ПОВЕДЕНИЕ № 3: СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

ПОВЕДЕНИЕ № 3: СОЗДАВАТЬ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Для некоторых людей руководство превращается в настоящее упоение властью. Они наслаждаются чувством контроля над людьми и над информацией. Для этого они поддерживают секретность, не раскрывают своих мыслей о людях и их работе, хранят в тайне свои знания о бизнесе и о будущем. Этот тип поведения определенно утверждает начальственный статус руководителя, но одновременно он высасывает из команды доверие.

Джек Уэлч

Несколько лет назад, когда Дональд Карти был генеральным директором American Airlines, компания старалась добиться от профсоюзов значительных уступок по зарплате, чтобы удержать компанию на плаву и избежать банкротства. Переговоры велись о сокращении зарплат и профсоюзных льгот на $1,8 млрд.

Однако в то же самое время, когда шли эти переговоры, компания вела приготовления к выплате существенных бонусов с целью «удержания» шести высших руководителей American Airlines и основала специальный доверительный фонд, чтобы гарантировать высокие пособия 45 руководителям даже в случае банкротства компании. В этом не было ничего незаконного, но профсоюзам в ходе переговоров эту информацию не раскрыли.

Однако эти льготы для руководителей должны были найти отражение в документах, ежегодно предоставляемых Комиссии по ценным бумагам, и они всплыли в тот день, когда профсоюз одобрил предложенное сокращение зарплат. Раскрытие этой информации застигло профсоюз врасплох. Доверие к Карти было мгновенно и полностью разрушено — не только со стороны профсоюзов, но и со стороны некоторых членов совета директоров. Как писала Business Week: «Внезапно призывы Карти к „общей жертве“ стали пустым звуком — и расплатой за его топорную работу будет его должность». Через несколько дней Карти уволился.

Став новым исполнительным директором, Джерард Арпи сразу же столкнулся с огромным «налогом на наследство», созданным поведением его предшественника. Арпи сказал, что он будет работать над «восстановлением доверия всех сотрудников». Его подход, в противоположность прежнему, был открытый и прозрачным. Он ввел принцип «открытых дверей», начал раскрывать финансовую информацию профсоюзам, отклонил предложенное ему советом директоров повышение зарплаты и продал принадлежавшие компании ценные произведения искусства, ставшие неуместными в это трудное время. Более того, он привлек профсоюзы к решению проблем компании, пригласив представителей профсоюзов участвовать в комиссиях высшего менеджмента, чтобы они могли видеть проблемы с той же точки зрения, что и руководство компании. Он сказал: «Некоторые люди думают, что профсоюзы это проблема, но мы считаем, что они — это часть решения».

Стремитесь к прозрачности, ясности и правдивости. Даже когда это трудно, и главным образом, когда это трудно.

Жан-Сирил Спинетта, председатель совета директоров и исполнительный директор Air France

Поведение Арпи не было показным, оно было продолжением его реального характера и компетентности (его 4 Основ Доверия), Он сказал: «Единственный способ построить доверие в профессиональной и личной жизни — быть достойным доверия. Надеюсь, я живу в соответствии с этими стандартами». В результате Арпи смог восстановить доверие, и American Airlines смогла избежать банкротства, в то время как четырем другим крупнейшим американским перевозчикам это не удалось. Лидер профсоюзов Кэмпбелл Литтл сказал: «Я считаю Джерарда искренним и способным к состраданию человеком желающим изменить компанию к лучшему».

Несколько месяцев назад я случайно столкнулся в лифте с пилотом American Airlines и спросил его: «Что вы думаете о Джерарде Арпи?»

Он, не колеблясь, ответил: «Он выдающийся человек! Я ему доверяю».

Прочная репутация — результат прозрачности компании в ведении дел.

Чарльз Фомбрун, автор книги «Репутация»

Поведение № 3 — «Создавать прозрачность» — связано с тем, чтобы быть открытыми. С тем, чтобы быть неподдельными и искренними и говорить правду так, чтобы другие могли в этом убедиться.

Это поведение основано на принципах честности, открытости, цельности и подлинности. Я бы еще упомянул принцип света, поскольку, когда что-то прозрачно, оно будет пропускать свет. Как сказал бывший верховный судья США Луи Брандо: «Солнечный свет — лучший дезинфектор». Он очищает. Он рассеивает тени. Он изгоняет тьму. Он позволяет людям видеть. Он дает людям чувство комфорта и уверенности, поскольку они знают, что от них ничего не скрыто.

Противоположностью «Созданию прозрачности» является сокрытие, утаивание, маскировка. Люди припрятывают и придерживают информацию, имеют секреты, не раскрывают информацию. Они вынашивают тайные планы, создают скрытые смыслы, имеют тайные цели. Антоним прозрачности — непрозрачность, которая не пропускает свет и не позволяет видеть.

Имитация прозрачности — иллюзия. Притворство, видимость, стремление казаться, а не быть, представление вещей в ложном свете. Прекрасный пример и прозрачности, и иллюзии — Интернет. Он создает невероятную прозрачность, позволяя людям получать информацию и узнавать правду, где бы они ни жили, и в то же время он создает место, где люди могут общаться под псевдонимами в иллюзорном мире, где никто не знает, кто они на самом деле и каковы их истинные намерения.