неожиданности в своей компании я провел маленький тренинг, объяснив, в чем сила таких «случайностей».
Давайте вспомним книгу Д. Свифта «Гулливер в стране лилипутов». Когда герой проснулся на берегу после кораблекрушения, он не мог двинуть ни рукой, ни головой, ни ногой, он был крепко привязан к земле. Причем связан был веревочками, каждая из которых была тоньше его волоса. Они опутывали его тело, и количество этих тонюсеньких нитей было столь велико, что он не мог пошевелиться. Так вот, при работе с сетью по предложенной схеме получается примерно то же самое: чем больше контактов с различными подразделениями сети-клиента и ее сотрудниками вы имеете, тем больше вероятность того, что вам удастся заключить выгодный договор с этой розничной компанией.
Так случайно у меня получилось добиться продолжения сотрудничества или нет?
Я приведу сейчас еще несколько примеров, которые дадут вам пищу для размышления и, возможно, подскажут: случайность ли это или результат работы определенной технологии.
ПРИМЕР
В одной из компаний, в которой я работал, нужно было заключить договор с компанией «Ашан». От нашего сотрудничества вежливо отказывались, одно за другим наши предложения отвергались ассортиментным комитетом и закупщиком, и мы никак не могли войти в сеть. Сроки поджимали, и нам пришлось пересматривать свою концепцию переговоров, думать и действовать несколько иначе.
Сначала мы проехали по всем магазинам сети «Ашан», в то время их было всего шесть, познакомились со всеми менеджерами отделов с той лишь целью, чтобы объяснить им, насколько им будет хорошо, если у них на полках появится наша продукция, и, конечно же, чтобы понять особенности работы магазинов и их потребности, а через это нужды всей сети.
Конечно, это получилось не сразу и нелегко, при посещении каждого нового магазина мы пытались увеличить количество контактов, найти новых людей, с которыми еще не были знакомы, при этом использовали рекомендации уже контактировавших с нами сотрудников «Ашана». Вся эта процедура заняла чуть более трех месяцев, за это время нас уже хорошо знали в компании, особенно в магазинах, а мы хорошо изучили компанию, ее задачи, потребности и условия работы с поставщиками.
Как следствие, очередное свое предложение мы делали уже, исходя из полученной информации, используя свои знания на 100 %.
И на очередном «синерджи» наша продукция прошла на выгодных для нас условиях, так как нас уже хорошо знали и предлагаемый нами продукт уже ждали. Даже байер в этой ситуации не стал противиться, потому что у него не было негативного опыта работы с нашей компанией, зато от работников магазинов он слышал о ней только хорошие отзывы.
Простая технология, но почему она до сих пор остается редко используемой? Думаю, из-за банальной лени. Часто ко мне обращаются руководители компаний с просьбой помочь наладить работу с розничными сетями. Одна из первых процедур, которые я делаю при предпроектной диагностике, выясняю уровень активности менеджеров по работе с сетями, уровень того, насколько много внимания они уделяют своим клиентам.
И «Ашан» в этом случае самый простой и показательный пример, я просто спрашиваю сотрудника, работающего с этой сетью, о том, как зовут менеджеров направления той группы товаров, с которой он работает, в каждом магазине. Ответ говорит о многом, очень часто его просто нет, а из каждых десяти полный список имен дают всего лишь двое.
ПРИМЕР
Этот пример – случай с одной сетью крупных магазинов с названием на букву «М». Компания, в которойявто время работал, переговоры с ними вела довольно длительное время, почти год. Связано это было с тем, что в сети «М» на одного байера приходится большое количество контрагентов, иногда эта цифра более сотни, поэтому он не в состоянии отвечать на письма всех быстро и вовремя. А также, конечно, это связано еще и с внутренней культурой компании, дисциплиной, эффективностью процессов и отношением к поставщику. Многие, кто работал и работает с этой сетью, сталкивались с похожей ситуацией.
Компании, переживающие период бурного роста, какой сейчас переживает «М» в России, часто страдают от комплекса подобных проблем, и размер компании только усиливает их проявления. В итоге после года переговоров с «М» договор о сотрудничестве был подписан, но мы никак не могли активизировать матрицу.
Я не знаю, что это было: «злой умысел» байера или катастрофическая нехватка у него времени. Представьте ситуацию, в которой мы находились: заплатили деньги за вход, а в «карточке» товар не активирован, мы его не можем отгружать. Соответственно, нас как сотрудников еженедельно вызывают к руководству и спрашивают: где деньги, где отгрузки и так далее? Эмоциональное состояние работников нашего отдела оставляло желать лучшего. Надо было что-то делать.
Мы решили снова засесть за анализ структуры данного клиента и обнаружили, что в любой сети активирует карточку клиента не сам байер, а некая служба;в этой сети, собственно, как и во многих других, это делает служба IT. Обдумав это, мы звоним в IT-отдел, понятное дело, что там не принимают решения о закупках, но зато там принимают решение о буквальной активации карточек, просто включают их. Представитель этой службы поинтересовался, есть ли у нас правовые обоснования того, чтобы карточки были активированы, т. е. есть ли договор, и, получив утвердительный ответ и проверив его, он активировал наши позиции в течение нескольких дней.
Таким образом, вопрос, который мы не могли решить в течение трех месяцев, решился за одни сутки. Байер вернулся с очередного открытия магазина уже к активированным карточкам, к уже отгруженному товару. И понятно, что отказаться от нашего продукта уже не мог, для этого ему бы понадобились слишком веские причины, которые на поверхности не лежат, да и смысла в этом уже не было. Конечно, как мы узнали потом, «айтишникам» пришлось непросто (мои искренние сожаления по этому поводу), но главное – наша цель была достигнута.
Мне часто говорят про вышеприведенный случай: «И это случайность, вам просто повезло!» – может быть, не спорю, но один раз – случайность, два – тенденция, а три – закономерность, вот о третьем случае и поговорим далее.
Мне повезло в моей трудовой деятельности: почти все компании, в которых мне довелось работать, имели малоизвестный товар с высокими ценами, для продажи которого требовались максимальные усилия и напряжение сил. Это дало мне возможность развивать и оттачивать свое мастерство и получать максимальный опыт.
ПРИМЕР
Последняя фирма, наемным сотрудником которой я был, имела хороший товар, но очень плохие отношения почти со всеми сетями, как международными, так и местными, региональными. Это было связано и с политикой компании, с ее финансовыми делами и многими другими особенностями управления.
Компания совершала ошибку в определении своей ролевой позиции, она ставила себя выше сетей и считала, что имеет моральное право нарушать взятые на себя обязательства и договоренности, пытаясь при этом диктовать условия розничным сетям: стремление похвальное, но в рамках сегодняшних реалий трудновыполнимое и немного опасное. Да и диктат условий необходимо поддерживать соблюдением достигнутых соглашений, а как раз с этим здесь и была определенная проблема. Вследствие всех вышеприведенных особенностей к моему приходу фирма имела низкий объем продаж в сегменте розничных сетей. Это обусловливалось как нежеланием самих сетей развивать продажи этой продукции, так и отношением компании к этому процессу. Столь непростая ситуация, сложившаяся в тот момент, заставляла искать более сложные ходы и более изящные пути решения проблемы. Мы с моими сотрудниками не один литр кофе выпили, исправляя ситуацию, разрабатывая стратагемы и тактические планы по выходу из кризиса.
Одной из серьезных задач, с которыми нам пришлось столкнуться, была работа с сетью «Рамстор». «Рамстор» печально известен своей оставляющей желать лучшего финансовой дисциплиной – многие компании подолгу не могут забрать деньги за свой товар из этой сети. Вот и мы, работая в описанной выше компании, столкнулись с проблемой невыплаты денег за поставленный товар. Сеть должна была компании более 7 млн рублей, и это только просроченной дебиторской задолженности. До этого ни я, ни мои сотрудники никогда не работали с сетью «Рамстор», и, естественно, что у нас там не было никаких личных контактов. Руководство компании, в которой я тогда работал, поставило перед нами задачу: забрать все деньги в «Рамсторе» – долг, который копился на протяжении трех лет. Согласитесь, что эта задача не из легких, но именно трудности и заслуживают большего интереса, ведь с ними справляются только лучшие.
После первых переговоров в «Рамсторе» мы поняли, что и теперь с нами рассчитываться никто не собирается. Понятно, что такая ситуация нас удовлетворить не могла, и мы принялись за решение этой проблемы. Работу мы начали с прорисовки организационной структуры всей розничной сети. Рисовали мы несколько дней, пытаясь понять, как действуют в этой компании те или иные структуры, кто и за что отвечает, какое влияние и на что имеет, что интересует сеть, какие у нее потребности. Менеджер, ответственный за работу с этой сетью, многое сделала в этом направлении, ее задачей было проверять все наши гипотезы на практике, собирая информацию из первых рук. В итоге через некоторое время мы имели яркую и четкую картину для понимания того, как работает эта компания, кто в ней отвечает за выплаты в нашей категории. Используя свои гипотезы, мы составили план дальнейших переговоров и в течение недели пообщались с несколькими ответственными сотрудниками на предмет возврата всей суммы долга.
В итоге трехгодовая задолженность в 7 млн рублей была погашена за четыре ближайшие месяца. Нам не удалось вернуть только 500 тысяч рублей, потому что, как выразились сотрудники «Рамстора», эта сумма была для них гарантией, что мы будем хорошо работать в дальнейшем. Хочу отметить, что после заключения этих договоренностей свои обязательства «Рамстор» ни разу не нарушил, исполняя платежи согласно графику. И чтобы предотвратить возможные кривотолки, все соглашения были заключены исключительно в рамках условий, прописанных в договоре.
Это еще один пример, который может быть случайностью, а может быть результатом кропотливой работы сотрудников нашей фирмы. Он является третьим в этой книге, подтверждающим закономерность эффективности действия описываемой мной технологии.
Чем глубже вы изучаете своего клиента, тем лучше понимаете его потребности, тем легче вам с этим клиентом работать и тем больше вероятность того, что вы сможете с меньшими усилиями, с меньшими финансовыми потерями заключить договор с ним.
В чем заключается преимущество данного подхода?
Прорисовывая матрицу, вы начинаете понимать, как работает ваш клиент, начинаете вникать в то, кто и за что отвечает в его компании. Анализ организационной структуры и окружающих ее процессов позволит вам лучше разобраться в том, за какие действия в компании отвечает то или иное подразделение, кто в этом подразделении главный, как он влияет на другие отделы в организации, как происходит передача информации в компании, как и кем принимаются и утверждаются решения.
Еще раз повторю: чем больше вы знаете о своем клиенте, тем легче вам с ним работать. Чем больше контактов вы имеете в разных подразделениях сети (вспомните Гулливера, привязанного к земле), тем крепче ваша связь с этим клиентом, тем больше гарантия успеха и более сильна коалиция, которая будет ратовать за вас на стадии принятия решений. Люди с большей охотой принимают уже знакомое и гораздо более настороженно относятся к неизвестному. А если в компании о вас знают многие, то представьте себе ситуацию: допустим, вы совершили какую-то оплошность, и, даже если байер компании будет выступать против вас, то наверняка кто-то из других членов команды за вас заступится, отдаст свой голос в вашу пользу.
Итак, чем глубже ваше взаимодействие с компанией вашего клиента на всех уровнях, тем выше у вас шансы на низкие суммы входных билетов, небольшие ретробонусы и многое другое.
Таким образом, технология выявления матрицы принятия решений работает на всех уровнях компании, на всех этапах сотрудничества, начиная с этапа входа в сеть и заканчивая вопросами пролонгации договора и повышения цен. Чем теснее ваши связи с компанией, чем больше коалиция, которая вас поддерживает, тем больше ваши шансы на успешное сотрудничество.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.