Правила ведения переговоров
Правила ведения переговоров
Для того чтобы диалог был эффективным, переговорщик должен соблюдать несколько правил переговоров независимо от обстоятельств и личности своего оппонента.
Правило № 1. У любых переговоров должна быть четкая цель с понятными критериями оценки ее достижения.
Когда вы приезжаете на переговоры, вы должны четко понимать, что для вас важно, чего вы должны добиться в результате.
Генеральной целью переговоров с розничной сетью является заключение договора о поставках продукции на максимально выгодных условиях, для того чтобы увеличить объемы продаж и, соответственно, прибыль. Таким образом, основной задачей этого сотрудничества является получение дохода от работы с торговой сетью. Но иногда, в редких случаях, когда речь идет, например, о дистрибуции, целью переговоров может быть и просто заключение договора поставки, практически в «ноль», при этом компания планирует получить прибыль в другом месте, например, в виде дополнительной скидки или за счет снижения затрат на логистику.
Цель, какой бы она ни была – получение прибыли или простое выставление товара на полки магазинов, – имеет ключевое значение для ведения переговоров. Если, начиная беседу, вы не имеете четкой цели и критериев ее оценки, то работаете не на свою компанию, а на компанию своего противника. Очень часто случается так, что, начиная диалог, представители компании-поставщика четко не знают, что хотят получить в результате: заключение договора для получения прибыли, или для увеличения объема продаж, или для дистрибуции, или, как бывает порой, ради самого подписанного документа.
Когда переговорщик не имеет собственной цели, он всегда реализует цель противника. Это непреложный закон жизни – если у вас нет своей дудки, вы пляшете под чужую.
Правило № 2. Все переговоры имеют бюджет, который состоит из времени, денег и эмоциональных сил представителей компании.
Всякий раз, когда мы ведем переговоры, мы тратим время и деньги. Потеряв первое, мы уже не можем его наверстать, не можем его купить. Это жестокая правда жизни – время нельзя повернуть вспять или даже просто накопить. Когда мы ведем переговоры с клиентом, то должны точно знать свой временной и финансовый бюджет, т. е. четко понимать, сколько времени, сколько денег компания может себе позволить затратить на заключение данного договора.
Так, например, сеть «МЕТРО», как правило, требует на переговоры больших временных затрат – диалог с нею можно вести полгода – год, а иногда и дольше. Это нормальная ситуация для этой сети, с ней столкнулись многие представители компаний-поставщиков.
Одна знакомая мне алкогольная компания вела переговоры с «МЕТРО» больше года. В итоге, когда подсчитали количество времени, потраченного сотрудниками на заключение договора с сетью, а также совокупность других затрат, то вышли на цифру 40 тысяч долларов. Именно в 40 тысяч долларов обошелся компании договор, заключенный с розничной сетью «МЕТРО». Это довольно крупная сумма даже для большой компании.
К сожалению, мало кто считает внутренние издержки переговоров, никто не задумывается над тем, во сколько обходится компании тот или иной договор – сколько оплачиваемого времени было потрачено на его заключение, сколько возможностей упущено. А ведь и из таких редко считаемых расходов и складывается общая рентабельность по работе с тем или иным клиентом.
ДУМАЮ, я не ошибусь, если скажу, что почти все люди периодически включают или когда-то видели передачи о животных, и многим интересно смотреть фильмы о жизни хищников. Наверняка многие наблюдали по телевизору охоту крупных зверей, таких как львы, тигры, гепарды. Эти сюжеты могут не только нас развлечь, но и расширить нашу эрудицию – они способны привести нам примеры, помогающие лучше разобраться в некоторых аспектах современной жизни.
Гепард – самое быстрое животное из млекопитающих, он развивает скорость до 110 км/час, и кажется, что от такой быстрой кошки никто не сможет убежать. Однако часто, когда хищник бежит за антилопой и нам кажется, что вот-вот ее схватит, он прекращает погоню. Казалось бы, зачем, почему?
Гепард – африканская кошка, не имея бизнес-образования, да и вообще не имея никакого образования, кроме инстинктов, понимает, что бюджет энергоресурсов не бесконечен. Если он не может догнать жертву за определенный промежуток времени, он останавливается, чтобы сохранить энергию для нового более успешного броска. Если вы свои ресурсы потратили напрасно, не достигнув при этом цели, то вы можете погибнуть. Гепард это понимает. Но всегда ли это понимают люди управляющие продажами в компании. Увы, далеко не так часто, как хотелось бы.
Стремясь к достижению какой-то цели любой ценой, мы часто забываем о том, что любая цена – это всегда дорого. Так что, готовясь к переговорам, надо помнить про анализ и планирование своих бюджетов – временных, финансовых, эмоциональных – как про важную составляющую любых успешных обсуждений. Перед каждым раундом диалога вы должны определить, сколько времени готовы потратить на разговор с данной сетью, какое количество материальных и моральных сил вы готовы на это отвести. Иногда бывает легче бросить переговоры с трудным клиентом, чем возиться с ним, теряя при этом свои силы.
Итак, чтобы переговоры были успешными, они должны иметь четкие, хорошо проработанные цели, методы и инструменты их ведения, а также бюджет ресурсов, который должен быть просчитан и в рамках которого компания должна вести диалог. Подготовившись к переговорам таким образом, мы обеспечиваем их успешный ход для своей компании.
Правило № 3. К переговорам нужно тщательно готовиться.
Очень часто, анализируя со своими клиентами их не очень удачное сотрудничество с розничными сетями, я сталкиваюсь с тем, что зачастую представители поставщика едут в сеть на переговоры без всякой подготовки. Они знают о потенциальном партнере очень мало, плохо представляют себе, что их там ждет, при этом, разумеется, редко заранее прорабатываются варианты развития событий, сценарии переговоров и исполняемые в них роли.
Например, не так давно я разговаривал с сотрудником одной из компаний, который вел переговоры с «Ашаном». Он жаловался на то, что затратил много времени на попытки налаживания контактов с этой сетью, но так ничего и не добился. В беседе с ним я выяснил, что, кроме того, что «Ашан» – это французская сеть гипермаркетов, он больше ничего о ней не знает. Еще он, конечно, знал, что ему надо повысить цены на свой продукт в этой сети. О том, как устроена эта розничная компания, какова ее структура, как она работает, он не имел ни малейшего представления. Целью его переговоров было только лишь поднятие цен. Но любое решение задачи между стартом и финишем имеет еще и ряд промежуточных целей, которые обязательно нужно достигнуть, чтобы добиться главного.
Нельзя попасть в самолет непосредственно из квартиры, в любом случае вам придется хотя бы из нее выйти и пройти какое-то расстояние. Так же и с переговорами: невозможно достичь цели, не подготовившись к разговору, не потратив ни грамма интеллекта для осмысления этого пути. Итак, доказано – к переговорам нужно готовиться.
Я предлагаю следующий алгоритм подготовки к переговорам.
1. Глубокий анализ и изучение своего клиента.
В его рамках необходимо изучить все аспекты потребностей клиента, всю доступную информацию о рынке, возможностях конкурентов, историю работы этого клиента с компаниями, подобными вашей.
2. Составление списка возможных результатов встречи.
Не всегда общение заканчивается так, как хотелось бы. К сожалению, первые совещания редко завершаются подписанием договора. Но они всегда имеют какой-то результат, он может подходить или не подходить вам, но он обязательно будет. Так вот, задача подготовки к переговорам именно в том и состоит, чтобы, просчитав все возможные результаты встречи, прийти к наиболее желаемому из возможных. А сделать это можно только в том случае, если вы понимаете, каким он должен быть и следствием каких действий он является.
Из всех предполагаемых вариантов вы должны выделить тот, который вас больше всего устраивает, тщательно проанализировать, что может помешать вам добиться именно его и что необходимо предпринять, чтобы устранить эти помехи. Но при этом важно, удерживая в голове основную цель, не пренебрегать промежуточными задачами и не забывать о них. Любой небоскреб состоит из тысяч элементов, как очень крупных, так и очень мелких.
3. Выяснение альтернативных вариантов достижения цели.
Не всегда лобовая атака является самой эффективной. Очень часто возможности лежат под ногами, их нужно только увидеть. Например, для ряда компаний в секторе товаров для дома нет необходимости заключать с сетью договор о регулярных поставках. Для некоторых из таких поставщиков в определенных условиях гораздо выгоднее временное участие в акциях, проводимых сетью. Всего лишь нужно отвлечься от линейного мышления – «Мы должны войти в сеть!» – и немного подумать, а могут ли выгоды от такого сотрудничества быть достигнуты другим путем и сколько таких путей всего.
4. Определение помех и способов их устранения.
Просчитывая и анализируя все вышеперечисленное, важно оценить те обстоятельства, которые могут помешать достижению вами цели, и продумать, как их можно устранить. Нужно постараться понять природу этих препятствий. Часто это сделать не сложнее, чем выбрать девушке подарок на 8 Марта.
Для этого нужно пристально рассмотреть деятельность конкурентов в этой сети, историю ваших отношений с этой компанией, прецеденты в отношении других поставщиков, ну и, конечно, хорошо известные вам внутренние проблемы. Часто именно они становятся не меньшим барьером на пути к сделке, чем нежелание закупщика сотрудничать. Примеров тому не так уж и мало, особенно среди крупных компаний. Так, всю работу отдела продаж сводят на нет слабая логистика, долгое и нервное согласование договора внутри компании и прочие неэффективные процессы внутри розничной сети. Оценка препятствий необходима для того, чтобы еще на стадии подготовки спланировать те действия, которые снизят их влияние на ход сделки.
Это минимум той подготовки к переговорам, которую должен делать менеджер по работе с сетью перед тем, как начать диалог о сотрудничестве. Выполнение пунктов данного списка на первый взгляд кажется несколько сложным, но после проведения 3–4 деловых встреч, основанных на таком алгоритме, вы поймете: для того чтобы достичь успеха в переговорах, стоит потратить лишние сорок минут времени, чтобы сэкономить месяцы в дальнейшем.
Подготовка к переговорам – это та процедура, которой чаще всего пренебрегают. Но вы должны помнить, что этот элемент заключения сделки сродни маленькому гвоздику, отсутствие которого в подкове королевского коня привело к тому, что король потерял свою страну, как в той сказке, прочитанной каждым в детстве и не воспринимаемой никем в качестве бизнес-идеи…
Правило № 4. На переговорах никогда не бывает ничего бесплатного.
Часто на своих семинарах я спрашиваю у слушателей, сколько денег они берут за мерчандайзинг и обслуживание магазинов своих клиентов. Конечно же, все удивляются и говорят, что сегодня розничные сети берут за это деньги с поставщиков. Следующий мой вопрос: «Сколько денег вы берете с клиента за доставку ему товара?» – тоже вызывает удивление, ведь доставка товара – это непременное условие сотрудничества. На следующие свои вопросы: «Сколько денег вы берете за отсрочку платежей? Сколько денег вы берете за резервирование товара?» – получаю ответ: «Мы все это делаем бесплатно». Конечно, сегодня условия рынка таковы, что все вышеперечисленное входит в базовые условия договора.
Но разве все эти действия являются бесплатными? Разве их компании кто-то дарит? Да, сейчас это диктуется требованиями рынка, но кто сказал, что мы не должны за них торговаться? Разве это является причиной, чтобы отдавать все бесплатно?
Возьмем, к примеру, автомобиль. В базовой комплектации нет даже ковриков, но они являются очень нужными в наших условиях, то есть фактически они являются базовым условием нормальной эксплуатации автомобиля в России, но в каждом автосалоне их продают отдельно. Потому что дилеры не считают их бесплатными или входящими в цену. То же и при работе с розничными сетями, компании тратят на обслуживание сети десятки тысяч долларов в месяц. Это серьезные деньги, но поставщики их почему-то не считают ценной услугой и не продают, а включают как само собой разумеющееся. Чаще всего продавец, или, как сегодня говорят, менеджер по работе с сетевыми клиентами, эти моменты даже не обсуждает. А ведь эти так называемые мелочи стоят немалых денег компании.
Вы ничего никогда не должны на таких переговорах дарить своему клиенту. Весь набор услуг, который вы предлагаете розничной сети, должен быть подсчитан с точностью до копейки. Только фиксированная цифра в рублях или другой валюте может быть предметом торга. Абстрактные заявления типа: «Мы так много денег тратим на мерчандай-зинг ваших магазинов!» – вряд ли кого-то убедят и даже на секунду не станут предметом обсуждения. Все расходы на обслуживание сети должны быть запротоколированы, и при переговорах должна называться точная сумма затрат. Своему клиенту вам стоит сообщить о своем желании учесть ваши расходы при заключении договора о сотрудничестве.
Еще раз повторюсь: все ваши затраты должны быть просчитаны и выражены в точной денежной сумме.
Такой расчет статей расходов я называю «наделать монеток». Когда вы берете бесплатные услуги и «делаете их монетками», понятно, что, несмотря на то что они дорого вам обходятся, в переговорах каждая из монеток будет стоить гораздо дешевле, но все-таки она будет чего-то стоить! Многие из них сразу отметут в сторону, но как говорится в известном анекдоте: «осадок все равно остался».
Согласно правилу взаимного обмена, прекрасно описанному в книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (я настоятельно рекомендую прочитать вам эту книгу, она поможет вам стать более успешными переговорщиками), все уступки, на которые был сделан акцент и которые были отданы, позже могут быть возвращены в том же размере. Когда вы, наделав «монеток», отдаете их противнику, то психологически вправе потребовать с него компенсацию этих потерь, и он с большей степенью вероятности признает это ваше право, пусть не в полном объеме, но все-таки часть лучше, чем ничего.
Понятно, что, скорее всего, вы не сможете получить 100 %-ную компенсацию за эти «монетки», но вы всегда сможете отыграться на чем-нибудь другом. Проблема в том, чтобы грамотно продать все свои «бесплатные» услуги.
Все стоит денег, и все должно оплачиваться твердой валютой. Более того, когда мы с вами приступим к анализу инструментов манипуляций с закупщиками, вы поймете: на переговорах нет ничего бесплатного, на них все должно продаваться и ничего – дариться.
В подготовке таких «монеток» есть второй несомненный плюс – для того чтобы их наделать, вам придется просчитать свои расходы, и, возможно, уже при этом расчете вы столкнетесь с рядом удивительных открытий в своих отношениях с сетью. Делая все эти вычисления, вам придется учесть и оценить все свои расходы и эффективность действий по обслуживанию, вполне может быть, что, заканчивая эти расчеты, вы уже не будете так хотеть работать с этим клиентом.
Немаловажный факт: такой уровень понимания финансовых вопросов взаимодействия вызовет уважение к вам у противной стороны, потому что серьезный подход достоин этого чувства. А уважение со стороны противника – это уже большой вклад в предстоящую победу.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.