Этап 2 Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам
Этап 2
Сравнительная оценка предложений с использованием одинакового подхода и подготовке к переговорам
Ваша основная задача в роли покупателя — удовлетворить потребности вашей организации при минимуме расходов. Другими словами, вам необходимо всячески способствовать тому, чтобы ваша организация получила максимально возможную прибыль. Разумеется, приобрести что-то нужное по низкой цене — задача весьма непростая. При оценке имеющихся вариантов вам придется учитывать как потребности вашей компании, так и требования, предъявляемые вами к поставщикам. Если какие-то из ваших требований однозначны и не допускают вариантов, исключите тех поставщиков, которые не в состоянии их выполнить. После этого вы можете изучить оставшиеся варианты, которые сочтете приемлемыми в целом. Сравните их, используя по возможности одинаковый подход к их оценке.
Оценка предложений
Оценивая варианты предложений различных поставщиков, вам следует тщательно анализировать факторы, влияющие на расходы, прибыль и риски по данной сделке. Поскольку факторы такого рода довольно часто находятся во взаимосвязи, этот анализ позволяет сформировать базу для дальнейшего сравнения. К примеру, выбор в пользу более качественного оборудования, несмотря на его относительно высокую стоимость, позволит рассчитывать на низкие амортизационные расходы, надежную работу, повышенную отдачу и бережное отношение к окружающей среде.
Лучший способ выбрать оптимальное решение — учесть все значащие факторы в совокупности их взаимоотношений. Для этого может понадобиться масса времени, мощные компьютеры и сложные математические расчеты. Если вы хотите, чтобы ваш выбор был управляемым, необходимо в какой-то мере упростить саму процедуру, — например, учитывать только те факторы, которые непосредственно влияют на привлекательность того или иного варианта и могут быть достоверно измерены или оценены. Рассмотрите, каким образом эти факторы влияют на расходы, общий уровень доходности и т. п. Это означает, что вам следует оценить степень влияния каждого фактора в одних и тех же единицах, к примеру, в долларах США.
Пример
Несмотря на то что покупка качественного оборудования должна обеспечить более продолжительную эксплуатацию, скажем, 15 лет вместо 10, необходимо оценить, насколько эффективными будут ваши инвестиции на самом деле. Быстрое развитие технологий или существенные изменения, происходящие на рынке, могут означать, что реальная польза от эксплуатации этого оборудования будет ощутима в течение только пяти лет. В этом смысле его высокое качество уже не будет иметь практической ценности по истечении этого срока.
Вместе с тем эксплуатация высококачественного оборудования позволяет снизить расходы на его техническое обслуживание. Если ежегодная экономия на техобслуживании составит 12 500 долларов, то за пять лет беспроблемной эксплуатации общая стоимость такого оборудования вырастет на 62 500 долларов.
Сложность всесторонней оценки достоинств различных поставщиков и их предложений толкает многих покупателей на путь наименьшего сопротивления. Цена — главное, чему они в таких случаях уделяют основное внимание. Действительно, несложно предположить, что, заплатив 150 000 долларов вместо 162 500, они экономят 12 500 долларов.
Для того чтобы сравнить предлагаемые варианты наиболее объективно, вам, возможно, понадобится информация более полная, чем та, которой вы уже располагаете. В простых случаях достаточно каких-то печатных материалов — при необходимости можно потребовать уточнений и разъяснений в письменном виде. В более сложных ситуациях без переговоров не обойтись. Многие поставщики неохотно предоставляют подробную информацию относительно технических аспектов своей продукции, опасаясь, что этим могут воспользоваться конкуренты. Они изначально предпочитают занять сдержанную позицию, предоставляя только минимально необходимую информацию. Такие поставщики заинтересованы в том, чтобы отхватить самый большой кусок вашего пирога, однако сами не спешат делиться чем-либо до того, как начнутся предметные переговоры.
Напоследок еще один момент, который следует учесть: довольно часто решения о покупке основываются не на фактах, а на суждениях, имеющих некую эмоциональную окраску. Старайтесь не забывать об этом, особенно если ваши рабочие контакты с теми или иными поставщиками перешли в дружеские отношения. Не исключено, что другие поставщики, к которым вы менее расположены в социальном плане, могут предложить вашей компании более качественные продукты или услуги.
Какими возможностями вы располагаете накануне переговоров?
Сосредоточьте внимание на факторах, которые могут повлиять на итоги предстоящей сделки, и сравните варианты в плане общих расходов. Вы должны заранее определить, какие условия могут подлежать обсуждению в ходе переговоров. Иначе говоря, необходимо определить ряд позиций, по которым вы сможете пойти на уступки или принять изменения. Имеются в виду изменения, влияющие на расходы, уровень риска или дохода. Предположим в качестве примера, что вы готовы оговаривать следующие условия:
Оплата: Вы могли бы согласиться на предварительную оплату.
Сроки поставки: Вы предпочли бы, чтобы оборудование было поставлено в кратчайшие сроки, поскольку это позволит вам быстрее начать производство.
Обслуживание: Вы были бы готовы обсудить с поставщиком возможность подписания договора на обслуживание.
После этого необходимо определить рамки, в пределах которых вы и поставщик могли бы пойти навстречу друг другу по тем или иным пунктам и условиям сделки.
Оплата: Вы готовы сделать предоплату в размере до 50 %.
Сроки поставки: Поскольку подготовка к пуску производства займет не менее шести месяцев, вы ничего не выгадаете, добиваясь поставки ранее этого срока. В то же время вы наверняка понесете потери, если поставка будет осуществлена с опозданием.
Обслуживание: Вы готовы подписать договор на обслуживание на срок до пяти лет.
После того как вы определите степень гибкости вашего подхода к обсуждению условий, следующей задачей будет оценка тех последствий, которые могут иметь для вас принятые изменения. Вырастут ваши расходы или снизятся? Что будет с валовым доходом? Можете ли вы рассчитывать на то, что риск, которому подвержен ваш бизнес, снизится? Попытайтесь по возможности отразить все эти изменения в денежном выражении:
Оплата: Предоплата означает определенные расходы и вероятность риска. Если для 50 %-ной предоплаты в адрес продавца в сумме 200 000 долларов вы берете кредит на 30 дней из расчета 10 % годовых, вам придется заплатить банку 1 667 долларов в виде процентов.
Сроки поставки: В случае нарушения сроков поставки каждый месяц просрочки сверх изначально оговоренного срока в шесть месяцев обернется для вас потерями в 12 500 долларов.
Обслуживание: По контракту на обслуживание, подписанному со сторонней организацией, вам придется платить 25 000 долларов в год. Вы считаете, что это максимальная сумма, которую можно платить поставщику по договору на обслуживание.
План переговоров поможет вам держать все под контролем
Существует множество факторов и аспектов, подлежащих анализу в процессе подготовки к переговорам. Необходимо составить как можно более полное представление о происходящем, чтобы вы точно представляли свои возможности для маневра, степень свободы действий и негативные последствия, которые могут иметь место в случае, если вы не достигнете соглашения по каким-либо пунктам. Вам также необходимо предвидеть, каким образом изменится ваша позиция на переговорах в обстоятельствах, когда по одному из пунктов вы получите больше или меньше, чем ожидали. Важно постоянно оставаться в курсе событий, поскольку это позволит вам расширить возможности обеих сторон в поиске и распределении дополнительных выгод от сделки. Заранее составленный план переговоров также поможет вам захватить инициативу и сыграть более активную роль в обсуждении проблемных вопросов.
Этапы подготовки плана переговоров
Предлагаются следующие этапы:
1. Составьте список всех вопросов, которые, по вашему мнению, могут возникнуть в процессе переговоров, — по срокам, цене, характеристикам, гарантиям, оплате, аппаратному и программному обеспечению, а также объему или количеству поставок. Внесите в этот список не только пункты, уже включенные в предложение поставщика, но и вопросы, которые также могут иметь к нему отношение. Это может быть возможность аренды вместо покупки, другая цена продукции, если та будет поставлена позднее первоначально оговариваемого срока, бывший в употреблении товар, сдаваемый в счет оплаты нового, вопросы сервиса, отсутствующие в предложении, установка, обслуживание и обучение персонала.
2. Для того чтобы точнее оценить степень гибкости, с которой вы можете приступить к переговорам, следует определить, есть ли что-то полезное для вас из того, что еще не включено в предложение. Кроме того, рассмотрите вероятность и последствия того, что сделка может вообще не состояться. Это также поможет оценить возможную свободу ваших действий и варианты приемлемых решений.
3. Оцените последствия изменений в первоначально оговоренных условиях. Это позволит вам выделить приоритетные пункты, имеющие для вас наибольшее значение в денежном выражении и отделить их от менее важных, не угрожающих потерей значительных средств.
4. Попытайтесь определить, какую свободу действий имеет поставщик в процессе обсуждения различных пунктов сделки. Располагает ли он какими-либо альтернативными решениями, о которых вам неизвестно?
5. Попытайтесь понять, каким образом изменения в первоначальных условиях контракта могут повлиять на поставщика. Несмотря на то что вам будет непросто определить это во всех подробностях, наличие как можно более полной информации облегчит вам поиск вариантов, позволяющих добиться дополнительной выгоды от сделки.
Многим из нас не стоит полагаться на свою память и держать в голове все цифры, которые могут понадобиться в процессе переговоров. Это еще одна причина для того, чтобы составить полноценный план переговоров. Один из вариантов такого плана может выглядеть следующим образом:
Для того чтобы определить, по каким еще пунктам существует возможность договориться, т. е. найти дополнительные точки соприкосновения и получить обоюдную выгоду, информация, представленная выше, должна быть дополнена аналогичной информацией о поставщике.
Какими возможностями располагает поставщик накануне переговоров?
Изучите внимательно план переговоров для того, чтобы определить, по каким пунктам, по вашему мнению, поставщик способен занять более гибкую позицию. Попытайтесь также оценить, на какие уступки он может пойти и во что это ему обойдется. Это также позволит получить дополнительные выгоды, которые возможны при соответствующих изменениях договора так, чтобы соблюдалось одно из следующих условий:
• Ваши расходы, связанные с обсуждаемыми дополнительными обязательствами или ответственностью, были ниже расходов второй стороны.
• Ваша дополнительная прибыль будет выше соответствующей прибыли поставщика.
• И вы, и поставщик получите дополнительную прибыль.
Рассмотрим следующий пример:
Условия оплаты: Поставщик пользуется заемными средствами из расчета 8 % годовых, тогда как вы платите банку 10 %. Таким образом, вы ничего не выгадаете, делая предоплату.
Сроки поставки: Если вы получите оборудование раньше оговоренных сроков, то сможете и начать производство раньше. В этом случае ваши заработки увеличатся на 12 500 долларов в месяц. Если вы сможете начать на три месяца раньше, это принесет вам дополнительные 37 500 долларов. Предположим, что поставка оборудования на три месяца раньше договорного срока обойдется поставщику в дополнительные 15 000 долларов. В этих условиях дополнительная выгода, полученная вами, составит разницу в 22 500 долларов.
Договор на обслуживание: Поставщик предлагает вам годовой договор на обслуживание стоимостью в 22 200 долларов и соглашается снизить эту цифру до 18 750 долларов при условии, что вы заключите с ним пятилетний договор, который в итоге обойдется вам в 93 750 долларов (5 х 18 750). Предположим, что аналогичное предложение сторонней организации будет стоить 25 000 долларов в год, а пятилетний контракт — 125 000. Таким образом, ваше согласие на предложение поставщика принесет вам дополнительную выгоду 31 250 (125 000 — 93 750).
Очередная проблема — воспользоваться на практике подобного рода полезной информацией. Самый простой путь — обратиться к поставщику с просьбой уточнить, что именно он мог бы добавить к своему предложению. Это можно сделать либо непосредственно в ходе переговоров, либо при неформальных контактах.
Такую просьбу важно сформулировать правильно, так, чтобы вы не выдали себя. Ваши вопросы могут содержать сведения, которые поставщику необязательно получать до срока. Например, вы непроизвольно дадите ему знать о вашей готовности сделать предоплату в случае ускорения поставки, если спросите: «Не могли бы вы поставить товар до срока, указанного в предложении, и если да, то сколько это будет стоить?». В таких условиях поставщик может попытаться выяснить, насколько это важно для вас, и потребует каких-либо уступок независимо от того, понесет ли он дополнительные расходы. (В разделе «Этап 3. Стратегия» мы будем подробнее рассматривать, каким образом могут повлиять на итоги переговоров те или иные формулировки.)
Теперь вы можете расширить представленный план переговоров, добавив в него две новые колонки.
Изменяемая величина
Предложение
Степень гибкости
Стоимость
Степень гибкости подхода продавца
Стоимость для продавца
Проанализируйте положение продавца
Переговоры — своеобразная игра, в которой принимают участие, по меньшей мере, две стороны. Поэтому для вас очень важно собрать как можно больше информации о второй стороне. Кроме того, поскольку переговоры проводят не компании и организации, а люди, их представляющие, вам нужно узнать как можно больше о человеке, который будет непосредственно вести с вами дела. Какое положение он занимает в своей организации? Насколько широкими полномочиями он наделен? Кто еще будет участвовать вместе с ним в переговорах?
Вам также следует учитывать все культурные аспекты и различия, которые могут повлиять на развитие ситуации. Это не обязательно означает, что вам придется разговаривать на иностранном языке или знать, какие блюда относятся к религиозным табу в понимании человека, с которым вы ведете переговоры. Вместе с тем необходимо помнить и о сосуществовании различных социально-политических особенностей в одной и той же стране. В вашей собственной стране также присутствует широкое многообразие общественных интересов, как, например, между людьми с техническим образованием и гуманитариями или между теми, кто работает в государственном и частном секторах.
Как уже упоминалось, еще одна проблема, с которой сталкиваются продавцы, — отношение к ним самих покупателей. Иногда можно услышать примерно такое: «Раз покупатели — мы, то пусть они подстраиваются под нас!» Почему же это так? Вы ведете переговоры с поставщиками в надежде, что сможете удовлетворить насущные потребности и улучшить собственные дела. Это означает, что вы зависите от них.
Старайтесь всячески избегать конфликтов, вызванных культурными различиями, — для этого вам потребуется вся ваша проницательность и гибкий подход к любой подобной ситуации. Кроме того, проницательность и гибкий подход помогут вам облегчить общение между сторонами и создадут обстановку открытости, доверия и взаимопонимания. Попробуйте взглянуть на проблему глазами представителя второй стороны. Каковы его потребности и цели? Сильные и слабые стороны? Какова может быть его реакция на тот или иной ваш ход? Куда это может завести вас, и как вы выйдете из сложившейся ситуации? Разумеется, невозможно все предусмотреть и подготовиться к любому повороту событий, как и невозможно оценить все без исключения варианты. Действительность полна неожиданностями. Предположим, ваш план провалится, а поставщик прибегнет к подходу, радикально отличающемуся от того, на который вы рассчитывали. Что делать в таком случае? Остается просто признаться самому себе, что вы участвуете в переговорах, к которым не сумели должным образом подготовиться. При этом получаемые вами новые сигналы или информация могут совершенно радикальным образом изменить вашу позицию. Здесь целесообразно взять паузу, свежим взглядом оценить сложившуюся ситуацию и затем продолжить переговоры.
После того как вы пройдетесь по своим записям, рассмотрите и то, как изменилась позиция поставщика. Возможность взглянуть на переговоры под другим углом позволит вам лучше понять все имеющиеся варианты и определить, что именно может вызвать сопротивление продавца. Задействуйте радикальное мышление, техника которого описана в разделе «Переговоры с точки зрения продавца».
Подводя итоги, отметим, что анализ позиции продавца позволит вам понять, что следует ему предложить в качестве ответного шага в пользу ваших интересов. Переговоры — процесс, состоящий из взаимных уступок, поэтому избегайте распространенной ошибки, когда одна из сторон использует силовое давление или прибегает к угрозам. Углубление сотрудничества, создание обстановки открытости и доверия — лучший способ получить дополнительные выгоды.
С кем вести переговоры?
После того как вы изучите предложения разных поставщиков, у вас останется несколько компаний, с которыми вы захотите познакомиться поближе. В какой же последовательности лучше всего встречаться с ними?
Многие покупатели предпочитают встречаться с наиболее перспективным, по их мнению, поставщиком, в самую последнюю очередь, считая все предшествующие переговоры лишь репетицией. Такой подход позволяет упорядочить собственные мысли и аргументы до встречи с поставщиком, на котором покупатель предполагает остановить свой выбор. В свою очередь, этот поставщик получает преимущественную возможность заключить контракт.
Другие покупатели предпочитают проводить параллельные переговоры отчасти для того, чтобы сэкономить время, отчасти для того, чтобы держать в постоянном напряжении продавцов. Такие покупатели дают понять каждому поставщику, что переговоры с ним предстоят серьезные и что одновременно такие же переговоры ведутся с его конкурентами.
Как поступить с информацией, техническими решениями и предложениями, поступившими от разных поставщиков? Следует ли хранить все это в тайне, занимая нейтральную позицию, или можно проинформировать того или иного поставщика о сути предложений, сделанных его конкурентами? В этом смысле мнения о том, что морально и этично, а что нет, расходятся. Некоторые покупатели считают своим моральным долгом воспользоваться конкуренцией по максимуму. Они полагают, что если поставщик А представил им конкретное техническое решение их проблемы, то они обязаны ознакомить с этим решением и остальных, давая им таким образом возможность «конкурировать в равных условиях». Они также думают, что если поставщик желает соблюсти конфиденциальность в отношении своего предложения, то он обязан предупредить об этом покупателя.
Другие покупатели уверены, что тот поставщик, который потратил время, задействовал ресурсы и представил ему решение проблемы, располагает необходимым ноу-хау и творческим потенциалом и заслуживает того, чтобы именно ему предоставили возможность реализовать это решение. Такие покупатели считают воровство технологий недальновидной практикой, угрожающей испортить отношения с первоклассными поставщиками, которые воздержатся от дальнейших контактов.
Еще одним недостатком передачи информации одного поставщика другому является то, что поставщики, стремящиеся копировать идеи конкурентов, скорее всего не располагают достаточным опытом для реализации этих идей, а потому затея может вообще провалиться. Более того, покупатель, который распространяет таким манером конфиденциальную информацию, рискует прослыть ненадежным — его поставщики могут сказать: «Если он так легко делится со мной секретами моих конкурентов, будет ли он хранить в тайне информацию, которую я ему передам?»
Подход, который вы изберете, будет в дальнейшем определять ваши отношения с поставщиками. Это нелегкий и неоднозначный выбор — правила и принципы разнятся от поставщика к поставщику и от ситуации к ситуации. К примеру, правила соревновательных торгов, действующие в ЕС, включают положение о защите производственно-технологических секретов. Нарушение этого положения грозит внушительными штрафами.
Некоторые покупатели подходят к решению проблемы с другой стороны. Они предварительно заказывают проведение маркетинговых исследований и получают право пользоваться информацией по своему усмотрению, поскольку она была оплачена ими.
В процессе общения с поставщиками вы должны соблюдать конфиденциальность в той степени, в которой этого требует каждая конкретная ситуация. Спросите себя, какими бы вы хотели видеть переговоры — сотрудничеством или соперничеством.
Примеры
Продемонстрируем, как можно передать одну и туже информацию двумя разными способами. В процессе переговоров вам чаще приходится выбирать путь, по которому следует двигаться дальше, а не задумываться над тем, нужно ли вообще продолжать движение.
«Вы предложили использовать бетонную конструкцию, но нам бы хотелось, чтобы вы рассмотрели ее альтернативный вариант из стали. Как нам говорили, это позволит значительно снизить расходы на строительство здания фабрики. Не могли бы вы сделать эскиз с учетом таких изменений? Нам также хотелось бы знать, как это отразится на стоимости строительных работ, сроках и будущих расходах по обслуживанию? Каков будет срок эксплуатации такого здания, и какие страховые выплаты нам предстоят?»
«Ваш конкурент предоставил нам чертежи и смету, согласно которым использование стального каркаса выглядит вполне приемлемым с точки зрения расходов. Мы дадим вам копии всех материалов, чтобы вы смогли определиться со своей ценой по такому варианту».
Что нужно обдумать до начала переговоров
К любой встрече, на которой будут обсуждаться какие-либо вопросы, необходимо подходить с конкретно поставленной целью. Переговоры могут затянуться, и потребуется принять ряд решений до того, как вы придете к соглашению. Кроме того, вам следует поставить перед собой альтернативную цель на случай, если вы не сумеете достичь основной.
Умышленное затягивание времени
Многие участники переговоров не ориентированы на результат. В таких случаях обсуждения длятся часами и зачастую оканчиваются ничем. Неподготовленным переговорщикам почти всегда не хватает времени, и, когда решение наконец принимается, им кажется, что оно было поспешным. Нехватка времени может заставить обе стороны пересмотреть поставленные ими цели и понизить планку, что приносит иногда больше вреда, чем пользы. С другой стороны, вы можете сознательно использовать стратегию затягивания времени. Поставить партнера по переговорам в жесткие временные рамки — известный прием, с помощью которого можно добиться от него согласия. Если он заинтересован в сделке больше вас, то окажется психологически подавленным и может сдать какие-то позиции или поступиться частью своей прибыли только для того, чтобы уложиться в сроки.
Пример
В конце мая заказчик связывается с аналитиком и интересуется, может ли тот провести исследования определенного сегмента рынка. Этот проект запланирован на конец августа. В начале июня стороны встречаются для того, чтобы обсудить подробности. Аналитик формулирует свое предложение и пытается добиться от заказчика принятия окончательного решения. Заказчик заявляет, что все зависит от организационного комитета, который еще не дал ему своего одобрения. При этом он дает понять аналитику, что проект непременно будет запущен. Затем заказчик спрашивает: «Если вы получите от нас подтверждение в конце лета, сможете ли вы начать работу над проектом в конце августа — начале сентября?»
Аналитик отвечает, что такой график его устраивает. В начале августа, не получив никаких известий от заказчика, аналитик звонит ему, чтобы узнать, было ли принято решение о начале проекта. Ему говорят, что организационный комитет собирается принять окончательное решение в течение недели. Проходит неделя, новостей нет. Он ждет еще три дня, затем снова звонит заказчику.
Заказчик отвечает:
— Мы попытаемся начать как можно быстрее. Вы по-прежнему можете провести исследования в начале сентября?
— Да, я сделал все возможное, чтобы зарезервировать это время для вас.
— Замечательно! Кстати, мы еще не обсудили стоимость ваших услуг.
— Все указано в моем предложении, которое я предоставил вам в начале июня.
— Да, я помню, однако та цена слишком высока для нас. Мы не закладывали так много в бюджет, к тому же у нас есть и другие предложения, по которым запрашивают меньше. Вы хотите 13 750 долларов, а мы можем заплатить не более 8 750.
Аналитик застигнут врасплох. Он уже рассчитывал на этот заказ. Если он его не получит, у него может не быть другой работы в течение нескольких недель. Его положение незавидно — выбор между молотом и наковальней. Прекрасно понимая, что 8 750 долларов лучше, чем ничего, он соглашается.
Похоже, заказчик оказался расторопнее и проявил изрядную находчивость!
Однако что происходит дальше? Аналитик чувствует, что его провели. Естественная реакция обманутого человека — отомстить. Он больше не захочет иметь никакого дела с этим заказчиком. В свою очередь, заказчик, которому очень нужны результаты исследований, обнаруживает, что получил весьма посредственные материалы. В отчете аналитика больше вопросов, чем ответов. Хуже того, отчет настолько плох, что принять какое-либо разумное решение на основе содержащихся в нем выводов просто невозможно. Зато обошелся недорого!
Где проводить переговоры?
Выберите подходящее место для проведения переговоров. Возможно, в своем собственном офисе вы будете чувствовать себя увереннее. Вы также сэкономите время на переездах и будете всегда иметь под рукой нужные документы и техническое обеспечение. Все это в какой-то мере поможет вам захватить инициативу в процессе переговоров.
В то же время переговоры, проводимые на территории второй стороны, имеют свои преимущества: при необходимости вы можете потянуть время, сославшись на то, что не располагаете какими-то важными документами или информацией. Кроме того, у вас будет возможность составить впечатление о производственных мощностях поставщика, степени их загруженности и количестве готовой продукции на складе. Вы также сможете встретиться с сотрудниками компании поставщика, которые не принимают участия в переговорах, но тем не менее представляют для вас интерес.
Повестка дня
Вы всегда должны иметь заранее составленную повестку дня. Это могут быть ваши личные заметки, не предназначенные для глаз продавца, либо бумаги, подготовленные заранее вместе с ним. Совместно выработанная повестка позволит продавцу лучше подготовиться к переговорам, обдумать ответы и принять решения.
С другой стороны, если вы хотите избежать длительных дискуссий с продавцом, то можете попытаться использовать элемент неожиданности, предложив, например, такую повестку, которая просто выбьет почву у него из-под ног. Однако, чтобы не попасть в аналогичную ситуацию самому, а также для того, чтобы как можно лучше подготовиться к переговорам, следует заранее попросить продавца предоставить вам его проект повестки дня.
Распределение ролей в команде, участвующей в переговорах
Если предмет переговоров достаточно серьезен для того, чтобы участие ваших коллег было экономически оправданным и целесообразным, следует сформировать команду переговорщиков, которые помогут вам представлять интересы вашей компании. Отбирая участников, необходимо назначить каждому определенную роль. В ходе переговоров возможны ситуации, когда одному человеку будет очень сложно вести дискуссию, слушать других, усваивать новую информацию и анализировать происходящее. Кроме того, важно следить за всеми поворотами в развитии событий и досконально разбираться в различных аспектах предмета переговоров. Впрочем, коллективное ведение переговоров также имеет свои сложности, особенно если команде недостает дисциплины, а роли распределены нечетко.
Традиционное распределение ролей — ведущий переговорщик, технический эксперт, экономический советник, юрист и т. д. — далеко не всегда отвечает требованиям ситуации. Роль лидера команды переговорщиков отчасти напоминает роль, которую играет дирижер оркестра. Он берет на себя инициативу в обсуждениях, говорит от лица группы, принимает решения и определяет, кому и когда вступать в дискуссию. Лидер должен отвести остальным участникам команды примерно такие второстепенные роли:
• Наблюдатель, главная задача которого — слушать, что говорят остальные участники переговоров, следить за происходящим и делать подробные заметки. Он должен использовать перерывы, возникающие в ходе переговоров, для того, чтобы подвести итоги очередной стадии, сообщить остальным об открывающихся перспективах, поделиться своими впечатлениями об ответных действиях продавца и сигналах, которые исходят от него, а также о том, насколько соответствует ход переговоров ранее принятому плану. Поскольку этому члену команды приходится главным образом слушать и наблюдать, он, как никто другой, может составить наиболее полную картину происходящего.
• Аналитик, который будет оперативно обрабатывать и осмысливать поступающую информацию с точки зрения ее полезности, экономической целесообразности и возможности принятия решений по обсуждаемым проблемам. Этот член команды главным образом выступает в качестве ее штурмана.
• Заместитель лидера группы, который при необходимости может взять на себя обязанности главного переговорщика, предоставив лидеру возможность осмыслить поступившую информацию или просто сосредоточить свое внимание на том, что говорит и как ведет себя продавец.
Каждый член команды может играть две или более ролей, — например, выступать в качестве эксперта сразу в нескольких областях. Тем не менее только лидер имеет право определять, кто из его коллег должен выйти на передний план в тот или иной момент переговоров. Кроме того, только лидер может принимать все самые ответственные решения.
Члены команды должны заранее согласовать систему сигналов, с помощью которых они смогут общаться друг с другом в ходе переговоров. Каждый из них должен знать, как предупредить остальных, если лидер начнет испытывать трудности, перестанет замечать подаваемые ему знаки или попадет в ловушку, подготовленную продавцом. В таких случаях участники переговоров могут обмениваться записками, незаметно подталкивать друг друга под столом, общаться шепотом и т. п. В самых сложных ситуациях можно предложить небольшой перерыв, объявив что-то вроде: «Я не согласен! Нам нужно посоветоваться».
Прежде чем перейти к обсуждению очередного пункта, лидер может обратиться к своей группе с вопросом: «Есть ли у кого-то замечания или вопросы? Можем ли мы продолжить? Будем принимать решение или сделаем перерыв?». Такая тактика позволит остальным вести себя в соответствии с ситуацией.
Привлечение сторонних экспертов
В случаях, когда представители компании, ведущей переговоры, не располагают какими-либо специальными знаниями или опытом, возможно привлечение сторонних экспертов или консультантов. Таких экспертов приглашают для разрешения проблем технического характера или проведения всевозможных консультаций, позволяющих разобраться в юридических аспектах сделки или в национальных особенностях ведения бизнеса в той или иной стране. Помните, что лучше всего получать советы юристов и других экспертов до подписания контракта.
Этап 2: подведение итогов
1. Оценка различных предложений.
• Какие факторы необходимо принять во внимание? Рассмотрите потенциальные расходы, прибыль и риски.
• Оцените, каким образом эти факторы повлияют на общую прибыльность вашей компании.
• Проведите сравнительный анализ альтернативных вариантов. Нуждаетесь ли вы в дополнительной информации? Как ее получить?
2. Какими возможностями вы располагаете накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых вы можете согласиться на изменение условий сделки?
• Какие изменения могут быть максимально допустимы? На какие уступки вы готовы пойти?
• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для вашей компании?
• План переговоров поможет вам держать ситуацию под контролем.
3. Какими возможностями располагает продавец накануне переговоров?
• Существуют ли какие-либо факторы, ради которых он может согласиться на изменение условий сделки?
• Какие изменения могут быть максимально допустимы для продавца? На какие уступки он готов пойти?
• Какие последствия будут иметь изменения условий сделки для продавца?
• Каким образом лучше всего это выяснить — в ходе переговоров или через неофициальные контакты?
4. В каком положении находится продавец?
• С кем вы будете вести переговоры? Какими полномочиями наделен этот человек? Кто принимает решения в компании, которую он представляет?
• Каковы характеристики культурного уровня второй стороны?
• Каковы цели и потребности второй стороны? Слабые и сильные стороны? Какими аргументами вы можете воспользоваться в ходе переговоров?
• Как будет вести переговоры ваш оппонент? Ознакомьтесь с его планом или, по крайней мере, попытайтесь представить, каким он может быть.
• Что еще вы можете ему предложить для того, чтобы быстрее достичь поставленных целей? (См. пункт 3.)
5. С какими поставщиками следует вести переговоры? Какую тактику выбрать?
• В какой последовательности следует встречаться с потенциальными поставщиками?
• Какого рода информацией вы должны поделиться с каждым из них относительно предложений их конкурентов?
• Есть ли у вас четкая стратегия? Какой подход вы изберете, если вам придется торговаться? Чем вы готовы поступиться ради того, чтобы получить желаемое?
6. Что нужно обдумать до начала переговоров?
• Какова ваша главная цель? Есть ли у вас второстепенные и альтернативные цели?
• Какие временные факторы актуальны для данной сделки? Какими сроками ограничена вторая сторона? Следите за тем, чтобы у вас всегда было достаточно времени.
• Где должны проходить переговоры? Есть ли у вас повестка дня?
• Отобраны ли другие участники в группу, которая будет вести переговоры? Какие роли им отведены?
• Нуждаетесь ли вы в помощи сторонних экспертов? Проясните все юридические аспекты сделки до подписания контракта.
• Какие правовые нормы и принципы могут быть применимы в случае возникновения споров? Нужно ли получать какие-либо лицензии или разрешения?
• Оцените все возможности получения дополнительных выгод и будьте готовы взять инициативу в свои руки.