Привычка №10: неумение воздавать по достоинству

Близкий родственник скрытности. Если вы не способны от­давать должное вкладу других людей в командный успех, не только сеете несправедливость, но и лишаете ваших сотрудни­ков эмоционального вознаграждения за успех. Они не могут рассчитывать на праздник или поздравления, поскольку вы от­ключили эту опцию. Они чувствуют себя забытыми, ненужны­ми, посторонними. И обижаются на вас. Лишить людей заслу­женного признания — вернейший способ погасить инициативу.

Лишая людей признания, мы лишаем их ощущения завер­шенности. Завершенность — важный элемент любых межлич­ностных отношений. Она проявляется по-разному — от тре­бующего душевных сил последнего прощания с любимыми и близкими до формального «Не стоит благодарности» в ответ на «Благодарю вас». Так или иначе, люди рассчитывают на завер­шенность, своего рода катарсис.

Признание — разновидность завершенности, логического конца. Оно подобно красивой ленте, обвивающей футляр с цен­ным подарком — успехом, достигнутым вами и вашей коман­дой. Без признания подарок словно обесценивается. Успех есть, но не доставляет полного удовольствия.

Так бывает и на работе, и дома.

На занятиях я спрашиваю участников: «Кто из вас считает, что должен научиться признавать чужие заслуги?» Восемь из десяти человек обычно поднимают руки.

А когда я прошу объяснить причины, ответы больше каса­ются самих отвечающих, чем тех, кому они отказывают в при­знании: «Я был слишком занят», «Я думал, что все обязаны хорошо работать», «Я не понимал, как это для них важно», «Меня никогда особенно не хвалили за хорошую работу; поче­му же нужно хвалить их?»

Обратите внимание на то, как агрессивно звучит местоиме­ние первого лица. Это типичное свойство успешных людей. Они преуспели благодаря сосредоточенности на самих себе — на своей карьере, своих результатах, своем продвижении, своих потребностях. Но преуспевающий человек и лидер — не одно и то же. Он становится лидером, когда смещает внимание со своей персоны на других.

Один мой клиент научил меня замечательной методике ис­правления этого недостатка.

Он составил список всех значимых для него групп лю­дей (родные и близкие, друзья, подчиненные, клиенты и так далее).

Записал имена всех важных представителей каждой группы.

Дважды в неделю, в среду вечером и в пятницу во вто­рой половине дня, он просматривал списки и спрашивал себя: «Сделал ли кто-нибудь из этих людей нечто заслу­живающее моей признательности?»

Если ответ был положительный, он спешил выразить признательность по телефону, по электронной почте, голосовым сообщением или запиской. В случае отрица­тельного ответа он не делал ничего, так как не хотел притворяться.

Всего за год репутация этого человека как справедливого ру­ководителя проделала эволюцию от неудовлетворительной до превосходной. Он сам удивился, как быстро это произошло.

Из всех недостатков поведения в профессиональной и част­ной жизни наше пренебрежительное обращение, вероятно, осо­бенно глубоко запечатлевается в сознании тех, кому мы не воз­даем должного. Но есть привычка еще хуже.