Творческие люди — тот еще геморрой
Творческие люди — тот еще геморрой
Творческие люди в целом ведут себя не очень хорошо. Попытки найти примеры хороших отношений в шоу-бизнесе быстро приведут к разочарованию.
Джим Кэрри
Один из величайших и опаснейших мифов о креативности заключается в том, что она благотворно влияет на атмосферу в организации. Иногда это действительно так, но далеко не всегда. Миф о том, что начальству будет приятно, если в компании работают креативные люди, создали исследователи-теоретики. Управление — если рассматривать его как функцию, а не как отдельных индивидов — естественным образом не терпит креативности в организации. Конечно, легко критиковать управленцев за то, что они не ценят преимуществ креативности, но если взглянуть на вопрос объективно, без эмоций, то станет ясно, что креативность и организованность, дисциплину вряд ли можно считать родственными понятиями. Можно даже сказать, что они по природе своей конфликтуют, и такой конфликт никогда не сможет быть окончательно разрешен.
Для чего нам вообще нужны организации? Разве не лучше бы было импровизировать в принятии решений, собирать по каждому вопросу отдельную проектную команду, выделять ресурсы для каждого конкретного дела? Общество не идет на такой шаг по двум причинам. Во-первых, предполагаемый способ ведения дел очень дорог (вспомним модное нынче словосочетание «операционные издержки»). Во-вторых, что менее очевидно, решать дела подобным образом было бы очень непросто. Нынешние структуры созданы для укрепления чувства безопасности и стабильности. Управленцы, которых проверяли на умение разумно распоряжаться ресурсами и подбирать «достаточно хорошие решения», нашли их оптимальными для этой роли. Стабильная, управляемая, хотя, может быть, и не самая эффективная, но все же близкая к идеалу система. Таковы консервативные организации — и не потому, что они хотят быть таковыми, а потому, что это устройство кажется людям необходимым.
В противовес организациям у нас есть креативность. Динамичная, исполненная оптимизма и жизненных сил, но в то же время склонная к деструкции и беспорядку. Защитники креативности говорят, что такое сочетание естественно и необходимо для любого прогресса и развития — и для любой компании, которая хочет выжить в постоянно меняющемся мире. И в этом они правы. Но представьте себе организацию, креативную «на полную катушку», что называется, без сна и отдыха. Наверное, работать в такой организации будет непросто. Вы вряд ли сможете закончить хоть какое-то дело, вращаясь в постоянном водовороте новых идей, практически не имея времени на изучение проблем и участие в процессе производства.
Другое лицо креативности
Креативные люди заслуживают троекратного «ура» и прочих почестей. Но это не повод закрывать глаза на темные стороны креативности. Руководитель, работающий с творческими людьми, например художниками, наверняка расскажет не только о положительных сторонах, но и о проблемах в управлении такой организацией. История, результаты исследований и, скорее всего, ваш собственный опыт наверняка также свидетельствуют о том, что творческие люди нередко бывают эгоцентричны, с трудом завершают начатые проекты, имеют непростой характер и целый ряд других черт, которые делают работу с ними трудной. Мой любимый актер Клаус Кински, по словам его знакомых, слыл на удивление творческой личностью, с которой, однако, было до безумия трудно работать — он, не стесняясь, ставил ниже себя тех, кто не столь одарен и, следовательно, менее ценен, даже изредка в пылу гнева угрожал убить режиссера. Это не значит, что все творческие люди неуравновешенны. Но с ними не всегда приятно иметь дело, они не всегда милы и не всегда ведут себя хорошо — потому что креативность живет по другим законам!
Когда исполнительный директор во всеуслышание заявляет о том, что хотел бы видеть свою организацию более креативной, задайте себе вопрос: действительно ли он говорит правду? Возможно, ему хочется чуть больше креативности — но не слишком много, поверьте! Многие из тренеров по креативности считают такую позицию свидетельством ложных ориентиров корпоративного мира и неискренности бизнесменов. На самом деле эта позиция — следствие фундаментального непонимания сути делового управления и особенностей креативности. Видите ли, большинство исполнительных директоров знают о креативности больше, чем эксперты. Возможно, они не могут выразить свои знания красивыми словами и не умеют проводить игры с глупыми шляпами и прочей чепухой, но очень тонко чувствуют, что у креативности есть несколько ипостасей и она может оказывать на окружающую среду самое разное действие.
Лекторы, специализирующиеся на креативности, обычно представляют ее беспроблемной сферой. Послушать их — так каждая новая идея безболезненно интегрируется в существующие процессы, а в организации, всерьез занимающейся креативностью, не возникает никаких противоречий. Опытные руководители знают, что эта идиллическая картина, нарисованная лектором, почти всегда не соответствует реальности, кроме того, лектор не несет за свои слова никакой ответственности — может заявлять все, что душе угодно, а потом быстренько перебраться на следующую халтурку. Выступая перед публикой, от всех проблем, связанных с креативностью, можно отмахнуться двумя-тремя размытыми утверждениями о необходимости изменений. Иными словами, лекторам легко рассуждать.
Тем же, кто де-факто отвечает за судьбу компании, необходимо обеспечивать конкретный результат и соблюдать свои обещания. Ничто не дается так просто, как пытаются представить со сцены лекторы. Конечно же, вдохновение — это хорошо, и креативности в небольших дозах рады все. Но руководитель организации убежден: заявления о том, будто креативность приносит одну лишь пользу, — это ложь. И он прав.
Установка верных границ
Развитие креативной культуры в компании — задача не особо сложная. Нужно всего лишь поощрять интересные проекты за то, что они интересны, а не за предсказуемые результаты; позволить сотрудникам совершать ошибки, следить за тем, чтобы они имели доступ к разнообразной информации, возможность накапливать различный опыт и достаточно свободного времени для генерации идей. Трудность состоит в том, чтобы сделать такую культуру продуктивной, проследить за тем, чтобы организация не только порождала забавные идеи, но и глубоко прорабатывала, а потом реализовывала их.
Для реализации идеи необходима совершенно иная компетенция (к этому мы вернемся в одной из последних глав), и хороший руководитель не может проигнорировать этот факт. Чтобы создать надлежащую корпоративную культуру, нужно, без преувеличения, обладать искусством хождения по лезвию бритвы. Внедрять креативность следует в таких дозах, чтобы, с одной стороны, не допустить превращения организации в неуклюжую, застывшую и догматичную структуру, а с другой, — суметь удержать бразды правления, не снизить продуктивность работы. Подобно тому, как копирование многими воспринимается антагонистом креативности, а, по сути, является необходимым условием любой деятельности, компания должна уметь управлять различными типами энергий — и творческая энергия является лишь одной из них.
Корпоративная конфетка
Дети обожают конфеты, и рано или поздно умный ребенок задает родителям вопрос: почему ему запрещают есть одни конфеты? В детстве я прочитал замечательную книгу, где мальчик получил в свое распоряжение волшебную машину, которая производила любые сладости. Конецистории, разумеется, предсказуем: малышу быстро надоели конфеты и захотелось фрикаделек, но машина их сделать, увы, не могла. Всем родителям приходится однажды объяснять своим детям, что конфеты кажутся такими вкусными прежде всего потому, что их едят не постоянно. Креативность в корпоративной жизни — та же конфета. Вкусная? Однозначно! Вас к ней тянет? Конечно! Может ли она стать вашим основным «продуктом питания»? Нет, и это очевидно.
Эффект креативности заключается в том, что она представляет собой контраст по сравнению с повседневностью, нарушает рамки обыденности. Как шумная рождественская вечеринка может стать ярким лучом в скучной офисной жизни, так и креативность заряжает энергией именно благодаря своей необычности. Но она столь же быстро растеряет всю свою магическую притягательность, если ее попытаются «приручить», сделать частью повседневности.
Специалист по управлению Конни Герсик прославилась своими исследованиями проектной работы, в частности, анализом того, как определенные точки при разработке и реализации проекта рождают у его участников невиданную энергию и включают «внутренние таймеры». Конни выявила, что именно «срединная» и крайняя, конечная точки осуществления проекта позволяют наиболее полно сконцентрировать усилия всей организации, именно в эти моменты сотрудники работают наиболее активно.
Достигнув середины проекта, его участники чувствуют, что дело по-настоящему «закрутилось» и надо прибавить ходу, а это, в свою очередь, сообщает проекту дополнительный импульс. Все это, конечно же, усиливает «драйв» — точно так же, как и размышления о креативности. Но это не означает, что перед исполнителями можно ставить любые сроки и верить, что такой подход позволит до бесконечности увеличить продуктивность! Новые, более сжатые сроки, как и любая серьезная креативность, заставляют людей мобилизоваться потому, что они «шагают» за пределы повседневной реальности. Пытаясь стимулировать эту энергию при помощи введения еще более жестких сроков, можно добиться противоположного результата — люди потеряют энтузиазм.
Выживание в креативной организации
Аналогично обстоит дело с действительно творческими людьми. Они хорошо умеют «разгонять машину», придавать энергию деятельности организации, но вы вряд ли будете нуждаться в них все время. Нарушение традиционного мышления, которое влечет за собой креативность, конечно же, продуктивно, но креативные люди приносят с собой и свой «багаж» — беспорядок и разрушения. Иногда, правда, организации именно это и нужно. Но бывают ситуации, когда излишний накал страстей только вредит.
Управляя творческими людьми и креативной организацией, приходится балансировать между двумя различными стилями управления. С одной стороны, нужно создать свободу, которая способствует расцвету креативности. С другой стороны (и это гораздо труднее), придется периодически прерывать творческий процесс для того, чтобы заняться собственно осуществлением придуманных идей. Именно поэтому креативные организации быстро привыкают к мягкому стилю руководства, существующему где-то на заднем плане. Основная проблема руководства кроется в трудности «переключения» организации из фазы свободного творчества в фазу эффективного производства; причем такое переключение нужно осуществлять так, чтобы людям было комфортно.
В идеальном мире организации сплошь состояли бы из сотрудников, которые посвящают почти все рабочее время совершенствованию своего мышления и в то же время быстро и без проблем переключаются с фазы порождения идей на рутинную работу. Но в реальности такое встречается редко. Люди обычно склонны придерживаться одного пути, а поскольку организации по природе своей призваны обеспечивать стабильность и порядок в хаотичном мире, повсеместно доминирует менее креативный путь. Это может стать проблемой, над решением которой руководителю организации придется работать. При этом повторение мантры «Чем больше креативности, тем лучше» ни к чему не приведет. Более честный взгляд на креативность в организации подразумевает, что лидеры как минимум должны принимать ее в расчет в повседневной деятельности. Иными словами, говорить о том, как прекрасна креативность, очень легко и приятно — жить же в креативной организации намного сложнее.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.