Как бороться со штрафами в сетях

Как бороться со штрафами в сетях

Одним из самых распространенных вопросов, которые задают мне как консультанту и автору семинара «Эффективная работа с сетевыми магазинами», является: как уменьшить штрафы при работе с сетями? Насколько сложен этот вопрос, настолько прост ответ на него. Но давайте попробуем разобраться, в чем же это выражается.

Как избавиться от штрафных санкций со стороны своего делового партнера? Ответ прост: для того чтобы не платить неустойку – не нарушай условия договора. Как говорится: «Не давши слова – крепись, а давши – держись!» Тут вариантов два: либо вы не подписываете договор с кабальными условиями и боретесь до последнего, иногда и ценой самого сотрудничества с этим клиентом, или, уже заключив сделку, выполняете условия таким образом, чтобы не давать повода применять к вам штрафные санкции.

«Как же его можно соблюдать! – скажут многие. – Там такие условия, что за любой проступок сразу накладываются наказания, часто не соразмерные с нарушением».

Например, при анализе контракта одной известной розничной сети со своим поставщиком алкоголя я наткнулся на штрафы за недопоставку. По условиям этого договора, если при транспортировке разбивались 1–2 бутылки и вследствие этого происходила недопоставка, то налагался штраф, исчисляемый сотнями тысяч рублей. Таких «милых» пунктов там было перечислено много. Такие «феноменальные» договоры – результат нужды, причем очень большой нужды, со стороны поставщика.

Но прежде чем приступать к основной теме этого раздела, давайте попробуем глубже разобраться, что такое штрафы в договорах сетей. Для этого стоит немного углубиться в историю ретейла в России.

Когда сетевые магазины только начали появляться, они были еще слабые и многие оптовые и производственные компании не желали с ними работать. Отчасти это было оправдано – малое количество торговых точек, небольшие объемы продаж и при этом сложные договоры, в которых уже тогда прописывались и входные билеты, пусть поначалу и небольшие, и штрафы за нарушение поставок, тогда тоже еще незначительные. Выплата неустоек за невыполнение условий договора, особенно попытка их взыскать, были для рынка конца 1990-х – начала 2000-х чем-то удивительным. В это время о таких «мелочах» мало кто задумывался, многие работали по предоплате или по факту поставки, потому что возврат денег за проданный товар был порой не менее трудной задачей, чем сама продажа этого товара. Большинство поставщиков не утруждало себя заботой о своих клиентах и соблюдении условий договоров, тем более что почти все документы составлялись юристами поставщиков. Естественно, раз не обязательно строго выполнять свои обязательства, можно не выполнять их вообще. История розничного бизнеса знает немало случаев, когда сезонный товар продавался оптовиками, игнорируя розницу. Яркий пример – шампанское, если какой-нибудь заезжий клиент с сумкой денег хотел купить вагон за наличные, он ему отгружался без размышлений о том, что под Новый год все розничные клиенты останутся без традиционного напитка. Тогда думать о розничных сетях было незачем, на рынке царила эра дистрибьютора.

Сети же предложили новый подход к сотрудничеству, они заявили о новой эре диктата розницы и начали всех к ней готовить, требуя подписания своих договоров и назначения санкций за невыполнение обязательств. Если помните, тогда это было именно «приучение», в договорах было много неработающих штрафов, которые не использовали, но поставщики к ним понемногу привыкали, смирились с тем, что они могут все же быть.

Некоторые компании начали работать с сетями и столкнулись и со штрафами, и с более низкой доходностью в этом секторе рынка. Эти факторы принудительным образом начали заставлять поставщиков совершенствовать свои процессы и улучшать бизнес. Но пока сети были малы и объемы продаж у них были тоже невелики, часть компаний не задумывалась о таких мелочах, отмечая, что сети – это не доход, а имидж. И сегодня еще многие компании рвутся на полки сетевых магазинов, потому что это, по их мнению, повышает рейтинг их продукта.

С течением времени розничные сети стали давать все большие обороты и становятся все более важным каналом сбыта. И с ростом значимости они начали активно бороться за устойчивость своего бизнеса, требуя от поставщиков выполнения договорных обязательств, основой которых и по сей день являются стабильность поставок и равенство цен от производителей в своем регионе. И если с ценой еще можно работать, то об условиях стабильности и ликвидности ассортимента идет бескомпромиссная борьба, поскольку основа деятельности любой сети – оборот, а он возможен только при обеспечении бесперебойных поставок. Штрафы стали увеличиваться, и это подстегнуло компании к развитию.

ПРИМЕР

Когда я работал директором по продажам в алкогольной фирме, мы заключили контракт с «Ашаном» на поставку популярного российского коньяка. Автот период работала система региональных акцизных марок, и, для того чтобы получить их и оклеить продукцию, в нашей компании уходило от 25 до 35 дней для каждой партии. Усугубляло нестабильность отгрузок то, что наша сторона этот коньяк закупала в минимальных от требуемых количествах, из-за чего его постоянно не хватало.

После очередной недопоставки «Ашан» на вполне законных основаниях выставил нам штраф на несколько тысяч полновесных у. е., в рублях, конечно. Руководство удивилось, заплатило по счету, но ничего не изменило. Прошло всего несколько дней, и эта же сеть сделала нам новогодний заказ, кратно превышающий предыдущие поставки. Они передали нам его почти за месяц, но нас уже это не спасало, так как от момента закупки до момента оклейки и попадания в продажу у нас уходило не менее 45 дней в лучшем случае. Штраф за невыполнение обязательств в этом случае исчислялся бы уже десятками тысяч у. е.

Такая сумма «взбодрила» руководство и весь требуемый объем коньяка был готов к продаже всего за 15 дней. В компании выстроили новую технологию работы с государственными органами, поставщиком и ассортиментом, которая позволяла осуществлять деятельность в сжатые сроки.

Надо ли говорить, что без штрафа со стороны клиента новая схема работы вряд ли родилась бы. Таких примеров наш рынок знает очень много, думаю, они есть в каждой компании, работающей с сетью.

Сейчас рынок постепенно заполняется, сети начинают конкурировать друг с другом, еще, конечно, не везде, но тенденция уже налицо, а это значит, что скоро они начнут бороться за конечного клиента. Это приведет к ужесточению требований к качеству работы поставщиков: от стабильности поставок до уровня предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания. Что, в свою очередь, указывает на то, что штрафы будут увеличиваться и брать их будут все чаще и чаще. Если сегодня часто встречаются ситуации, когда сети не требуют от своих партнеров оплаты неустойки, лишь указывая на такую возможность и пытаясь таким образом скорректировать работу партнеров, то с каждым днем, с усилением конкуренции между сетями ретейлеры будут сильнее «дрессировать» своих поставщиков.

Выход один – соблюдать все условия договора. Сказать это, конечно, проще, чем сделать, и такое завершение этого раздела читателей не устроит. Когда штраф выписан, сделать ничего уже нельзя, кроме как «рыдать и просить простить». Но можно поработать над тем, чтобы карательные меры не применялись к вам вовсе. Как же быть, какие технологии можно использовать, чтобы все-таки уменьшить штрафные выплаты, если уж совсем их избежать не удается.

Для этого я предлагаю как можно лучше проработать следующие аспекты сотрудничества с сетью.

1. Договор. Сам договор является хорошим инструментом, и в нем есть масса возможностей для конструктивной работы с представителями сети и отстаивания своих интересов. Используя их, многие компании функционируют вполне спокойно, без излишнего напряжения и потерь.

Но как можно извлечь из этого документа пользу для себя?

Первое правило – договор нужно очень хорошо знать. В бытность свою директором по продажам я заставлял менеджеров по сетям учить текст соглашения наизусть, сейчас я рекомендую это клиентам. Хорошее знание всех пунктов дает возможность сотруднику легко оперировать положениями этого документа при переговорах.

Я не сильно ошибусь, если скажу, что подавляющее большинство менеджеров по работе с сетевыми магазинами очень плохо ориентируются в тексте договоров и приложений к ним. Это утверждение почти так же верно и по отношению к закупщикам, они тоже знают свой договор не наизусть. Чаще всего и те и другие знают достаточно поверхностно пункт об условиях сотрудничества, да и то в самых «интересных» местах. «Жонглирование» в беседе положениями договора невольно вызывает уважение, демонстрирует серьезность подготовки к переговорам и уменьшает желание «обдирать» ту компанию, менеджеры которой разбираются в ситуации. Ведь это гораздо легче сделать с теми, кто, кроме своего плана продаж, других документов не читает.

Изучение договорных обязательств – дело не самое увлекательное, но потраченные 3–4 часа на вникание в этот текст может сэкономить компании сотни тысяч рублей.

2. Заключение дополнительных соглашений. Как и при любой договорной работе, дополнительные соглашения рождаются в процессе переговоров. Если на первом этапе диалога не удалось убрать штрафные санкции совсем или снизить их размер, то, для того чтобы обезопасить себя от внезапного роста продаж и нехватки товара, заключаются соглашения об объемах поставки, в которых указываются размер продаж и цена поставок, а также все возможные нюансы их изменений.

Часто такие договоренности бывают устными, сети неохотно идут на их формализацию, но менее действенными они от этого не становятся, и вы всегда можете апеллировать к ним при разборе спорных случаев. При этом закладывать в такие договоренности свои технические недоработки не стоит, партнеры не согласятся, да и вам это не поможет – с неэффективностью нужно бороться.

3. Заключение партнерских соглашений с клиентом. О партнерских программах и их важности для развития взаимодействия с такими клиентами, как розничные сети, я уже говорил в предыдущих главах книги. Совместными проектами вполне могут быть и private-label, и многие другие общие программы. При их выборе достаточно руководствоваться знанием клиента и здравым смыслом, чтобы не превращать себя в придаток своего же клиента. Наличие таких соглашений и проведение совместных акций не выдает вам «золотого ярлыка», гарантирующего неприкосновенность, зато дает свободу маневра.

4. Планирование своей работы с сетью. Этот пункт относится уже непосредственно к эффективности работы компании, и он в большей степени дает шансы на избежание столь неприятной процедуры, какой является выплата штрафа. Суть его в простом действии – планирование и прогноз своего сотрудничества с сетевыми магазинами.

После ответа на вопрос «зачем вам эта сеть?» вы уже четко видите свои цели и ожидаемые от этого сотрудничества результаты. Перед заключением договора вы должны хорошо изучить своего клиента (сеть), его процессы, продажи и покупателей этой сети, узнать, сколько человек проходят за день через каждый магазин сети, с которой вы планируете сотрудничать. В результате исследования всего этого вы уже будете понимать, какой ассортимент лучше реализовать через эту сеть. И естественно, вы должны посчитать, сколько вы сможете продавать, какие ресурсы вам понадобятся, чтобы обеспечивать необходимый товарный поток. Проделывая такой анализ, вы почти сразу увидите те слабые места, которые могут подвергнуть вас штрафамным санкциям, и соответственно можете заранее придумать меры по снижению риска. При такой подготовительной работе очень важно критически относиться не только к клиенту, но и в большей степени к себе, потому что причиной штрафов чаще всего являются сбои в ваших процессах. Такое целевое планирование избавит вас от многих проблем: выплаты неустоек, потери репутации, траты времени на извинения и т. д.

ПРИМЕР

Для иллюстрации приведу пример, опять из алкогольного бизнеса. Одна российская компания, импортирующая в нашу страну испанские вина, после поездки в Испанию, где им был оказан хороший прием, ждала ответного визита своих партнеров, и для того, чтобы второй тур переговоров по сотрудничеству прошел успешнее, руководство решило сделать своим коллегам приятное – завести их продукцию в «Ашан», с которым у них были до этого хорошие отношения.

Товар разместили на полках, испанцы порадовались, но дальше начались проблемы. Запасов той позиции, что завели в сеть, хватило на 4 недели продаж, а цикл поставки из Испании – 2,5 месяца после заказа. Иначе говоря, уже в начале сотрудничества по этому наименованию закладывалась нехватка продукции. Рвется там, где тонко, и испанцы задержали отправку на 2 недели. Вследствие этого, когда на склады компании пришло 20 тыс. бутылок вина, партия с учетом продаж большой сети гипермаркетов, поставщику был выставлен штраф, а позиция была выведена из ассортимента. Именно так началась история расхождения данной компании с сетью «Ашан».

Отсутствие грамотного планирования в приведенном мною примере привело к большим убыткам, в первую очередь ре-путационным – потеря уважения в сети, удивление зарубежных партнеров, которые не могли понять, почему прекратились заказы товара под гипермаркеты, финансовым – штрафы и убытки на «замороженных» в этой продукции деньгах. Всего этого ущерба можно было бы избежать, если бы руководство компании дало себе труд просчитать последствия своего реверанса и введения в ассортиментную матрицу этой позиции.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.