Глава 11 Посмотрим в зеркало

Глава 11

Посмотрим в зеркало

Зеркальце, зеркальце, молви скорей, Кто здесь всех краше, кто всех милей?

Из сказки «Белоснежка и семь гномов»

? Если руководитель намерен добиться роста компании, он должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление о ее архитектуре.

? Есть несколько моделей корпоративной архитектуры, характерных для компаний на разных стадиях роста.

? Посмотрите на себя в зеркало: беспристрастная всесторонняя оценка модели компании даст вам более адекватное представление о ваших исходных позициях.

В предыдущей главе мы рассматривали компанию, которая спроектирована специально, чтобы поддерживать рост. Однако Procter & Gamble — совсем не типичный случай. Большинство компаний ориентировано на достижение финансового результата, а не на дальнейший рост. К тому же руководители, как правило, получают в наследство «лоскутное одеяло»: вместо единой продуманной структуры, объединяющей все бизнес-единицы на пути к общей цели, им достается некая мешанина — результат компромиссов и тактических решений на разных этапах развития.

Тем не менее полная перестройка может разрушить любую организацию. В большинстве случаев целесообразнее совершить ряд конкретных решительных действий, помогающих развить сильные стороны компании и привести организационную модель в соответствие с новой стратегией. Как же решать эту задачу?

Суть анализа и схема действий

Мы уверены, что любой руководитель, желающий добиться роста, должен иметь четкое, основанное на реальных фактах представление об архитектуре компании. Особенно важно проверить, насколько направление роста отражено в других элементах архитектуры. Посмотрев в зеркало, вы сможете всесторонне и беспристрастно оценить каждый элемент архитектуры, обнаружить пробелы и подумать, что необходимо для создания унифицированной и логичной структуры, стимулирующей рост. Давайте вернемся к нашей схеме (рис. 11.1) и рассмотрим каждый элемент архитектуры по отдельности.

Направление роста. Начните с анализа общего направления роста. Основано ли оно на глубоком понимании рынка в соответствии с уровнями его детализации? Отражает ли оно факторы, за счет которых ваша компания намерена расти на каждом из трех горизонтов? Если вы не планируете расти быстрее ВВП, как в таком случае вы предполагаете улучшить финансовые показатели компании или доходность для акционеров?

Платформа реализации масштаба. Далее проанализируйте преимущества, возникающие у вашей компании за счет масштаба. Есть ли у вас надежный план реализации этих преимуществ, поддерживающий выбранное направление роста, позволяющий систематически вырабатывать новые предложения на основе глубокого понимания рынка, обеспечивающий эффективные слияния и поглощения?

Детализированная организационная модель. Проанализируйте вашу организационную структуру. Соответствует ли она степени детализации рынка? Подходящие ли менеджеры назначены на ключевые посты? Есть ли у них право принятия решений в нужном объеме? Какую ответственность они несут?

Детализированная стратегия. Проанализируйте детализированную стратегию вашей компании. Сможет ли она обеспечить требуемый рост доли рынка, потенциал собственных активов, необходимые слияния и поглощения? Если вы корректируете свой портфель активов, сможете ли вы избежать типичных ловушек, подстерегающих компании при выходе на новые рынки?

Процессы управления. Наконец, рассмотрите систему и ключевые процессы управления в вашей компании, особенно те, которые связаны с распределением ресурсов и управлением эффективностью. Помогают ли они объединению и взаимному усилению других элементов архитектуры? Позволяют ли они управлять бизнесом на достаточно детализированном уровне?

Эти взаимодополняющие контрольные вопросы создают представление о том, что значит «посмотреть на себя в зеркало». По каждому из пяти элементов корпоративной архитектуры нужно ответить на десяток с лишним вопросов. Благодаря этому вы сможете понять, насколько в настоящий момент архитектура вашей компании настроена на рост.

Основные модели корпоративной архитектуры

Чтобы упростить задачу, мы описываем наиболее распространенные модели корпоративной архитектуры. Подумайте, какая из них кажется вам наиболее знакомой, — вероятно, именно она лучше всего отражает особенности вашей собственной компании.

Модель 1. Разбалансированное состояние

В этой модели корпоративной архитектуры отдельные элементы не связаны между собой и не соотносятся с направлением роста. Возможно, когда-то архитектура компании способствовала росту, но сейчас это уже не так. А может быть, выбранное направление роста уже не обладает прежним потенциалом или вообще утратило актуальность.

Эта модель характерна для компаний, у которых есть бреши в структуре профильного бизнеса либо один из двигателей роста со временем «выработал свой ресурс». Пример — предприятия розничной торговли на том этапе, когда плотность торговых точек испытанного формата на новых рынках достигает максимума.

Основная задача компании, оказавшейся в такой ситуации, — определить новое направление роста, исходя из глубокого понимания уровней детализации рынка. Возможно, потребуются серьезные изменения организационной структуры, чтобы привести ее в соответствие с новым направлением роста.

Модель 2. Стратегия без поддержки

Еще одна распространенная модель — «стратегия без поддержки». Компания с такой моделью корпоративной архитектуры имеет продуманный план роста. Она определилась с главным направлением роста, исходя из глубокого понимания тенденций отрасли, и, возможно, этот план уже удалось донести до всех заинтересованных сторон внутри и вне организации. Но направление роста пока не получило отражения в корпоративной архитектуре. Поэтому у компании нет ни детализированной стратегии, ни адекватной организационной структуры, которые необходимы для успешной реализации плана на практике.

Топ-менеджеры уже пришли к пониманию, в каком направлении двигаться, но самой организации требуется время, чтобы начать выполнять эти планы. Например, если компания приняла решение выходить на азиатский рынок, но у нее нет ни руководителей с опытом работы в регионе, ни стратегии выхода на рынок на соответствующем уровне детализации, ее план скорее всего так и останется на бумаге. Основная задача такой компании — найти менеджеров, способных сформулировать детализированные стратегии в рамках выбранного направления роста.

Модель 3. Нисходящие преобразования

В компаниях с такой моделью руководители уже сумели вовлечь топ-менеджмент в реализацию программы роста по выбранным направлениях и даже сформировали важнейшие преимущества масштаба, но еще не распространили программу роста на уровень операционной деятельности. Они хорошо начали, но им предстоит еще долгий путь.

Этой модели часто соответствует переходный этап программы роста: импульс к изменениям уже задан сверху и со временем дойдет до всех уровней организации. Но если компания застрянет на этой стадии, ее ждут проблемы. Кроме того, руководителям лучше воздержаться от заявлений, завышающих ожидания сотрудников: на реализацию обещаний потребуется слишком много времени.

Если бы Procter & Gamble посмотрела на себя в зеркало в 2001 г., она бы узнала себя в нисходящей модели. Тогда она уже четко определила направления роста и сформировала надежные преимущества масштаба, но стратегии отдельных бизнес-единиц и организационная структура по-прежнему соответствовали старой модели. Понадобилось несколько лет, чтобы достроить два недостающих элемента архитектуры. После этого уже можно было считать, что у Procter & Gamble есть надежная и способствующая росту архитектура.

Модель 4. Восходящие преобразования

Эта модель отражает перекос в системе управления. В таких компаниях импульсы к росту исходят от бизнес-единиц, в то время как на уровне высшего руководства направление роста не определено и платформа реализации масштаба не сформирована. Подобная компания очень уязвима и может легко стать добычей фондов прямых инвестиций. Такая архитектура не обеспечивает устойчивого развития — компания неспособна увидеть новые возможности на развивающихся рынках или изменить состав своих активов.

В этом случае совет директоров должен поставить вопрос об эффективности руководителей корпоративного центра и принять меры для исправления ситуации. Однако у модели восходящих преобразований есть и свои плюсы: такая компания обычно имеет прочное основание, крепкие бизнес-единицы, поэтому обновленное руководство сможет выправить положение довольно быстро.

Модель 5. Ставка на стратегию

Эта модель корпоративной архитектуры описывает компанию, у которой есть тщательно проработанная и продуманная стратегия, но отсутствуют организационные рычаги ее реализации. Компания разработала набор детализированных стратегий в рамках общего направления роста, но непоследовательный и неэффективный подход к организационной структуре сводит эти идеи и сильные стороны на нет.

Такая модель встречается достаточно часто, особенно в крупных компаниях. Продуманные процессы планирования и неутолимое стремление аналитиков составлять все новые отчеты заставляют топ-менеджеров оттачивать стратегию. Но они не уделяют достаточного внимания организационным изменениям, которые нужны, чтобы воплотить стратегию в жизнь. Проще говоря, в такой компании слово расходится с делом.

Основная задача компании со ставкой на стратегию — установить равновесие сил, развивая организационную основу. Во-первых, нужно проанализировать структуру компании и разработать организационную модель, соответствующую направлению и стратегиям роста. Во-вторых, необходим комплекс первоочередных мер по развитию навыков компании. Наконец, нужно добиться гармоничного сочетания четырех элементов архитектуры, связать стимулирующие рост процессы так, чтобы они способствовали наилучшей реализации стратегии (прежде всего это касается операционной деятельности и управления эффективностью).

Модель 6. Ставка на организацию

Эта модель — зеркальное отражение предыдущей. Сильные стороны такой компании — удачная организационная модель и развитие поддерживающих рост навыков и ресурсов. Однако топ-менеджеры считают, что стратегия вполне может вырасти из высокоэффективной организационной модели, поэтому посвящают всю свою энергию именно последней. Структура для них важнее стратегии.

Такие компании обычно добиваются успеха на ранних стадиях, пока внедряются масштабные инициативы, затрагивающие всю организацию (метод шести сигм, привлечение наиболее перспективных кадров, обучение). Но со временем отсутствие конкретной стратегии и ясного представления о направлении роста начинает сказываться на бизнесе таких компаний. Их рост замедляется, и они входят в фазу застоя, а в конечном итоге все процессы превращаются в подобие броуновского движения.

На наш взгляд, ставка на организацию встречается реже, чем на стратегию: она характерна для отраслей с низкими темпами роста или на стадии упадка, где руководители компаний менее склонны менять стратегию или предпринимать иные решительные действия. Показательный пример — компания Thermo Electron во времена братьев Хатсопулос[82], стратегия которой была обусловлена организационной структурой, а не наоборот.

Самое главное для такой компании — очнуться, пока не поздно. Ведь порой заставить руководителей пересмотреть направление роста и бизнес-стратегию может только чрезвычайная ситуация, требующая неотложных действий, создающая ощущение, что почва уходит из-под ног.

Модель 7. Сбалансированный рост

Эта модель куда совершеннее предыдущих. Имея в своем распоряжении четыре из пяти элементов архитектуры, компания находится в отличной форме и может сосредоточить свои усилия на жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Теперь главное — привести основные элементы архитектуры в соответствие друг с другом, чтобы рост был устойчивым.

Эта модель чаще всего встречается в компаниях, оказавшихся «на гребне волны». Им необходимы условия для дальнейшего успешного роста, чтобы продолжать расти и тогда, когда нынешняя «формула успеха» перестанет работать или когда истечет срок полномочий нынешнего руководства. Приоритетная задача таких компаний — создать механизм, который позволит систематически выявлять возникающие возможности, правильно распределять ресурсы для реализации преимуществ масштаба в будущем, то есть обеспечит долгосрочное развитие бизнеса.

Модель 8. Сбалансированный устойчивый рост

Эта модель — вершина нашей классификации. Работающая таким образом компания — редкая птица, настоящий лидер роста. Она не просто настроила свою стратегию и организационную модель на рост в соответствии с детализацией рынка. Ей также удалось создать надежную систему управления, позволяющую оперативно перестраиваться, реагировать на рыночные изменения.

Если посмотреть на тридцать лидеров роста, описанных в 1999 г. в «Алхимии роста», мы увидим, что лишь пять из них смогли сохранить быстрый рост и приспособиться к последовавшему экономическому спаду[83]. Столь незначительная доля успешных компаний говорит о том, как сложно поддерживать рост на протяжении десятилетий.

Теперь давайте перейдем к конкретному примеру. Он покажет, как важно оценить подготовленность компании к реализации программы роста и выявить элементы корпоративной архитектуры, которые необходимо усилить или сбалансировать.

История компании Unilever

В феврале 2000 г. компания Unilever объявила о реализации программы по увеличению своей рыночной доли путем корректировки портфеля продуктов и концентрации на развитии 400 ведущих брендов. Эта стратегия, получившая название «Путь к росту», должна была сопровождаться рядом других мер, таких как развитие новых электронных каналов продаж, создание полного производственно-коммерческого цикла, упрощение вспомогательных функций и продажа неприбыльных активов.

Пять лет спустя, когда выручка компании так и не перешагнула уровень 1999 г. и составила 41 млрд евро, Unilever признала свое поражение. Руководство компании заявило: «Наша стратегия „Путь к росту“ обеспечила высокую рентабельность и рост доходности, повысила эффективность капиталовложений и увеличила поток денежных средств, но она не стимулирует рост. Мы уступали нашу долю рынка»[84]. Действительно, рыночная доля Unilever ежегодно сокращалась на 2,9 %, в то время как темпы роста за счет приобретений (за вычетом продаж активов) составили 1,4 %, а за счет потенциала собственных активов — 1,7 %. Возвращаясь к трем двигателям роста, можно сказать, что у Unilever давали сбои такие двигатели, как потенциал собственных активов и увеличение доли рынка, в то время как рост за счет слияний и поглощений оставался на прежнем уровне[85]. Настало время посмотреть на себя в зеркало.

За пять лет Unilever в общей сложности потеряла долю рынка, равную по стоимости почти 8 млрд евро. Как ни парадоксально, это произошло в силу следования стратегии, главной целью которой было увеличение рыночной доли компании. Unilever совершила несколько ошибок. Направление роста было определено достаточно четко — оптимизация портфеля брендов в целях увеличения доли рынка, но это означало, что придется задействовать самый сложный из трех двигателей роста. К тому же у компании были выстроены не все необходимые элементы архитектуры. По сути, в то время Unilever следовала модели, которую мы назвали «стратегия без поддержки».

Предполагалось, что 400 оставшихся брендов обеспечат рост компании, но для них не сформулировали новые стратегии роста на нужном уровне детализации. По мнению аналитиков отрасли, Unilever уделяла слишком много внимания самим брендам и слишком мало — товарным категориям и рынкам отдельных стран. В итоге существенный рост многих брендов при освоении новых товарных категорий слишком часто происходил за счет других брендов компании в тех же категориях. Также ошибочным было мнение руководства Unilever, что размер компании автоматически даст ей преимущества в международном масштабе, например, в сфере снабжения или научно-исследовательских разработок. Многие усилия компании были сведены на нет из-за громоздкой организационной модели с двумя сопредседателями совета директоров, многозвенной системы управления со множественной подотчетностью и концентрации внимания на уровне региональных рынков.

В компании осознали эти недостатки: был назначен новый исполнительный директор Патрик Сеско (Patrick Cescau), и Unilever объявила о смене направления развития. В годовом отчете компании за 2005 г. выделены три области, которым необходимо уделить особое внимание:

«Во-первых, нужно повысить эффективность нашего портфеля за счет более четкого определения приоритетов и целенаправленного распределения ресурсов. Во-вторых, необходимо улучшить качество операционной деятельности, особенно в области маркетинга и работы с клиентами. И наконец, следует создать более гибкую организационную структуру, обеспечивающую корпоративное единство и объединенную общей стратегической целью, в которой нужные люди будут находиться в нужных местах, что будет способствовать качественной и быстрой реализации наших задач».

Компания начала с более четкого определения приоритетных областей роста, точно указав, «в каких странах и какие именно товарные категории, сегменты и бренды будут обеспечивать рост компании». Unilever приняла решение сосредоточить усилия на развивающихся рынках, включая Индию, Китай и Россию, и на таких товарных категориях, как товары для здоровья и средства личной гигиены. (Обратите внимание, что выбор именно этих товарных категорий был одним из факторов успеха Procter & Gamble.)

Наконец, понимая, что одной из причин провала программы «Путь к успеху» было отсутствие адекватной организационной структуры, Unilever перестроила свою организацию с учетом трех ключевых фундаментальных составляющих: товарных категорий, регионов и функций. Подразделения по товарным категориям стали отвечать за развитие брендов и разработку стратегий, а также за инновации в рамках ограниченного набора крупных проектов. Региональные подразделения занялись развертыванием брендов и внедрением инноваций на местных рынках, а также работой с покупателями. Функциональные подразделения были интегрированы в рамках программы One Unilever и подчинены единым принципам и стандартам ведения бизнеса. И наконец, компания отказалась от прежней необычной структуры управления с двумя председателями совета. В итоге она оказалась намного ближе к модели сбалансированного роста. Посмотрев на последние опубликованные данные, мы видим хорошие результаты: темпы роста и уровень доходности постепенно увеличиваются.

* * *

Теперь пришло время и вам посмотреть в зеркало. Какая из восьми моделей, приведенных в этой главе, лучше всего описывает вашу компанию? Как это отражается на расстановке ваших приоритетов в области роста?

Отражение в зеркале, возможно, встревожит вас, но поможет увидеть себя в новом свете. Нам известны случаи, когда руководители компаний делали из этого важные выводы, помогавшие им ускорить развитие компании и создать надежную архитектуру для роста.

Предлагаемая методика, подобно увеличительному стеклу, поможет руководству рассматривать любые вопросы, связанные с архитектурой организации. Мы не раз были свидетелями того, как в ходе проведения такого анализа возникали интересные обсуждения, на поверхность всплывала разница во взглядах и различные концепции тех или иных руководителей. В таких ситуациях одна из главных задач — поиск способов, позволяющих свести элементы корпоративной архитектуры воедино и создать последовательную модель.

В предыдущих главах мы описывали стратегический аспект корпоративной архитектуры. Теперь давайте перейдем к правой части схемы (см. рис. 11.1). В следующей главе мы намерены поговорить о детализированной организационной модели, а далее рассмотрим платформы реализации масштаба и преимущества, определяемые портфелем активов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.