Глава 5. Инновации

Глава 5. Инновации

Двигатель вашего бизнеса

В 1986 году я дал интервью одной британской музыкальной газете. Заголовок звучал так: «Сенсация от Брэнсона». Я рассказал им, что мы собираемся загрузить всевозможные альбомы и синглы в небольшой портативный проигрыватель, чтобы меломаны, надев наушники, могли легко наслаждаться любой композицией. Я считал, что это произведёт революцию в музыкальной сфере, и мне поверили. Директора крупных звукозаписывающих компаний были в ярости, они звонили мне, умоляя не делать этого. Они говорили, что это поставит крест на звукозаписывающей индустрии. Тем не менее я всё же назначил дату. Это было 1 апреля – день смеха. Может быть, именно поэтому главный редактор не удивился, узнав об этом.

Пятнадцать лет спустя Apple продала свой первый iPod. В этой книге мы уже много говорили об инновациях.

Самый лучший и надёжный путь выхода из кризисной ситуации во всё время изменяющихся рыночных условиях лежит через эксперимент и приспособление продукта.

Бизнес всегда плывёт по волнам постоянно меняющихся обстоятельств, и я не знаю такой отрасли, лидеры которой с заметной периодичностью не прибегали бы к инновациям в той или иной мере.

Внесение изменений и улучшений – это неотъемлемая часть бизнеса, и если речь идёт о частном предпринимательстве или бизнесе небольшой компании, то разница между инновациями и ежедневной реализацией своих замыслов едва уловима и незначительна. Размер бизнеса имеет огромное значение: творческий, дающий отдачу, гибкий бизнес даётся тем легче, чем меньше ваша компания.

В крупном бизнесе требуются большие капиталовложения, поэтому теоретически спектр его возможностей шире. Но по мере роста компаний организовать их работу становится всё сложнее. (Кто-то блестяще переделал китайское проклятие: «Чтоб на тебя работало больше сотни людей».)

Именно в этой области предпринимательские функции должны быть отделены от управленческих. Вы убедитесь в этом, когда мы в следующей главе будем рассматривать различные формы бизнес-лидерства. И всё же отделение повседневного управления бизнесом от той мотивирующей энергии, благодаря которой компания появилась на свет, может привести к некоторым проблемам. Инновации почему-то начинают рассматривать, как нечто из ряда вон выходящее, нечто особенное, – нечто, стоящее особняком от обычной деятельности, которой занимается компания. Это происходит тогда, когда мелочи со временем перерастают в трудноразрешимые проблемы, энтузиазм улетучивается, а бизнес начинает сдавать свои позиции на рынке.

Стиль управления Virgin уникален, он основывается на предоставлении инициативы своим сотрудникам, чтобы они не боялись ответственности. Но я знаю пару компаний, которые поощряют внедрение новых идей даже в обыденных делах. Эти компании очень отличаются от Virgin, но я ими восхищаюсь.

Начиная с 1976 года и до сегодняшнего дня Apple, положив в основу своей бизнес-идеи отличный дизайн и простоту использования, не перестаёт развивать и улучшать свою продукцию. Продажа более ста миллионов iPod и трёх миллиардов загрузок с iTune – лучшее доказательство их успеха. В то время как остальные компании не смогли выдержать кардинальных перемен, произошедших со звукозаписывающей индустрией, Apple сумела возбудить интерес нового поколения меломанов, и не столько с помощью самой музыки, сколько благодаря предоставлению возможности загружать её из Интернета, как радио- и телепрограммы, фильмы и любые другие медиафайлы.

У Стива Джобса и его коллеги Стива Возняка была страсть к техническим новинкам, и в 1970 году они занялись бизнесом в сфере электроники. Шесть лет спустя они уже попали в список Fortune 500 самых богатых людей. В 2008 году, опередив Dell и чуточку отстав от Intel, рыночная капитализация Apple составила 105 миллиардов долларов. Оригинальный Apple Mac, выпущенный в 1984 году, по словам Стива, был «самым быстрым и самым мощным компьютером, который когда-либо вообще получал такую широкую популярность». Это был революционный продукт. Позже Стив отошёл от дел, и его бизнес сразу же стал терпеть неудачи. Но потом он вернулся, чтобы спасти его.

Стив постоянно находится в поиске совершенства, начиная с конструкции оригинального Apple Mac, первого компьютера, управляемого с помощью манипулятора «мышь», и заканчивая iPod и революционным iPhone – всё это время он воплощал новаторские идеи в жизнь, раздвигая границы технологий. Продукция Apple перевернула жизни многих людей. В штаб-квартире Apple в Купертино (штат Калифорния) инновация рождает упорство в решении неразрешимых задач, и сам Стив Джобс выступает в роли Карабаса-Барабаса, как его назвали в статье Нататй Business Review за февраль 2006 года.

Что ни говори, со Стивом очень тяжело работать из-за его невероятно высоких требований, но его сотрудники преисполнены фанатичным рвением и готовы на любые жертвы, только чтобы начальник был доволен их работой. Он очень внимателен к деталям и непреклонен в отстаивании права на жизнь новых разработок, которые и приносят ему пальму первенства в этом бизнесе. Именно в этом и заключается лидерство.

Всемирно известная марка Apple мало кого оставляет равнодушным. И дело тут не только в логотипе. Стив Джобс и вся его команда отлично знают, каким образом разработать, произвести, а затем вывести на рынок высококачественный продукт.

Стив лично принимает участие в разработке маркетинговых кампаний и выводе на рынок новой продукции: ему нравится быть менеджером и предпринимателем в одном лице, и эти две роли он играет отлично. Он – редкий талант. При управлении крупной компанией умение делегировать полномочия обычно становится просто необходимым. Стив выкладывается больше, чем того требуют обстоятельства, но именно это и приносит плоды. Его стиль работы даёт общественности и инвесторам уверенность в том, что ими командует настоящий адмирал, рука которого твёрдо держит штурвал. Стив обладает очень редким в бизнесе качеством – тонким умением понимать, чего хочет публика. Это очевидно: студия Pixar Animated Pictures, соучредителем которой является Стив, выпустила целый ряд блокбастеров, включая такие жемчужины анимационных фильмов, как «История игрушек», «Жизнь насекомых» и «В поисках Немо», которые получили целый ряд премий Американской киноакадемии. Мультипликационные фильмы Pixar собрали более 4 миллиардов долларов. Стив был соучредителем этой компании, когда в 2006 году произошло её слияние с Walt Disney Company, он и по сей день состоит в совете директоров Disney. Его гений оставляет свой след на всём, что выпускает Apple, и, на мой взгляд, именно это и выделяет Стива в бизнесе.

Стоит вам только выйти на улицу, как вы непременно увидите белые наушники iPod. Говоря, что продукция Apple изменила жизнь людей, я же думаю, что благодаря этому американскому бренду окружающий нас мир выглядит именно таким, каким мы привыкли видеть его сегодня. Меня часто спрашивают, какое из изобретений в бизнесе за последние пятьдесят лет я считаю самым великим. Это сложный вопрос, потому что нужно принимать во внимание и изобретение мобильного телефона, и опыты с ДНК, и персональные компьютеры, и Интернет, но, я думаю, вершину этого списка должна занимать поисковая система Google.

Google позволила обычным людям находить информацию гораздо быстрее. Поисковик мгновенно предоставляет выбор – и увеличивает возможности клиента – и предоставляет быстрый доступ к информации, знаниям и идеям. Google намного больше, чем просто поисковик – эта поисковая система стала настоящим прорывом. Основная задача Google – «упорядочить информацию со всего мира, сделав её доступной и полезной другим». Это очень благородная цель. Благодаря изобретению Google стали процветать политические, культурные и социальные проекты, произошла демократизация информации в мировом масштабе, об этом невозможно было подумать ещё десять лет назад. Кроме того, Google внёс в нашу жизнь много позитивного.

Я рад, что мне посчастливилось лично познакомиться с основателями Google Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Я был польщён, когда Ларри и Люси попросили меня организовать их свадьбу на острове Некер. Думаю, что Ларри и Сергей не обидятся, если я назову их сумасшедшими – действительно, по отношению к ним это звучит как комплимент. Оба они – очень сильные личности. Оба хорошо дополняют друг друга, когда работают над одним проектом. Они всегда находят общий язык и ещё никогда не спорили друг с другом при своих сотрудниках, клиентах или инвесторах. В бизнесе для этого требуется удивительная самодисциплина. Если они в чём-то не согласны друг с другом, они ждут, пока все выйдут из комнаты и только потом приступают к обсуждению спорного вопроса. Они связаны друг с другом даже больше, чем некоторые люди, состоящие в браке, и взаимопонимание между ними является неотъемлемой частью их успеха в бизнесе.

Сегодня Google привлекает самых умных и талантливых людей в своей отрасли. Мне нравится идея о том, что у сотрудников этой компании есть стимул создавать и развивать новые идеи и что технический персонал тратит 20 % своего рабочего времени на проведение той работы, которую, как они сами считают, необходимо выполнить. Дав своему персоналу свободу действий, компания и все её клиенты только выиграли. Среди прочих инноваций такая схема работы подарила нам Gmail, Adsense, Google Earth, Google Maps и Google News, которая объединяет новости со всего мира. Компания отличается своими IT-технологиями и архитектурой бизнеса. Она постоянно проводит эксперименты по тестированию своей системы, импровизирует и совершенствует свой продукт, ведь костяк компании состоит из талантливых аналитиков.

Сергей и Ларри давно поняли, что они не менеджеры. Сейчас их роль состоит в том, чтобы находить идеи и реализовывать их в своём бизнесе, либо создавать новые предприятия. Когда они задумали и создали Google, то пригласили замечательного генерального директора Эрика Шмидта, который ведёт все повседневные дела компании. Эрик был генеральным директором Novell, он также входит в совет директоров Apple. Он с головой погружён в мир технологий, но знает, как решать финансовые вопросы и общаться с инвесторами. Это классический пример разделения роли предпринимателя и менеджера – эту тему мы разовьём в следующей главе. В Google обе эти стороны бизнеса управляются независимо. Повседневные дела компании ведёт Эрик, и это даёт возможность Ларри и Сергею полностью посвятить себя поиску новых идей и насладиться своими достижениями!

Кое-кто из команды Virgin посещал штаб-квартиру Google в МаунтинВью и потом рассказывал, что у них есть огромная белая доска, на которой детально изображена стратегия компании. Это главный план Google, состоящий из тысяч идей, придуманных сотрудниками компании. Одной из основных задач, наравне с пунктами «Нанять сетевых инженеров» и «Нанять компьютерщиков» на доске было написано «Нанять Ричарда Брэнсона». Меня не нужно нанимать – я всегда готов помочь Сергею и Ларри.

В 2008 году в День смеха мы объявили об открытии Virgle, совместном предприятии Virgin и Google, главной задачей которого стало создать в ближайшие пятнадцать лет колонию на Марсе. Мы рекламировали волонтёрам путешествие на Марс в один конец. Эта идея возникла у нас за ужином на острове Некер, мы всерьёз обсуждали, как создать колонию людей на Марсе, как она будет выглядеть. Затем мы задумались над тем, кого туда пригласить. Объявление об открытии компании попало в заголовки СМИ по всему миру, десятки блогов обсуждали это событие. Вы спросите, неужели мы говорили об этом всерьёз? Конечно же, эта была шутка. Но помните, пятнадцать лет тому назад, ещё до того как Apple начала продавать свои iPod, мы уже пошутили однажды о портативных цифровых музыкальных плеерах. Принимая это во внимание, мы зарегистрировали бренд Virgle просто так, на всякий случай…

Инновационный процесс возможен только в том случае, если есть возможность задавать самые детские вопросы, а персонал обладает необходимыми знаниями и способностью найти на них ответ. Именно так и произошло с Virgin America. В то время как юридический отдел пытался убедить Министерство транспорта США в том, что Virgin America действительно является исключительно американским авиаперевозчиком, отдел по стратегиям и отдел финансов Virgin America сфокусировались на том, чтобы подарить клиентам совершенно другое, новое, впечатление от полёта.

Но каким должно быть это впечатление? Чем оно должно отличаться от того, что уже знакомо американским пассажирам? Чем ещё их можно удивить?

Создание в области авиаперевозок услуг абсолютно нового качества требовало такой команды специалистов, которые уважают мнение друг друга и в то же время могут отстоять то, что, по их мнению, действительно важно, отдаются своему делу, принимают решения быстро и верят в необходимость того, что они делают для клиентов. В каком-то смысле они и сами были клиентами!

Понимая, что авиалинии будут исключительно американским перевозчиком, генеральный директор Virgin USA Фрэнсис Фарроу была убеждена: пассажиров заботит конечный продукт и их впечатления от полёта и они не должны иметь аналогов на американском рынке. Первым делом они бросились искать первоклассных специалистов по работе с клиентами и специалистов в области разработки нового продукта. А где они могли найти таких людей, если только не среди тех, кто ещё вчера работал в Virgin Atlantic?

Как я уже говорил, стоит держаться за тех сотрудников Virgin, которые участвовали в зарождении совершенно новой компании Virgin и с гордостью работают в уже достаточно известной на рынке компании, потому что они любят бренд – они же сами и помогали создавать, – и обладают неоценимым опытом и знаниями. Создание новых компаний – это отличный способ предоставить этим людям новое поле для деятельности и таким образом удержать их внутри семьи.

Адам Уэллс, преуспевающий молодой человек из отдела инноваций Virgin Atlantic, создатель получившего награду салона для первого класса, и Тодд Паловски, специалист по работе с клиентами Virgin Atlantic, тоже были приглашены в новую компанию. Вскоре к ним присоединился талантливый Чарльз Огилви – первоклассный специалист в области интерактивных развлечений.

Эта маленькая, но преданная своему делу команда построила грандиозные планы. Новая компания не унаследовала старые самолёты и никак не зависела от когда-то существовавших порядков. Бренд Virgin помог им создать совершенно новый продукт; иначе и быть не могло.

Каким образом избавиться от очередей на регистрацию? Что, если превратить самолёт в гостиную? Как дать пассажирам больше свободы действий? Как оборудовать туалеты? Как сделать так, чтобы, сидя в кресле, пассажир чувствовал себя комфортно? И как сделать так, чтобы, сидя в кресле, пассажир почувствовал эту свободу уже около билетных касс?

Полёт в самолёте, по большей части, пассивное времяпрепровождение. С момента входа в аэропорт вам говорят, что именно вы должны делать. Здесь нужно предъявить посадочный билет. В указанном месте сдать багаж. А теперь встаньте в очередь, снимите свой ремень, достаньте из сумки все имеющиеся жидкости. На борту самолёта вас ожидает примерно то же самое. Если вам повезёт, стюардесса поставит прошедший цензуру фильм, который никто не горит желанием смотреть. За этим последует проезд тележки со всякой ерундой и перегородит проход к туалету.

У пассажиров практически нет свободы. Команда Virgin America верила в то, что найдёт способ вернуть вам её, и ей это удалось. (Они, конечно, гении, жаль только, что компании не удалось сделать так, чтобы очереди на регистрацию исчезли.) Зато Virgin America позаботилась о свободе пассажиров, и теперь каждый может распоряжаться своим временем в полёте, как ему хочется. Вы хотите поработать за ноутбуком? Откройте его и работайте – места достаточно. Заряд батареи исчерпан? Вставьте шнур в розетку и зарядите свой компьютер, а пока вы ждёте, можно сыграть в компьютерную игру. Хотите поболтать со своей кузиной, которая сидит двумя рядами дальше? Воспользуйтесь клавиатурой на подлокотнике сиденья и поболтайте с ней в чате, который отображается на интерактивном экране. Почувствовали голод? Закажите сэндвич, не вставая со своего места, и стюардесса принесёт его вам, когда вы этого захотите. Хотите послушать музыку? Создать свой музыкальный плейлист? Посмотреть фильм. на китайском? Нет ничего проще! Всё – прямо перед вами.

При полёте на наших авиалиниях вам не придётся скучать.

Итак, инновации должны быть неотъемлемой частью вашего бизнеса. Они должны отвечать запросам клиентов и давать вам преимущество перед конкурентами. Система заказа еды в самолётах стала продолжением нашей философии обслуживания, в её основу легла идея о том, что экипаж самолёта отдаёт в руки пассажиров контроль. Ни одни авиалинии в мире кроме Virgin America не предлагают возможность заказать еду по вашему желанию. Мы решили, что бесплатная еда на борту самолёта – не слишком хорошая идея. Бесплатная не всегда означает качественная; пассажиры не ожидают от неё многого, и авиалинии вынуждены подавать пассажирам блюда очень низкого качества. Но наша команда задала пару вопросов и предложила простое решение: если заплатить, вы получите именно то, что хотите. Клиентов приучили к тому, что бесплатные орешки стали нормой, но не более того.

Отдел брендинга Virgin USA провёл опрос пассажиров и выяснил, что эти открытые, амбициозные, очень общительные люди любят пробовать что-то новое. Если вы выбрали полёт с Virgin, это говорит о многом. Можно рассматривать перелёт, как заключение в камере на борту самолёта с незнакомыми вам людьми, но мы уверены: у наших пассажиров гораздо больше общего, чем у пассажиров национальных авиаперевозчиков. Нашей команде понравилась идея дать людям реальную возможность почувствовать себя неким сообществом благодаря нашей системе развлекательных экранов или возможности поболтать с соседом либо в чате с людьми, сидящими в других рядах.

Нам нужно было чем-то заменить отсутствие общения во время полёта, и мы придумали дать возможность людям общаться друг с другом в чате. Чарльз подал идею включить чат между пассажирами в систему интерактивных экранов на борту, чтобы можно было общаться посредством специальной клавиатуры, которой оснащено каждое кресло. Это абсолютно новый способ комфортного общения в замкнутом пространстве. И с помощью этих небольших интерактивных экранов на спинках кресел мы создали сообщество. Кроме того, к счастью, небольшие сплочённые экипажи самолётов новых авиалиний по-настоящему дружелюбны, они помогали делать каждый полёт настоящим праздником для пассажиров.

В то время как коммерческий отдел только готовился сделать заказ на самолёты стоимостью в миллионы долларов, отдел по брендингу уже заказывал обивку ярко-белого цвета у поставщика кресел. Такого ещё у поставщиков никто не заказывал; в действительности цветовая схема обивки кресел состоит из десяти оттенков бежевого, стольких же оттенков фиолетового и серого. но белого там нет, и, конечно же, там не найти оттенка белее, чем iPod.

Освещение в самолётах обычно резкое и некомфортное, поэтому Адам разработал для нас осветительную систему, оснащённую регулировкой яркости, которая была изготовлена на заказ. Поскольку нам не удалось найти обивку белее, чем iPod, мы воспользовались уникальным покрытием, которое отражало падающие на него лучи света, наполняя салон самолёта мягким светом; это был умышленный визуальный эффект, целью которого было создать ощущение свободного пространства.

Из таких вот простых деталей и состоит Virgin. Если гуру бизнеса называют это инновацией, хорошо. Очень часто вы думаете, что не нуждаетесь в инновациях, до тех пор пока не получаете их. И вот уже другие авиалинии на вашем фоне выглядят устаревшими и никому не нужными, теперь уже им нужно угнаться за вами. Таковы законы конкуренции.

Как и в любой компании Virgin, директора Virgin America работают с командой настоящих специалистов. Сотрудники – самый ценный ресурс в компаниях Virgin: эти открытые и образованные люди с лёгкостью генерируют огромное количество свежих, на первый взгляд просто сумасшедших идей. Но эти идеи уже не кажутся такими сумасшедшими, когда тот, кто работает рядом, разделяет твоё видение и может помочь его реализовать. Бренду Virgin нужны такие люди, – люди, которые задают непростые вопросы и добиваются совершенства и новизны.

Смогла бы наша команда работать столь же эффективно в другой атмосфере? Они были действительно неординарными, но и окружающая их атмосфера тоже была необычной. Команду не мотивировали продвижением по карьерной лестнице – корпоративной лестницы просто не существовало, и никого не радовала и не пугала бюрократическая иерархия. Люди чувствовали, что за их спиной стоит целый бренд, что они частичка этого бизнеса и должны жить с ним одной жизнью, раз уж они его создают. Поскольку бренд уже зарекомендовал себя как лидер, то внедрять что-то новое было немного страшно и не столько из-за самих инноваций, сколько из-за того, что нужно было сделать что-то по-настоящему превосходящее всё, что было до этого.

Virgin America только выиграла от того, что не занимает центральное место на рынке. Авиакомпания пыталась закрепить свои позиции, как малёк среди акул в области национальных авиаперевозок. Это был вопрос жизни и смерти – и высокий мотив для нас.

Целью внедрения инноваций не всегда бывает первенство и лидерство в своей сфере, главное – быть лучшими. Мы не были первым авиаперевозчиком, который предложил американцам экономичные авиаперелёты. Мы не были заинтересованы в полётах в каждый аэропорт всех пятидесяти штатов США. Но мы хотели предложить пассажирам незабываемые впечатления от прямого авиарейса в небольшие, но развивающиеся города. Наша модель позволяет быть гибкими и уметь находить верный курс в эти нелёгкие турбулентные времена.

Мы хотим, чтобы люди летали с нами снова и снова, вот почему Virgin America не перестаёт внедрять инновации для повышения уровня комфорта клиента.

Клиенты постоянно говорят о нас. Они описывают свои путешествия в блогах и начинают с описания перелёта с Virgin America, рассказывая о том, как весело было лететь и каким остроумным было видео о правилах безопасности на борту самолёта. Они загружают на свои странички сайта Flickr фотографии салонов наших самолётов или наших бортовых интерактивных экранов.

Значит, мы всё делаем правильно.

Роль исследований и расширения бренда очень велика – слишком велика, чтобы можно было позволить себе просто открыть свой магазинчик и больше ничего не делать. Правительства и влиятельные филантропы всегда это понимали и пытались, и не безуспешно, использовать инновации в своих далеко идущих планах. Я всё глубже погружаюсь в решение вопросов о том, как лучше распорядиться капиталовложениями, чтобы предупредить появление проблем, которые пока не волнуют современный рынок, но скоро покажутся на горизонте.

Способы стимулирования прогресса в определённой области, безусловно, не новы. В 1714 году английское правительство учредило первую денежную премию за изобретение часов для определения географической долготы с точностью до 0,5 градуса. В то время это было действительно важное изобретение, потому что отношения между европейскими морскими державами, включая Великобританию, были напряжёнными, а всё из-за того, что они не могли договориться о расположении морских границ, пролегающих так далеко от их родных берегов.

Пятьдесят девять лет спустя эту награду получил Джон Харрисон, часовщик-самоучка из Йоркшира. Денежная премия составила 20 тысяч фунтов стерлингов – в то время это было огромное состояние, поэтому семья Харрисона разбогатела.

Мне всегда нравилась идея учреждения приза. Даже если приз никому не достанется, потому что ни у кого не получится его завоевать, сам факт существования какой-то цели может способствовать появлению зрелых идей. Когда дело касается венчурного капитала, технических инноваций и предпринимательских амбиций, призы имеют огромную ценность. Поскольку мы занимаемся разработками в сфере космического туризма в Virgin Galactic, такие призы как Ansari X Prize вызывают интерес общественности, становясь надёжной основой для их коммерческого применения в будущем.

Действительно, успех в мире авиации был построен на принципе завоевания наград. В декабре 1912 года Жак Шнейдер, французский индустриалист и авиатор-любитель, учредил соревнования гидропланов на скорость. Это был Кубок Шнейдера. Чтобы выиграть его и получить 75 тысяч франков пилот должен был выиграть три гонки в течение пяти лет. В 1919 году Раймонд Ортейг, владелец отелей в Нью-Йорке, учредил Orteig Prize в 25 тысяч долларов тому, кто сумеет совершить первый беспосадочный трансатлантический перелёт между Нью-Йорком и Парижем. В 1927 году этот приз достался Чарльзу Линдбергу, в то время как за Кубок Шнейдера всё ещё шла борьба. В 1925 году Министерство авиации Великобритании сформировало команду участников в Феликсстоу, графство Суффолк, и наняло авиаконструктора Реджинальда Митчелла, чтобы он разработал моноплан для участия в гонках Шнейдера. Результатом этой работы стал Supermarine S5, который в дальнейшем претерпел большие изменения. Supermarine S5 побил мировой рекорд скорости, развивая скорость до 655 км в час, – рекорд, который никто не смог побить на протяжении последующих четырнадцати лет. Вполне возможно, что созданный на основе этого самолёта легендарный истребитель Spitfire, возможно, спас Великобританию от вторжения нацистской Германии.

Впрочем, награды – не единственный способ стимулировать людей к исследованиям и эксперименту. Снижение налоговой ставки тоже идёт на пользу инновационному бизнесу. Последующими правительствами были разработаны схемы, показавшие различную степень успешности. В частном секторе Силиконовой долины, да и по всему миру, появляется новое поколение предпринимателей, которые находятся в поиске новых идей, чтобы помочь правительству в его благородных целях. Некоторые из этих схем ставят невероятно амбициозные цели. Нужно держать руку на пульсе, чтобы быть в курсе новых разработок.

Я надеюсь, что, помимо того что вы получили полезную информацию об инновациях, из этой главы вы узнаете об интересных и быстроразвивающихся отраслях бизнеса.

Как и у многих лидеров и глав государств, у президента Михаила Горбачёва была предпринимательская жилка. «Ричард, в России вы известны как очень смелый авантюрист, уверены ли вы в том, что действительно хотите полететь в космос?»

После распада Советского Союза Горбачёв уничтожил все символы потерпевшего крах коммунистического режима. В Кремле то и дело говорили о свободном рынке, а Маргарет Тэтчер представлялась его настоящей героиней, размахивающей флагом. И именно Маргарет Тэтчер убедила своего нового русского друга, что со мной стоит встретиться.

И вот мы увиделись в Ливадийском дворце, летней резиденции императора Николая II и его жены Александры, в Ялте на побережье Чёрного моря. В этой резиденции произошла историческая встреча Черчилля, Рузвельта и Сталина, в ходе которой они в конце Второй мировой войны поделили карту Европы. Русские очень настойчиво убеждали меня помочь открыть эту область для туризма и заработать так необходимую им свободно конвертируемую валюту.

Несколько дней спустя я полетел вертолётом на VIP-экскурсию в Звёздный городок на Байконур в Казахстане. Мне, как человеку с Запада, посчастливилось проникнуть в этот секретный мир. Здесь ходили создатели первого искусственного спутника Земли, ракет-носителей «Восток», «Восход» и «Союз», орбитальной станции «Салют» и баллистических ракет, которые когда-то представляли угрозу для нас. Именно отсюда Юрий Гагарин в апреле 1961 года отправился в космос, чтобы навсегда войти в историю. Но теперь здесь работало новое поколение россиян, которые вели переговоры с предпринимательским рвением дельцов из Пало-Альто.

Эти ребята дали мне шанс, который выпадает лишь раз в жизни: отправиться в космос в капсуле российского космического корабля. Они дали мне шанс стать первым космическим туристом.

Конечно же, не просто так.

Это обошлось бы мне чуть дороже 30 миллионов долларов.

В то время Virgin занималась проектом полётов на воздушном шаре под названием Earth Wings, и один из советских космонавтов собирался присоединиться к нашей команде. Я очень хотел начать отношения с русскими – это подготовило бы почву для того, чтобы в будущем открыть бюджетную авиалинию в России, но цена за это космическое путешествие – 30 миллионов долларов – была просто астрономической. Я подумал, что потратить столько денег на себя самого просто нечестно.

Это действительно слишком большая сумма для путешествия одного человека в космос. Этот тариф до сих пор остаётся в силе, если вы вдруг решили провести свой отпуск на Международной космической станции. Сумма баснословная, если в жизни есть другие приоритеты. Как бы смешно это ни выглядело, я задумался об экономической стороне космического туризма и загорелся поиском новых бизнес-идей, благодаря которым космические путешествия станут более реалистичными и доступными для гораздо более широкого круга людей. Задумался я и о том, как привлечь в этот бизнес необходимые научные и технологические разработки в этой области, чтобы действительно качественно изменить наши возможности – наши, землян.

Я отказался от этой возможности, но нашлись люди, готовые заплатить такую цену. Денис Тито (учёный, который работает инженером в научно-исследовательском центре НАСА в Пасадене) в 2001 году стал первым гражданским, полетевшим в космос. Вслед за Тито в 2002 году последовал Марк Шаттлуорт, Грег Олсен – в 2003 году, Анушех Ансари – в 2006 году и Чарльз Симоный – в 2007 году. Они в один голос утверждают, что пережитые впечатления превзошли все их ожидания. В момент написания этой книги англичанин Ричард Гарриотт, сын астронавта, ожидает своего полёта на орбиту, который произойдёт в конце 2008 года. Он будет всего лишь шестым клиентом. Полдюжины человек слетало в космос, в общей сложности это стоило 200 миллионов долларов – каково?

Тридцать миллионов долларов – это не космический туризм. Это VIP-путешествие для избранных, очень состоятельных людей вместе с русскими космонавтами. Шансы обычного человека полететь в космос сейчас равны одному на миллиард. Я хочу коренным образом изменить ситуацию. Я хочу проверить, смогут ли путешествия в космос стать реальным коммерческим предложением, а также создать новую технологическую платформу для науки, спутников и другой деятельности человека в космосе. Без сомнения, именно космический туризм должен был стать первым шагом на нашем длинном пути.

Нашей первоначальной задачей было спрогнозировать спрос на космические путешествия. В совершенно новой области сделать это чрезвычайно трудно. Какие вопросы нам следует задать и как мы должны интерпретировать полученные ответы?

В основном консультации маркетологов подобны генератору случайных чисел. Безусловно, стоит обратиться к ним за консультацией, но не следует пренебрегать и своим собственным видением и мнением. Маркетологам, как и любой другой группе специалистов, лучше предоставить полную исходную информацию; чем больше они углубятся в предоставленные вами детали о ваших нуждах и вопросах, тем более полную и полезную консультацию вы получите в итоге.

Я не отрицаю, что поиски дельного совета убедили нас в том, что у космического туризма огромный коммерческий потенциал. Помимо Virgin Galactic есть и другие претенденты на коммерческое использование полётов в космос: это и Джефф Безос, который заработал миллиарды долларов на продаже книг и других товаров на сайте amazon.com; гостиничный магнат из Лас-Вегаса Роберт Биглоу, который в настоящее время разрабатывает огромный надувной космический отель; Джон Кармак, создатель таких хитовых компьютерных игр, как Doom и Quake; Элтон Маск, основатель PayPal, который открыл SpaceX, коммерческую орбитальную службу перевозок.

Такой спрос на высококачественные исследования в этой области способствовал тому, что консультанты стали специализироваться на изучении нового рынка. В 2002 году появился бизнес-план, составленный консалтинговым агентством – лидером по космическому туризму Zogby International для Futron, в котором очень серьёзно рассматривался рынок космического туризма. По данным этого плана, начиная с 2011 года число космических туристов составит две тысячи человек в год, а к 2021 году вследствие того, что цена на услугу станет гораздо ниже, количество туристов возрастёт до 15 тысяч в год, а потенциальный ежегодный доход от этого бизнеса к этому времени составит 676 миллионов долларов.

Zogby получила эти цифры, проведя опрос тысячи очень состоятельных людей. В мой замысел входило сделать полёт на орбиту доступным гораздо большему количеству людей. Virgin Galactic нужно осуществлять всего два полёта в день с трёх разных космодромов, чтобы получить более заманчивые цифры, чем в отчёте Futron, и если всё пойдёт хорошо, то эти подсчёты могут показаться весьма скромными. По моему собственному прогнозу, к 2019 году стоимость полёта в космос снизится до уровня, который даст возможность сотням тысяч людей самим прикоснуться к звёздам. Жителям Европы или Америки нужно будет просто решить, куда отправиться на каникулы, в Австралию или в космос. Стоимость ниже 100 тысяч долларов вполне реальна. Но даже если план Futron и окажется точным, Virgin Galactic всё равно будет успешной компанией.

Virgin идеально подходит для космического туризма. У нас есть необходимые знания и опыт безопасных перевозок миллионов людей по всему миру. Бренд Virgin, в отличие от других брендов на рынке коммерческого космического туризма, постарается посеять в общественном сознании мысль, что космический туризм может быть доступен людям: продукты этой индустрии подарят людям ни с чем не сравнимые ощущения и в то же время будут абсолютно безопасными. Бренд тоже поможет получить команде мировое признание, потому что она строит такой бизнес, который включал бы научные исследования по защите окружающей среды в космосе, запуск спутников с полезным грузом и тренировки космонавтов.

В марте 1999 года Уилл Уайтхорн зарегистрировал компанию Virgin Galactic, и с этого момента начались серьёзные поиски технологий, благодаря которым можно было бы относительно дёшево летать в космос.

На протяжении многих лет я старался быть в курсе всего, что касалось горячо обсуждаемого «космического» бизнеса. Я хотел, чтобы мы стали первыми в этом секторе, точно так же, как я хотел, чтобы мы стали первыми на рынке биологического топлива. И точно так же, как мы «баловались» с разработкой биотоплива все эти годы и получали бесперспективные результаты, мы уже стали свидетелями запуска совершенно непрочного прототипа космического корабля!

Эта скрытая часть бизнеса никогда не обсуждается, потому что, честно говоря, обсуждать особенно нечего.

Секрет успеха в новом секторе бизнеса – держать ухо востро обычно на протяжении длительного периода времени.

Довольно сложно преподать живой бизнес-урок, но если в этой главе есть хоть одна вещь, которую вы возьмёте на вооружение, пусть это будет… внезапный приход Virgin в перспективные индустрии в качестве лидера был подготовлен не одним десятилетием предварительной работы. Вам нужно быть очень любознательным, чтобы начать дело в новой для себя сфере.

Поиск выхода в космос привёл нас в прекрасный новый мир необычных материалов и неиспытанных конструкций, изобилующих бизнес-возможностями, а также изобретениями, которые можно применить и в других областях; мы открыли для себя целое сообщество небольших компаний и отдельных личностей, которые сражались за награды, учреждённые увлечёнными и хорошо информированными филантропами.

Это был странный опыт. Всю жизнь я считал себя малым предпринимателем – хотя авиабизнес, да и все остальные мои начинания свидетельствуют об обратном! – и не переставал удивляться тому, что теперь я смотрю на бизнес совсем с другой стороны. Да, я стремился создать свой собственный бизнес – маленькую коммерческую компанию, занимающуюся космическим туризмом, но при этом я понимал: капитал, который нужно вложить, мог внести большие изменения в этот сектор и стимулировать развитие других малых компаний.

Теперь я не просто внедрял инновационные технологии на существующий рынок; я и подобные мне люди помогали создавать этот рынок. В связи с этим возник всё тот же старый вопрос, но уже в новом свете: как сделать так, чтобы мы отличались от всех остальных?

Кульминационный момент для коммерческого космического туризма наступил во время смены тысячелетий, когда предприниматель Питер Дайамандис объявил об учреждении Ansari X Prize. Чтобы получить этот приз, участникам соревнования нужно было выполнить простое задание: в течение двух недель дважды совершить полёт с экипажем из трёх человек по суборбитальной траектории на высоте 100 км над поверхностью Земли. Начиная с 1997 года Питер несколько раз приезжал в Англию и несколько раз подкидывал мне эту мысль; мы думали, что учреждение Virgin X Prize – это очень хорошая идея. Однако, вместо того чтобы стать спонсорами приза, мы захотели сами заняться разработкой технологий и открыть свой бизнес.

И мы приняли правильное решение, сделав ставку на развитие собственной компании. Но я не думаю, что мы сейчас сидели бы и готовились к запуску нашего первого космического корабля, если бы не идея Питера, его целеустремлённость, а также не огромная щедрость Анушеха и Амира Ансари, которые и учредили приз в 10 миллионов долларов.

На получение Ansari X Prize было всего двадцать девять претендентов, но только трое из них представляли друг для друга серьёзную конкуренцию. Значительное финансирование удалось получить только SpaceShipone.

Компания Берта Рутана Scaled Composites, штаб-квартира которой находится в Мохаве (штат Калифорния) раскрыла существование своей космической программы 18 апреля 2003 года. SpaceShipOne Берта должен был быть поднят в верхние слои атмосферы посредством грузового корабля, легковесного самолёта под названием White Knight, чтобы затем самостоятельно отправиться в полёт.

Наконец-то, 17 декабря 2003 года мы получили подтверждение слухов, которые уже давно ходили в авиационных кругах: миллиардер Пол Аллен, не любящий общественного внимания и питающий страсть к научной фантастике, оказал финансовую поддержку проекту Берта – SpaceShipOne. В этот день SS1 преодолел звуковой барьер во время своего первого тестового полёта с человеком на борту. Майк Мелвилл поднял SS1 на высоту 100 км над поверхностью Земли 21 июня 2004 года. Этот значительный прорыв раз и навсегда развеял миф о том, что космические полёты с человеком на борту являются прерогативой только правительственных программ.

Я подсчитал, что Пол потратил около 26 миллионов долларов, чтобы выиграть X Prize размером 10 миллионов долларов. Поэтому я написал ему письмо в январе 2004 года, предлагая совместное предприятие на равноправных условиях.

Дорогой Пол,

поздравляю тебя с совершённым полётом. Я видел этот величественный запуск на видео. Я был бы очень рад сотрудничать с тобой, чтобы развивать этот проект и помочь превратить его в серьёзную программу по космическому туризму. Надеюсь, что благодаря известности бренда Virgin, опыту нашей команды по маркетингу и твоим знаниям технологии, мы не только вернём твои инвестиции, но и заработаем достаточно денег, для того чтобы у проекта были ещё более радужные перспективы. Вот наши предложения. Во-первых, изначально мы должны вложить необходимую сумму денег на создание космического корабля для трёх человек (на основе модели корабля-прототипа), но с большими иллюминаторами. Мы потратим эти средства на обеспечение безопасности корабля, но пока не стоит подавать заявку на сертификацию в Федеральное авиационное агентство США (по крайней мере, на этом этапе). Корабль будет готов принять на борт пассажиров через 18 месяцев. Чтобы достичь этого каждый из нас должен вложить за три года 100 миллионов долларов. Во-вторых, начало своей основной рекламной кампании мы приурочим к дате последнего полёта прямо перед проведением очередного соревнования за X Prize. Мы предложим тысячу путешествий, каждое по цене 200 тысяч долларов. В результате получим 200 миллионов долларов, этого будет достаточно для того, чтобы окупить наши инвестиции и при этом иметь достаточный фонд для выведения проекта на следующий уровень (возможно, им будет корабль для шести пассажиров, что сделает цену полёта более доступной).

Я предложил название Virgin Galactic Airways и подумал, что мы можем сделать взносы уже этим летом. «У нас есть команда, которая, по моему убеждению, хорошо с этим справится».

Хоть идея создать космическую авикомпанию не пришлась по душе Полу, он ухватился за мысль спроектировать коммерческий космический самолёт для шестерых пассажиров. Уилл Уайтхорн и Алекс Тай, бывший капитан Virgin Atlantic, полетели в Сиэтл, чтобы встретиться с доверенными людьми Пола. Вместе с ними отправился Джон Пичи, директор по инвестициям Virgin, а также член совета директоров Galactic. Пичи был финансистом и имел строгое предписание держать под контролем энтузиазм Уилла и Алекса!

Первая сделка с компанией Пола не состоялась, но чуть позже мы возоб новили переговоры, и на этот раз всё прошло хорошо. Обе стороны осознавали, что приближались соревнования за Ansari X Prize, нам нужно было срочно заключить соглашение, если мы хотели заявить о себе во всеуслышание. В конце концов Virgin договорилась с Полом Алленом выкупить права на использование его технологии – и это всего за три недели до X Prize! Для нас это был серьёзный шаг, поскольку бренд Virgin Galactic теперь должен был появиться на SpaceShipOne во время церемонии в Мохаве в октябре. Это выставит нас на всемирное обозрение и всем станет известно, что теперь мы – серьёзный игрок.

Я никогда не забуду последнюю неделю сентября 2004 года. Мы пустили поезда «Пендолино» в Великобритании, способные ехать со скоростью 200 км в час. Мы получили от президента Нигерии восторженное одобрение нашего открытия Virgin Nigeria. И я вместе с Бертом стоял на платформе Королевского общества аэронавтики в Лондоне и объявлял об открытии Virgin Galactic. Мы подписали историческое соглашение с компанией Пола Аллена на 21,5 миллиона долларов на использование их технологий и объявили о том, что мы разработали план инвестиций в размере 100 миллионов долларов на создание прототипа коммерческого космического корабля для шести человек на заводе Берта в Мохаве.

Берт Рутан – настоящий гений инженерии, он на многие годы опережает своё время. Помните экспериментальный лёгкий самолёт Voyager, который выглядел как летящий катамаран и совершил беспосадочный полёт вокруг света в 1986 году? Его сконструировал Берт. Это был самый большой цельнокомпозитный аэроплан, который стал прообразом SpaceShipTwo и других более поздних моделей компании Scaled Composites. Этот самолёт был создан из стекла, графита и арамида и скреплён эпоксидными смолами и резиной. Подвергая этот сплав высоким температурам в автоклавных печах, материал становился ещё прочнее и гораздо легче спрессованного алюминия.

SpaceShipOne был сконструирован из таких же необычных материалов. По сути, в этом самолёте, включая его конструкцию, материал, исполнение и поведение в полёте, почти всё было необычным. Например, революционный ракетный двигатель в SpaceShipTwo, без которого коммерческий космический туризм был бы сегодня просто невозможен.

Конечно же, это была старая идея Берта – гибридный двигатель, работающий на жидком оксиде азота и твёрдом углеводородном топливе. Твёрдое топливо служит своеобразной оболочкой для ракетного двигателя. Окись азота поступает в головной отсек двигателя и зажигается. Поверхность твёрдого топлива реагирует, воспламеняется и превращается в газ. Поскольку два вида топлива изолированы друг от друга, они не смешиваются друг с другом в случае утечки. Таким образом, возможность взрыва исключена. Большинство серьёзных сбоев системы ракет-носителей приводили к фатальному результату. Но не в нашем случае – на космических аппаратах Берта установлен самый безопасный ракетный двигатель в мире.

Они обходятся очень дёшево. По окончании инженерных и дизайнерских работ наладить производство таких аппаратов достаточно просто. Твёрдое топливо – это резина. Когда воспламенитель мотора начинает сжигать резину, постепенно под давлением поступает закись азота, и происходит возгорание. Газ поступает в сопло, обеспечивая мгновенный толчок.

Силы ракетного двигателя достаточно, чтобы поднять корабль на суборбитальную высоту. После этого мотор прекращает работу, и космический аппарат несколько минут находится в состоянии невесомости в космосе. Достигнув максимальной высоты подъёма, он начинает спускаться вниз. Это всё равно, что подбросить вверх связку ключей: как только они окажутся на вершине своей траектории, они упадут вниз.

Но есть и ещё одна замечательная особенность двигателя. Он не наносит вред окружающей среде. По сравнению с ракетной техникой на земле он действительно экологически чист. При полёте в космос с Virgin Galactic выделится меньше углекислого газа, чем если бы вы взяли билет первого класса на перелёт из Лондона в Нью-Йорк и обратно. Во время программы NASA Space Shuttle в атмосферу выбрасывается такое же количество вредных веществ, как и за уик-энд населением Нью-Йорка!