ПОСТ О ТОМ, КАК НА ОДНОМ ЗАВОДЕ ВСТРЕТИЛИСЬ ТРУД И КАПИТАЛ, И О ТОМ, ЧТО ИЗ ЭТОГО ПОЛУЧИЛОСЬ В ИТОГЕ
ПОСТ О ТОМ, КАК НА ОДНОМ ЗАВОДЕ ВСТРЕТИЛИСЬ ТРУД И КАПИТАЛ, И О ТОМ, ЧТО ИЗ ЭТОГО ПОЛУЧИЛОСЬ В ИТОГЕ
Работа заполняет все отведенное для нее время.
Сирил Нортон Паркинсон
МАССОВЫЙ ВЫПУСК И МАССОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Бизнес семьи Фалько стал расширяться, и чтобы его защитить, им пришлось искать новый завод для производства чудо-печки. «Начали искать производство и нашли его в Загорске, – все так же неторопливо продолжает Сергей. – Этот Загорский машиностроительный завод дал массовый выпуск, но получили и массовые проблемы – сразу после дефолта».
Первая проблема выявилась сразу: руководство стало стеной между семьей Фалько и рабочими. Причем на стене «у директора висел портрет Ленина. Коммунист, ему было под 60 лет». «Директор обещал, что сделает качество, – продолжает Сергей. – Директору шел живой поток денег – у него были госзаказы. Причем увеличивающийся объем. Он сделал шикарный ремонт. Построил новую линию покрытия – из Питера привезли, хром так и не сделали – ремонт административных зданий сделали. Хорошую столовую отделали». Такие предприятия и их руководителей отлично описал Александр Крымов в своей последней книге. «Формально они, как правило, представляют собой акционерную собственность и равноправных деятелей рынка, – пишет он. – Фактически они во многом продолжают вести себя так, как будто бы вокруг ничего не изменилось. Неважно, о чем идет речь: о банке, заводе, страховой компании, авиаперевозчике или туристическом операторе. Снаружи увидите свежевыстроенный небоскреб, внутри – стереотипные офисы после пресловутого “евроремонта”. Есть и такие, которые продолжают пребывать в состоянии разрухи 1990-х годов. Но кабинеты первых лиц в любом случае будут сиять: на это денег не жалко»![244] Так что понятна мысль Сергея о том, что «директор глубоко в душе, несмотря на то, что он хорошо зарабатывал, не был нашим полным союзником».
На первых порах он принял предложения Фалько «об организации на заводе собственного бизнеса: мы приносим свои лицензии, мы отдаем свою оснастку, финансируем все разработки, финансируем закупки материалов, а у вас производство. Заключаем лицензионный договор о том, что забираем всю продукцию на 100 % без права продавать. Можете поставить ее в свой магазин, но со склада забирать у нас, проводить через документы, чтобы продавать по нашим ценам». И вскоре, когда москвичи изучили структуру издержек, чтобы снизить высокие накладные расходы, «он сказал: нет, это надо сохранять: питание, медицинский пункт, ателье… элементы бытового обслуживания».
Глосса о бизнес-модели
Что поначалу – с точки зрения бизнес-модели, классической западной – было неправильно, вело к высоким накладным расходам. Мы посмотрели штат конструкторский, импотентный такой; техническая дирекция – достаточно много народу с непонятными функциями, с тормозом, все, что ни скажешь – это не получается, этого нельзя делать, и мы хотели все это царство сохранить.
Потом решили пойти на снижение своей прибыли, потому что начали понимать тенденцию – это та социалка, которая хоть как-то привлекает хоть часть людей из региона, самого Сергиева Посада и ближайших окрестностей. Когда не было работы, они просто туда приходили питаться, когда не было возможности заплатить – им там оказывали минимальную помощь. Это было место, где люди выживали – как точка.
С точки зрения тех лет, 90-х годов, когда модели непрофильных активов уже были, для чего заводить дело – ради чего? Ради бизнеса, ради увеличения маржи. Можно было существенно сократить. Но мы поняли, что дальше останемся без работников. Собственно, так оно потом и получилось, только по другим причинам.
ЧЕТКОЙ ПЛОТНОЙ СТЕНОЙ СТОЯЛИ
Второй проблемой стали кадры: причем как «синих воротничков», так и «белых». «Здесь практически сразу враждебное отношение к людям, которые пришли на них заработать для себя деньги, – вспоминает Сергей. – Совершенно однозначное восприятие: это те проклятые капиталисты, которые заставляют работать и наживаются на мне».
Глосса о кормлении
Мы несколько лет кормили машиностроительный завод в Загорске. На нем было основное производство. Мы кормили большой коллектив. Это было приятное ощущение: понимать, что люди кормятся за счет идеи и продукта.
Но самое интересное потом: они заявили – мы же производим, это же наш продукт!
Я говорю: «Подождите, идея наша, оснастка наша, вы выступаете в качестве производителя…»
– А вы продаете в два раза дороже!
– А вы посчитайте все издержки!
«Проклятые» капиталисты много времени проводили непосредственно в цехах. Сергей, например, в первые годы «приезжал в выходные дни и показывал, как делать покрытие». «Приезжал, ставил свою “Ауди” подальше, чтобы не видели. Шел туда, переодевался, становился с опылителем, – поясняет он. – Показывал, что не надо те места, которые закрыты, покрывать двойным слоем – экономить надо краску. Показывал, как делать распыление. Наш сотрудник ездил – там была сложная операция, круглая сварка, когда два колеса вращаются, – бачок сваривали. Ездил пайщик, показывал, как варить, я показывал, как красить, жена показывала, как окунать в стойкий лак, как регулировать зазоры… Мы как рабочие ездили – это был период передачи знаний. Говорили им: мы сейчас тебе привезем человека, который у нас подрабатывал на выходных пайщиком, он делал 50 штук в день.
– Не может быть!
Он показывал, как делать. Они его, конечно, тоже ненавидели».
Ненависть (Сергей более деликатен – «дискомфортные отношения») сложилась у Фалько с технарями. «Разработчики смотрели не то чтобы с завистью – с пренебрежением, но понимали, что деталь мы даем в виде рисунка – новую деталь, – а им надо чертеж», – вспоминает он. По его мнению, между москвичами и работниками завода «четкой плотной стеной стояли главный инженер и технические службы, которые старались даже на уровень начальников цехов не пускать».
Глосса о хозяине и работнике
У нас в самом ответственном сборочном цеху стояла женщина, бывшая комсомолка. Мы ее привечали, на начальников цехов выходили. Стимулировали – жена привозила духи. Пыталась загораться… Одна-две светлые личности. Полуприбитый спивающийся мастер, но задавленный доминантно олигофренными людьми, которые стояли на страже: все мое.
Эта стена – тот случай, когда отношения формальные, договорные между заводом и нами. Работник не смотрит на тебя как на хозяина – ты для него вообще никто.
Ничего не помогало наладить связи между трудом и капиталом, хотя ездили Фалько «на празднования – на годовщине завода рассказывали, как у нас все создавалось, что мы люди “вашей же крови”. Они нам: а сейчас же вы шикарно живете!»
Очередной проблемой стала утрата качества. «Всегда студентам говорю: учитесь на моих ошибках – раскручивая рекламу, думай о производстве и о качестве, – вспоминает Сергей. – Мы на этом и попались. Завод начал деньги клепать и халтурить, менять сплавы, менять металл, все начало прогорать. Пошли процессы».
Глосса о производительности
Я потом вспомнил, сколько в серии было: на заводе в Загорске 70 человек кормилось. Очень высокой производительности не добьешься, – надо было бы дорогое оборудование покупать. Куда людей девать? У нас на заводе была столовая, я американцев туда возил, профессоров из университета Миссури. Кормил кашей, салатом простым. На заводе был здравпункт, где зуб можно было залечить. Там же был приемный пункт ателье.
ГНАТЬ САМУЮ ПРОСТУЮ МОДЕЛЬ
Фалько предлагал своих работников в управление контроля качества, но «попытки поставить нескольких человек в конечном итоге не получились. Мы почувствовали, что само производство отторгает, началось отделение – вы собственники, но без нас ничего не можете…» Даже когда взяли конструктора, процесс не пошел, хотя собственники «тащили инновации, придумывали, разрабатывали. У нас была вытягивающая функция. Наладили каналы закупок. У них чисто производственный участок».
Глосса о директоре
Я считаю, что директор завода – социально ориентированный – наверное, был неплох для своего времени, когда людям было действительно тяжело. Но затем эта социальная ориентированность не перешла в инновационность. Завод мы не смогли вывести на инновационность, чтобы оторваться от конкурентов. Что было главное – качество и обновление модели! Я привозил модели из Австрии, из Чехии и так далее. Варианты и модификации, которые проще даже были! Красивую линейку можно было сделать. Дизайн хороший. Покрытие было более-менее. Советская экономия – порошок подешевле. В конечном итоге конкуренты это видели и покупали чуть дороже порошок импортный. Технологию мы сделали в Бауманском на одной из кафедр – напыление, выбор температур… Наши сотрудники из Бауманского приезжали налаживать поначалу. Сюда они приезжали. Мы им оснастку свою передали. Показывали, как можно проще делать: не надо стыдиться делать вручную то, что не надо делать на штампах дорогих. Мы показали технологический предел, все тонкости сборки. Люди не понимали, какой люфт надо делать, они убирали люфты и получался дым.
Что такое люфты, знает не только инженер, но и рабочий. И что такое качество, знают все, включая покупателей. И качество стало главным, когда фирма Фалько оказалась «между серийным и крупносерийным выпуском продукции». Задним числом Сергей признал, что тогда «неправильная была модель – инновациями надо было заниматься здесь, в Бауманском, а туда возить готовые образцы с наладкой. Заводы не способны к этому – это не инноваторы».
Глосса о простой бизнес-модели
Тогда нужно было получать правовые вещи по более жесткому управлению производством, ведь там свои резоны. Любое внедрение затратное… А ему оно зачем? Ему бы гнать самую простую модель – себестоимость минимальна. Там были эксклюзивные модели, которые стоили в полтора раза дороже, с различными дополнительными фитюлечками, вставочками, дизайном. Но это лишние детали, операции. Мы начинали порядка с 80 деталей, а это неслабо. Потом начали уменьшать за счет агрегирования деталей: не приваривали ножки, а сделали на штампе. Потом уменьшили до 60 деталей, но 60 деталей по всей цепочке. Для малого предприятия это немало. Причем кооперация была минимальна – токарная часть и покрытие (гальваника, которую не найдешь по всему Подмосковью с собаками).
По всему Подмосковью с собаками не нашлось и новое предприятие, со старым пришлось расстаться по-доброму. «Мы не хотели в паре ни с кем. Несколько площадок нам предложили, – поясняет Сергей. – Когда пошли деньги, у нас появилось много инвесторов. Но у нас задача была другая – найти хорошую площадку. Были хорошие предприятия, но было непонятно, что конкретно ты покупаешь. Документы правоустанавливающие вызывали большие сомнения. Вот был период поиска, когда мы хотели свой завод, свое производство… можно было бы конкурентов давить. Но в Подмосковье у нас не получилось». Жаль, что не получилось, потому что, по мнению Сергея, «при хорошем производстве, честно говоря, существенно доходность выше, чем в торговле».
Данный текст является ознакомительным фрагментом.