Высвобождение потенциала массового рынка

Высвобождение потенциала массового рынка

Скромный одноразовый подгузник является отличным примером важности предвидения массового рынка. Этот пример наглядно демонстрирует огромный потенциал нацеленности на массовый рынок и тщетность усилий по защите рыночной ниши.

В середине 1950-х Procter & Gamble, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м P&G купила Charmin Mills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Consumer Reports считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.

Опыт бакалейной торговли и работы над Pampers побудили P&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. P&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.

Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это».[44]

У P&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет P&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! P&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Chux также пошли вверх. Менеджеры Chux обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Pampers.

Когда P&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Chux производства Chicopee Mills, подразделения Johnson & Johnson. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Chux. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, P&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Chicopee было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро».[45] P&G обладала видением, а J&J – нет.

После успеха Pampers J&J в течение 10 лет пыталась наладить производство подгузников такого же качества и цены. Однако размах и интенсивность усилий P&G позволяли ей снижать цены и повышать качество быстрее, чем J&J. Та была вынуждена играть в догонялки, но прикладываемых усилий было недостаточно. Десятилетние исследования и гигантские инвестиции дали P&G такое технологическое преимущество, что J&J не могла его ликвидировать с теми ресурсами, что она вкладывала. В результате Chux оставался бледной тенью Pampers. Теперь и путешествующим родителям не было смысла покупать Chux, так что J&J не смогла удержаться в прежней нише. Столкнувшись с растущими убытками, компания вывела Chux с рынка. В 1970-е компания продолжала поставлять подгузники в розницу под брэндом продавцов. Она также вывела на рынок новые подгузники под маркой Johnson. Поскольку этот брэнд оказался неприбыльным, J&J полностью покинула брэндированный рынок в 1981 году. Так компания оставила рынок, на котором доминировала 35 лет.[46]

Совсем недавно благодаря непрерывным товарным инновациям Huggies обошла Pampers по доле рынка. Следующая глава рассказывает о важнейшей роли непрерывных инноваций в удержании рыночного лидерства.